При проектировании организации приходится сталкиваться с такими объектами как бизнес-процессы и функции. Давайте рассмотрим эти понятия подробнее.
Классическое определение функции выглядит следующим образом.
Функция – устойчивая совокупность однородных специализированных работ (действий, операций), способность реализации которых поддерживается в компании.
Что касается процессов, то в настоящее время различными специалистами по организационному проектированию сформулированы несколько различающихся определения бизнес-процессов. Давайте рассмотрим основные из них.
Основная идея бизнес-процессов это переход от узкого разделения труда по операциям, функциям к производственным процессам в целом. Существует множество определений или интерпретаций базовой категории процессного подхода. К сожалению, не только мнения авторов по этому вопросу не сходятся, но число этих мнений превышает количество авторов. Приведем основные из определений. Бизнес-процесс это:
— совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя;
— серия операций (видов деятельности), которые осуществляются над исходными материалами (вход процесса), увеличивают его ценности и приводят к определенному результату (выходу процесса). Ценность исходного материала увеличивается за счет применения квалифицированного руда и знаний;
— система последовательно-параллельных действий (шагов, работ), направленная на создание стоимости в компании путем производства материального или нематериального продукта для внутреннего или внешнего потребителя – клиента бизнес-процесса;
— это поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов, вероятно, от одного отделения к другому;
— логичный последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы поставщика, создает ценность и выдает результат потребителю;
— это устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя;
— цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения.
Из приведенных определений и смысла вкладываемого консультантами практиками в данные понятия, бизнес-процессы и функции можно охарактеризовать следующим образом:
— бизнес-процессы и функции состоят из работ;
— различие между бизнес-процессами и функциями заключается в различии способов объединения работ и используемых элементов для их описания;
Таблица 2.1 – Характеристики работ составляющих бизнес-процессы и функции
В совокупности представляют
широкопрофильный вид деятельности на выходе которого получается результат, обладающий ценностью для потребителя;
Содержат описание «входов» и «выходов».
Функция является частью бизнес-процесса и при этом может входить в различные бизнес-процессы (рисунок 2.1).
Рисунок 2.1 – Бизнес-процессы и функции
Анализируя указанные определения можно отметить, что в зависимости от задач внимание авторов акцентируется лишь на одном или нескольких свойствах бизнес-процесса. Тем не менее, при всем многообразии определений этого понятия, существует ряд элементов, которые входят в состав каждого бизнес-процесса. Как отмечают Хаммер М. и Чампи Д., можно говорить о типичных характеристиках, присущих бизнес-процессам вне зависимости от того, какая организация рассматривается.
Во-первых, общую схему бизнес-процесса любой организации можно представить так, как показано на рисунке 2.2.
Так же если говорить о составе бизнес-процесса, то каждый бизнес-процесс состоит из следующих основных элементов: владельца процесса; внешнюю среду процесса; технологии процесса; системы показателей процесса; управление процессом; ресурсы процесса.
Рисунок 2.2 – Общая схема бизнес-процесса
При описании окружения бизнес-процесса приходится его входы и выходы делить на два типа: первичные и вторичные. В результате такого деления получаются первичные и вторичные входы, а также первичные и вторичные выходы.
Это делается для того, что бы не нарушать принцип Парето 20 на 80. Дело в том, что когда описывается окружение бизнес-процесса количество различных входов и выходов оказывается очень большим, в результате чего описанное окружение получается чрезвычайно большим и насыщенным. На это уходит много времени и сил и при этом малосущественная для анализа и принятия решения информация будет сильно мешать, что в дальнейшем может привести к не успешности проекта по оптимизации деятельности компании. Для того, что отделить существенное от несущественного используется деление входов и выходов бизнес-процесса на первичные и вторичные. Для этого что бы провести такое разделение нужно воспользоваться следующими определениями, приведенными в таблице 2.2 и примерами.
Таблица 2.2 – Характеристики первичных и вторичных входов и выходов бизнес-процесс.
Определение и характеристики
• Основной результат, ради которого существует бизнес-процесс.
• Определяется целью, назначением бизнес-процесса.
• Побочный продукт бизнес-процесса, который может быть востребован вторичными клиентами.
• Не является основной целью бизнес-процесса.
• Поток объектов, инициирующий «запуск» бизнес-процесса — заказ клиента, план закупок и т.д.
• Потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание бизнес-процесса -стандарты, правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр.
Каждое последующее звено макропроцесса может выступать в роли заказчика или клиента для предшествующего звена процесса (рисунок 2.3).
