Барьеры для входа в отрасль — один из факторов конкурентной среды, который исследуется при стратегическом анализе отрасли. Рассмотрим особенности и примеры отраслей с высокими и низкими барьерами для входа, — в рамках изучения инвестиций в фондовый рынок по программе CFA.
Когда компания зарабатывает экономическую прибыль, шансы на то, что она сможет получать ее в дальнейшем, больше, при прочих равных, если отрасль имеет высокие барьеры для входа (англ. ‘barriers to entry’).
Легкость, с которой новые конкуренты могут бросить вызов текущим участникам отрасли, часто является важным фактором для определения конкурентного ландшафта отрасли.
Если новые конкуренты могут легко войти в отрасль, то такая отрасль, вероятно, будет очень конкурентоспособной, поскольку высокая доходность инвестированного капитала (ROIC) будет быстро привлекать новых участников, стремящихся захватить свою долю экономической прибыли.
В результате, отрасли с низкими барьерами для входа часто имеют небольшую ценовую власть (