Рисунок 2.3 – Интерфейс бизнес-процесса с помощью требования
В схеме взаимодействия бизнес-процессов «клиент-исполнитель» цепочка создания добавленной стоимости организуется не на основе директивных заданий, а на основе договорных отношений, в которых оговариваются условия поставок (вид продукции/услуг, внутренние цены, особые условия).
На однородных предприятиях схема множества двухсторонних договорных отношений «клиент и исполнитель» может быть заменена на схему «1 владелец процесса — N владельцев ресурсов». Клиент процесса в этом случае становится единоличным владельцем некоторого макропроцесса, координирующим выполнение отдельных бизнес-процессов, а владельцы отдельных процессов превращаются, по сути, во владельцев ресурсов или, точнее, в поставщиков необходимых ресурсов (рисунок 2.4).
Рисунок 2.4 – Интерфейс бизнес-процесса с помощью плана-графика
Использование планов-графиков, устанавливающих четкие временные рамки и ответственность владельцев ресурсов, устраняет процесс согласования работ между взаимодействующими бизнес-процессами, но добавляет вспомогательный процесс создания и корректировки единых регламентирующих плановых документов.
В обоих случаях организации интерфейсов между бизнес-процессами происходит существенное изменение организационной структуры предприятия. При этом наиболее целесообразной организационной формой становится матричная структура, которая разделяет структурные подразделения на основные (процессные) и обеспечивающие (ресурсные) подразделения и вводит между ними обязательность договорных отношений.
Матричная структура управления строится на основе принципа двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, исполнители процессов подчиняются в долговременном аспекте непосредственному руководителю ресурсного подразделения, который предоставляет персонал и другие ресурсы менеджеру процесса (руководителю проекта). С другой стороны, исполнитель в оперативном плане подчиняется менеджеру процесса, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и затраты на выполнение бизнес-процесса.
Координация бизнес-процессов процессных и ресурсных подразделений, как правило, в оперативном плане осуществляется на основе календарных планов-графиков или заказов, а в долговременном плане — на основе договоров, которые регламентируют условия взаимодействия между структурными подразделениями.
Введение матричной организационной структуры наряду с существующей функциональной структурой обуславливает развитие экономических отношений внутри организации. Как правило, развитие экономических отношений внутри предприятия на основе сочетания принципов бюджетирования и самоокупаемости потенциально способствует повышению эффективности всех его основных и обеспечивающих бизнес-процессов.
Следует отметить, что абсолютизация идеи рыночного функционирования подразделений предприятия способна нанести урон его системной целостности и послужить тормозом его стратегическому развитию. Это может произойти в том случае, когда ресурсным подразделениям будет выгоднее обслуживать сторонние организации, чем процессные подразделения самого предприятия. Поэтому функционирование процессных и ресурсных подразделений предприятия должно быть скоординировано и должно осуществляться в русле его стратегических и тактических целей, закрепленных в коллективном договоре, устанавливающем рамки хозяйственной самостоятельности подразделений предприятия.
Без тщательной проработки проекта реструктуризации предприятия на принципах процессного управления в результате его внедрения могут произойти усложнение организационной структуры предприятия и утрата общей управляемости. Поэтому очень важно провести экономическое обоснование выполняемого проекта на базе рационального выбора метода реструктуризации предприятия и применения формализованных методик выделения, моделирования и структуризации бизнес-процессов.
Пример проектирования деятельности компании «Эврика»
Давайте рассмотрим пример проектирования деятельности компании «Эврика».
На первом этапе нужно разработать стратегию для компании «Эврика». Одним из основных элементов стратегии является ее продуктово-рыночной срез, который содержит описание продуктов и рынков на которых компания планирует работать в перспективе горизонта стратегического планирования.
Согласно разработанной стратегии компания «Эврика» в долгосрочной перспективе решила реализовывать три бизнес-направления:
После определения бизнес-направлений нужно перейти к проектированию работ, функций и бизнес-процессов. Для того чтобы реализовывать свои бизнес-направления, компании «Эврика» нужно осуществлять следующие основные группы работ (таблица 2.3)
Таблица 2.3 – Группы работ компании «Эврика»
На примере спроектированных работ компании «Эврика» давайте рассмотрим, что такое функция и что такое бизнес-процесс.
Бизнес-процессы компании «Эврика» представляет собой горизонтальную нарезку спроектированных работ:
Процесс 1. «Торговля чаем» состоит из работ:
Процесс 2. «Торговля одеждой» состоит из работ:
Процесс 3. «Торговля мебелью» состоит из работ:
Функция компании «Эврика» представляет собой совокупность работ, нарезанных по вертикали:
Функция 1. «Закупка» состоит из работ:
Функция 2. «Хранение» состоит из работ:
Функция 3. «Продажа» состоит из работ:
Рисунок 2.5 – Бизнес-процессы и функции компании «Эврика»
В настоящее время существуют три основных способа описания (рисунок 2.6). Первый способ – есть не что иное как текстовое последовательное описание бизнес-процесса. Примером текстового описания фрагмента бизнес-процесса является следующий текст: «Отдел продаж составляет договор и согласует его с Юридическим отделом».
Многие российские компании разработали и используют в своей деятельности регламентирующие документы, часть из которых является процессными регламентами и представляет не что иное как текстовое описание бизнес-процессов.
Для целей анализа и оптимизации деятельности компании данный не подходит. Дело в том, что описание бизнес-процесса в текстовом виде системно рассмотреть и проанализировать невозможно. Текстовая информация воспринимается человеческим мозгом последовательно.
Например, когда человек читает регламент, и доходит до его конца, практически всегда он забывает про то, что было в начале документа. Второй недостаток текстового представления бизнес-процесса связан с тем, что человеческое сознание устроено так, что оно эффективно может работать только с образами. При восприятии и анализе текстовой информации человеческий мозг раскладывает ее на ряд образов, на что уходит дополнительно временя и умственные усилия. Поэтому при использовании текстового описания бизнес-процессов производительность и качество решений по оптимизации деятельности оставляют желать лучшего, что особенно сильно проявляется, когда решение принимается группой людей.
«Отдел продаж составляет договор и согласует его с юридическим отделом»
Рисунок 2.6 – Способы описания бизнес-процессов.
В свое время специалисты по информационным технологиям разработали более структурированный подход к описанию бизнес-процессов. Ими было предложено разбить бизнес-процесс по ячейкам структурированной таблицы, в которой каждый столбец и строчка имеют определенное значение. Данную таблицу читать более просто, из нее легче понять, кто за что отвечает, в какой последовательности в бизнес-процессе выполняются работы, и соответственно бизнес-процесс проще проанализировать. Табличная форма описания бизнес-процессов более эффективна по сравнению с текстовой и в настоящее время активно применяется специалистами по информационным технологиям для описания бизнес-процессов в приложении к задачам автоматизации.
В последнее время интенсивно стали развиваться и применяться при описании бизнес-процессов графические подходы. Признано, что графические методы обладают наибольшей эффективностью при решении задач связанных с описанием, анализом и оптимизацией деятельности компании.
Оказалось, что графика хороша тем, что графическая информация, расположенная в поле зрения человека, воспринимается его мозгом одновременно. Второе преимущество связанно с тем, что менеджер, является человеком с правополушарным мышлением и мыслит в виде образов. Любую текстовую информацию он раскладывает в образы. В случае, когда ему представляется информация в виде графических образов, значительно возрастают его возможности по анализу и принятию решений. В книге преимущественно будут рассматриваться именно графические подходы к описанию процессов, так как именно они себя хорошо зарекомендовали и их можно эффективно использовать для оптимизации деятельности организации.
Первым шагом описания бизнес-процесса является описание его окружения, которое представляет совокупность входов и выходов бизнес-процесс с указанием поставщиков и клиентов. Поставщики и клиенты процесса могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренними поставщиками и клиентам являются подразделения и сотрудники компании, с которыми рассматриваемый бизнес-процесс взаимодействует.
Давайте рассмотрим следующий пример. В бизнес-процессе «Поиск, подбор и прием сотрудника в штат компании», входом является заявка на подбор сотрудника, поступающего из профильного подразделения, которое в данном случае является внутренним поставщиком процесса. Выходом процесса является принятый на работу сотрудник, который направляется в данное профильное подразделение и этом случае профильное подразделение одновременно является и внутренним клиентом бизнес-процесса.
За счет описания входов, выходов, поставщиков и клиентов горизонтальное описание бизнес-процесса позволяет более четко описать бизнес-процесс и его границы. В этом и заключается одно из его преимуществ перед вертикальным описанием.
Давайте рассмотрим следующий пример. В одной компании было осуществлено вертикальное описание деятельности, в рамках которого был сформулирован перечень процессов и работ, реализуемых в компании. Среди данных бизнес-ппоцессов, был процесс, который назывался «Комиссионирование». Новые сотрудники приходящие в компанию долго не могли понять что это за бизнес-процесс. Интересным является факт, что и сотрудники проработавшие несколько лет в данной организации путано и по-разному объясняли его структуру.
Для вертикального описания деятельности это считается вполне естественной ситуацией, так как только одним названием не возможно четко определить бизнес-процесс. Когда данная организация применила горизонтальное описание, в рамках которого было описано окружение этого процесса, то оказалось следующее.
Входом бизнес-процесса «Комиссионирование» была заявка на набор заказа, которая поступала от внутреннего поставщика процесса — отдела сбыта. Выходом этого процесса является собранный заказ, внутренним клиентом которого был отдел доставка, который далее доставлял заказ внешнему клиенту. Сейчас можно догадаться, что этот бизнес-процесс «Комиссионирование» связан с набором заказа для клиента, который происходил на складе. Только описание входов и выходов позволяет точно и конкретно описать границы бизнес-процесса и зачастую без горизонтального описания бизнес-процессов в сложных ситуациях обойтись практически невозможно.
При описании окружения бизнес-процесса рекомендуется построить его графическую схему, приведенную на рисунке 2.7.
Рисунок 2.7– Схема окружения бизнес-процесса
Дата добавления: 2015-08-29 ; просмотров: 39 | Нарушение авторских прав
Источник: mybiblioteka.su
Глава 3. Анализ и моделирование процессов управления
Процесс состоит из входа, выхода и процессора. Входы процесса — это ресурсы, необходимые и достаточные для реализации процесса, то есть для получения выхода. Процессор — это совокупность подпроцессов, работ, операций, осуществляемых над входами для получения выходов. Выходы процесса — это результаты реализации процесса.
Входы процесса могут быть первичные и вторичные. Первичные входы поступают на начало процесса. Вторичные входы появляются в ходе реализации процесса.
Выходы также могут быть первичные и вторичные. Первичный выход — это прямой, запланированный результат реализации процесса. Вторичный выход — это побочный продукт процесса, не являющийся его главной целью. Схематическая модель процесса представлена на рис. 1.
Среди участников процесса выделяют поставщиков процесса, исполнителей процесса и клиентов процесса.
Целью процесса является удовлетворение требований клиентов процесса. Клиенты могут быть:
1. Первичные — те, которые получают первичный выход.
2. Вторичные — те, которые находятся вне процесса и получают вторичный выход.
3. Косвенные — те, которые не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке его использования.
4. Внешние — те, которые находятся вне данной организации, но получают выход процесса.
5. Потребители — конечные пользователи выхода процесса.
Процесс и его клиенты изображены на рис. 2.
Рис. 1 Модель процесса
Процессы могут быть основными и вспомогательными. Основные процессы — это процессы текущей деятельности организации, результатом которых является производство выходов, требуемых внешними клиентами. Вспомогательные процессы обеспечивают эффективную реализацию первичных процессов.
Рис. 2 Процесс и его клиенты
Процессы могут быть внешними или внутренними. Внешним называется процесс, имеющий вход и/или выход вне фирмы. Внутренним называется процесс, находящийся целиком в рамках одной организации.
На рис. 2 проиллюстрированы внешние и внутренние процессы, а также процессы основные и вспомогательные на примере гипотетической торговой фирмы.
Анализ процессов управления начинается с выявления процессов, а выявление процессов начинается с определения границ процессов. Граница ми процесса являются входы и выходы процесса. При этом первичные входы образуют начальную границу процесса, вторичные входы — верхнюю границу, первичные выходы — конечную границу процесса и вторичные выходы — нижнюю границу процесса (см. рис. 3).
Определение границ процесса управления является непростой задачей. Для того чтобы выявить объективный существующий процесс, а не произвольно сгруппированные работы, необходимо понимание основной цели процесса и технологии его реализации.
Сбор информации о процессах
Первым этапом анализа процессов является сбор информации о них. Эта информация обычно собирается путем анкетирования и интервьюирования.
Удобным инструментом для сбора информации, необходимой для моделирования и анализа процессов, является информационная таблица и другие формы. Которые могут иметь следующие рабочие варианты, позволяющие фиксировать деятельность организационной единицы (подразделения или сотрудника) (см. табл. 1).
В колонку 1 выписываются виды деятельности (работы, задачи, функции и прочее) отдельного структурного подразделения или должностного лица, как это отражено в организационно-распорядительной документации. В колонке 2 ставится отметка об актуальности такой информации.
В случае если подразделение или работник действительно выполняют данную работу, то актуальность обозначается «галочкой». Если данная работа не выполняется, то в колонке 2 напротив работы ставится «нолик». В колонке 3 проставляется периодичность осуществления данной деятельности — ежедневно, еженедельно, ежеквартально или иное.
В результате решения любой управленческой задачи должен рождаться документ. Название такого документа заносится в колонку 4, где также может быть приведена ссылка на код формы документа. В колонке 5 фиксируется исполнитель данной работы.
Если таблица составляется на отдельного исполнителя, то данная графа отсутствует, но над шапкой таблицы должно быть указано, кто является исполнителем данных работ. В колонке 6 оценивается трудоемкость выполнения данного вида деятельности в человеко-часах. В качестве примечаний (колонка 7) обычно указываются предложения по оптимизации выполнения работы, проблемы, возникающие при решении данной задачи, и прочее. После того как список всех работ, указанных в документации, исчерпан, в таблице проводится красная (или двойная) черта, после которой в том же порядке указываются работы, не отраженные в документации, но реально выполняемые подразделением или сотрудником.
Рис. 3 Внешние и внутренние, основные и вспомогательные процессы
Таблица 1 Анализ деятельности организационной единицы
Более подробное описание процессов можно получить, используя информационную таблицу. Пример информационной таблицы и порядок ее заполнения представлен в табл. 2.
Таблица 2 Информационная таблица (пример)
Процесс сбора информации должен быть обязательно административно подкреплен приказом высшего руководства. Необходимым для успешного сбора данных условием является разъяснительная работа с сотрудниками, заполняющими информационные формы.
Рис. 4 Форма описи документов
Формы всех рабочих документов, упомянутых в информационной таблице, также должны быть представлены исследователям. Для этого необходимо их собрать, сброшюровать (если это бумажные документы) и составить опись. Форма описи представлена на рисунке 4. Она формируется как приложение, содержащее формы входящей и исходящей документации, представленной в табл. 2.
Также полезной информацией является описание самим сотрудником своих должностных обязанностей.
Описанные выше формы можно использовать как для анкетирования, так и для интервьюирования.
На основе полученной информации (при необходимости своевременно пополняя и актуализируя ее путем проведения дополнительных интервью) можно начать моделировать процессы.
Список используемой литературы
1. Неуймин Я.Г. Модели в науке и технике. История, теория, практика. — Л.: Наука, 1984. — 190 с.
2. Жданова Г.А. Эффект лояльности как базисный элемент работы с покупателями. — Предприятия России в транзитивной экономике. Материалы международной научно-практической конференции. Часть I. — Ярославль: Концерн «Подати», 2002.
3. Моисеев Н.Н. Математические задачи системного анализа. — М.: Наука, 1981. — 488 с.
4. Орлов А.И. Эконометрика. – М.: Экзамен, 2003. – 576 с.
5. Нейлор Т. Машинные имитационные эксперименты с моделями экономических систем. — М.: Мир, 1975. — 500 с.
6. Математическая экономика на персональном компьютере. Пер. с яп./ М. Кубонива, М. Табата, С.Табата, Ю. Хасэбэ; Под ред. М. Кубонива. — М.: Финансы и статистика, 1991. — 304 с.
7. Орлов А.И. Устойчивость в социально-экономических моделях. — М.: Наука, 1979. -296 с.
8. Бизнес-процесс реинжиниринг и проектирование информационных систем. Материалы семинара. — М.:МГУЭСИ — РосНИИ ИТСАП, 1996. — 100 с.
9. Гнеденко Б.В. Математика и контроль качества продукции.- М.: Знание, 1978. – 64 с.
10. Багриновский К.А., Бусыгин В.П. Математика плановых решений. — М.: Наука, 1980.
11. Нейман Дж.фон, Моргенштейн О. Теория игр и экономическое поведение. — М.: Наука, 1970.
12. Орлов А.И. Математические модели отдельных сторон обучения математике. – В: «Сб. научно-методических статей по математике. (Проблемы преподавания математики в вузах.)» Вып.7. — М.: Высшая школа, 1978. С.28-34.
13. Пойа Д. Математическое открытие. – М.: Наука, 1970.
14. Гольштейн Е.Г. Выпуклое программирование (элементы теории). – М.: Наука, 1970.
15. Болтянский В.Г. Математические методы оптимального управления. – М.: Наука, 1969.
16. Орлов А.И. Теория принятия решений. – М.: Экзамен, 2003 (в печати).
Источник: cyberpedia.su
Взаимосвязи в системе «бизнес-организация»
Необходимость взаимосвязей между системными элементами-носи телями задания вытекает из необходимости разделения общего зада ния или труда.
Если отдельный работник выполняет все задание, он видит и кон тролирует его выполнение целиком. Работник, выполняющий лишь часть общего задания, вынужден заботиться о том, для какого последующего задания оно необходимо и от какого предыдущего задания оно зависит.
И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент
Бизнес-система нормально функционирует лишь тогда, когда носители задания связаны друг с другом. Такое взаимодействие системных элементов называется коммуникацией в широком смысле (лат. communis — совместно).
Без коммуникации разделение задания и труда было бы бессмысленным, так как ничто не гарантировало бы, что итог выполнения всех частных заданий действительно привел бы к выполнению общего задания.
Если коммуникация является взаимодействием системных элемен тов, тогда должны быть объекты, перемещающиеся между элементами и соответственно пути коммуникаций, по которым перемещаются объекты.
Предметами коммуникаций могут быть:
• материалы, которые в виде сырья или полуфабрикатов поступают на фирму, перемещаются как промежуточные продукты обработки и покидают фирму как готовый продукт;
• деньги, которые поступают на фирму в виде обратного потока от продажи изделий или в виде заемных средств для возобновления циклов производства и реализации;
• энергия, поступающая от источников к потребителям;
• информация, поступающая от штатных мест, где ее производят, к местам, которым она нужна для принятия решений.
Предметы, деньги, энергия и информация в бизнес-организации являются коммуникационными объектами. Кроме того, бизнес-организация как открытая система связана материальными, финансовыми, информационными и энергетическими потоками с внешними системами.
Таким образом, бизнес организация — целеориентированная социо-техническая система, обладающая сложной структурой и являющаяся взаимосвязанным комплексом бизнес-процессов, организационной и штатной (кадровой) структур.
Управление бизнес-процессами
Основные понятия
Понятие бизнес-процесса многозначно и нет устоявшегося определения. Формализовано — это некий ограниченный комплекс деятельности, характеризуемый такими понятиями, как вход, процесс, выход, управление, поставщик процесса, клиент процесса (понятия рассмотрены далее).
Рассмотрим различные, по смыслу схожие определения бизнес-процесса, которые в совокупности описывают понятие:
Бизнес процесс — это иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов. Продукция пони-
Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента
мается в широком смысле, в том числе и материальная продукция, продукция интеллектуального труда, оказание услуг.
Под бизнес процессом в широком смысле понимается структурированная последовательность действий по выполнению определенного вида деятельности на всех этапах жизненного цикла предмета деятельности — от создания концептуальной идеи через проектирование к реализации и результату (сдача в эксплуатацию объекта, поставка продукции, оказание услуги, окончание определенной фазы деятельности), т. е. системно-замкнутый процесс.
Бизнес-процесс представляет собой набор взаимосвязанных бизнес-процедур (видов деятельности), которые потребляют ресурсы (в широком смысле — и материальные, и интеллектуальные, и пр.) и в результате которых производится определенная группа продукции (в широком смысле — промышленная продукция, построенный объект, информационная продукция, управленческое решение и пр.), товаров и услуг, ценная для потребителей. Все бизнес процессы существуют для выполнения функций бизнеса/организации и должны соответст вовать установленной иерархии целей и стратегий.
Бизнес процесс — совокупность бизнес-операций, множество внутренних видов деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту (клиент — не обязательно внешний по отношению к организации, это может быть подразделение организации, конкретный сотрудник или менеджер). Назначение каждого бизнес процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т. е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Под продукцией в данном случае понимается результат бизнеса, имеющий ценность, материальную или нематериальную, для конкретного клиента. Соответственно, услуги можно рассматривать как частный вид продукции. Бизнес процессами называют операции по изменению состояния нематериальных активов, материальных ценностей и финан совых потоков.
Существуют следующие категории бизнес-процессов:
• процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;
• процессы планирования и управления;
• процессы преобразования. Бизнес-процесс характеризуется:
• существующей технологией реализации бизнес-процесса;
• существующей структурой бизнес-системы;
• средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т. п.,
обеспечивающими реализацию процесса.
Основными показателями оценки эффективности бизнес-процес сов являются:
• количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;
• количество потребителей продукции;
И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент
• количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;
• стоимость издержек производства продукции;
• длительность выполнения типовых операций;
• капиталовложения в производство продукции.
В кибернетике есть понятие «черного ящика» — системы, в которой внешнему наблюдателю доступны лишь входные и выходные величины, а структура и внутренние процессы неизвестны. Если рассматривать предприятие как «черный ящик», то любое предприятие выполняет единственный бизнес-процесс, преобразующий имеющиеся в его распоряжении ресурсы — сырье, труд, капитал, информацию — в конечный продукт, поставляемый заказчику.
В действительности, предприятие имеет до 20 ключевых биз нес-процессов, от выполнения которых зависит его успех на рынке. Общее же количество бизнес-процессов предприятия может достигать нескольких сотен. Приведем восемь основных категорий бизнес процессов, которые наиболее часто встречаются в организациях.
1. Разработка продуктов. Обычно включает процессы, которые собирают требования, потребности и ожидания заказчиков и которые разрабатывают продукты и услуги, удовлетворяющие этим требованиям.
2. Маркетинг и сбыт. Разработка рекламы и других видов продвижения товаров, ценообразование, упаковка и документация. Процессы сбыта включают привлечение новых, обслуживание существую щих заказчиков и все процессы, связанные с продажей товаров.
3. Снабжение. Включает приобретение материалов и услуг.
4. Производство. Включает процессы, преобразующие входы, полученные снабжением, в выходы, которые предлагаются для сбыта. В обслуживающих организациях включает процессы, посредством которых заказчику оказываются услуги.
5. Сервис. Включает все послепродажные виды деятельности, которые выполняются для обслуживания, ремонта, обновления и мо дернизация проданных ранее продуктов.
6. Доставка. Включает процессы по перевозке и доставке продуктов к заказчику.
7. Управление. Включает процессы стратегического планирования, бизнес-планирования и финансового контроля.
Подход к менеджменту с точки зрения управления бизнес-процессами требует определенной ломки стереотипов, к какой бы области управления предприятием это не относилось. Руководители предпри-
Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента
ятий должны осознать, что работа в организации не движется вверх и вниз, а течет горизонтально от подразделения к подразделению.
Пример. Практическая ценность процессного подхода была определена в ходе реструктурирования кондитерской фабрики «Саратовская». Проведенное в начале 1999 г. всестороннее управленческое обследование предприятия показало серьезные разрывы и дефекты в цепочке «сырье — технология — продукция — рынок». Видимыми проявлениями отсутствия системы управления маркетингом на предприятии были узкий ассортимент, непривлекательный внешний вид продукции, отсутствие «раскрученной» торговой марки и др. Истинная причина заключалась в том, что бизнес-процессы фабрики не были приспособлены к условиям конкурент ной рыночной борьбы.
На основе разработанного плана по реструктурированию предприятия в течение 1999 г. руководству предприятия удалось радикально изменить ключевые бизнес-процессы предприятия. При этом основной упор на первом этапе был сделан не только на создание системы управления маркетингом, но и на ее глубокое вне Зрение во все подразделения предприятия. Изменению подверглись процессы разработки новых видов продукции (особенно в части рецептуры и упаковки), снабжения, технологического контроля качества и дистрибуции готовой продукции. Были заново спроектированы и внедрены бизнес-процессы мониторинга поставщиков и основных конкурентов, исследования покупательских предпочтений, продвижения товаров и торговой марки.
Все изменения бизнес-процессов были формализованы в новой организационной структуре предприятия и закреплены соответствующими положениями и должно стными инструкциями. Логическим следствием указанных изменений было создание отдела маркетинга, который в настоящее время является основным механизмом реализации запросов и пожеланий потребителя во всех ключевых бизнес-про цессах. Практически полученными результатами были трехкратное увеличение объема реализуемой продукции, существенное расширение ассортимента, рост торговой сети и улучшение имиджа фабрики на рынке.
Бизнес-процесс представляется как некий объект (без рассмотрения его внутренней структуры) и характеризуется понятиями, проиллюстрированными на рис. 6.2.1.
Основная цель бизнес-процесса — преобразование входа, т. е. входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процес са, в в ы х о д, т. е. результат, продукцию процесса.
Ресурсами или входами процесса могут быть материально-технические, энергетические, человеческие, информационные ресурсы.
Основной «начинкой» бизнес-процесса является процессор или функция преобразования. Процессор — это совокупность подпроцес
И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент
сов, работ, операций, осуществляемых над входами для получения выходов. Процесс осуществляется с помощью определенного механизма (способа, технологии).
Ресурсы (входы) поступают в процесс не все одновременно. Например, при оклейке стен обоями (процесс) сначала поступает ресурс — штукатурка для выравнивания стены (подпроцесс), затем клей и обои для собственно оклейки и т. д.
Таким образом, входы процесса могут быть первичные и вторичные: первичные входы поступают на начало процесса, вторичные — появляются в ходе реализации процесса на составляющих процесс подпроцессах.
Выходы также могут быть первичные и вторичные: первичный выход — это прямой, запланированный результат реализации процес са, вторичный выход — это побочный продукт процесса, не являющийся его главной целью.
Процесс происходит не сам по себе, он управляется (т.е. организуется, планируется, контролируется) и производится конкретным исполнителем (группой).
В процессе участвует ряд участников (отдельных специалистов или групп). На входе процесса участником является поставщик процесса, тот, кто предоставляет входящие ресурсы ( входящие ресурсы могут быть результатом предыдущего процесса). Например, для обработки детали (процесс) на вход должна поступить заготовка, поставщик процесса — склад материалов и поставка заготовки является складским процессом.
Бизнес-процесс производится для кого-то (для чего-то), тот, кто потребляет результат процесса является клиентом процесса. В принципе целью процесса является удовлетворение требований клиентов процесса. Клиенты могут быть:
первичные — те, которые получают первичный выход;
вторичные — те, которые находятся вне процесса и получают вторичный выход;
косвенные — те, которые не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке его использования;
внешние — те, которые находятся вне данной организации, но получают выход процесса;
потребители — конечные пользователи выхода процесса.
Если рассматривать эту модель применительно к линии по производству де-тали D, то первичным поставщиком этого процесса будет отдел снабжения, вторичным — отдел главного конструктора (спецификации, требования) и планово-экономический отдел (производственный план). Первичным клиентом является сборочный конвейер по производству автомобилей, косвенным — отдел сбыта, вторичным клиентом — например, службы главного инженера, поскольку основное производство постоянно инициирует процессы технического сопровождения, планово-предупредительных ремонтов и т. п. Во внешней среде внешним клиентом является дилер по продаже автомобилей, а внешним косвенным — будущий владелец автомобиля, в котором установлена деталь D.
Процессы могут быть основными и вспомогательными. Основные процессы — это процессы текущей деятельности компании, резуль-
Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента
татом которых является производство выходов, требуемых внешними клиентами. Вспомогательные процессы обеспечивают эффективную реализацию первичных процессов.
Процессы могут быть внешними или внутренними. Внешним называется процесс, имеющий вход и/или выход вне фирмы, внутрен ним — процесс, находящийся целиком в рамках одной организации.
Анализ процессов управления начинается с выявления процессов, а выявление процессов — с определения границ процессов. Граница ми процесса являются входы и выходы процесса. Первичные входы образуют начальную границу процесса, вторичные входы — верхнюю границу, первичные выходы — конечную границу процесса и вторичные выходы — нижнюю границу процесса.
Определение границ процесса управления является не простой задачей. Для того чтобы выявить объективно существующий процесс, а не произвольно сгруппированные работы, необходимо понимание основной цели процесса и технологии его реализации.
Управление бизнес-процессами в производстве стало первой областью успешного применения набора методов, которые впоследствии получили название «процессный подход». Еще в начале XX в. Фре дерик У. Тейлор обратил внимание на то, что производительность зависит не только от физических данных рабочих, но и от последо вательности и содержания операций, которые они выполняют. Усо вершенствовав эту последовательность путем выбрасывания непроиз водительных операций и подбора способов их наиболее эффективно го выполнения, он смог добиться значительного повышения производительности.
Параметры процесса
По сравнению с традиционным подходом процессы обладают и другими преимуществами. Действительно, трудно или невозможно измерить достоинства иерархической структуры, в то время как при ориентации на процессы специалисты имеют дело с четко оценивае мыми параметрами. Различают качественные и количественные параметры бизнес-процесса. Качественными параметрами процесса при нято считать эффективность, результативность и адаптируемость.
Результативность (effectiveness) описывает, что производится в отношении к тому, чего хотят или ожидают заказчики. Результативность можно улучшить через улучшение продуктов или услуг (выхо дов), которые предприятие поставляет на рынок. В зависимости от ситуации результативность может быть улучшена перепроектированием процессов или перепроектированием продуктов и услуг.
Эффективность (efficiency) описывает, как хорошо выполняются процессы. Улучшение эффективности может быть достигнуто только через улучшение процессов. Предприятие может улучшить эффективность, например, сокращая затраты или продолжительность бизнес-процессов. Иногда результативность называют внешней эффек тивностью, измеряющей достижение целей организации, а просто эф
И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент
фективность — внутренней эффективностью, экономичностью, измеряющей наилучшее использование ресурсов и оптимизацию процессов в организации.
Адаптируемость (adaptability) говорит о том, насколько хорошо процесс способен реагировать на изменения в окружающей среде. Признание адаптируемости пришло совсем недавно. Сегодня бизнес-процессы, для того чтобы служить достижению целей, не могут быть застывшими, как раньше. Понимание аксиомы о том, что изменения неизбежны и что бизнес процессы могут и должны адаптироваться, краеугольный камень в проектировании надежного бизнес-процесса.
К количественным параметрам бизнес-процесса относятся производительность, длительность (или продолжительность), стой мость, количество входов и выходов.
Производительность (productivity) — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.
Длительность (process time, cycle time) — это время, которое необходимо для выполнения процесса, или, другими словами, промежуток времени между началом процесса и его завершением.
Стоимость процесса (process cost) — это совокупность всех за трат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для однократного выполнения процесса.
Деятельность по разработке модели существующих бизнес-процессов направлена на создание образа существующего состояния бизнес-процессов, т. е. создания модели «как есть», и состоит из следу ющих работ:
• сбор информации о процессах;
• построение структурной модели процессов;
• детальное моделирование процессов;
Источник: lektsia.com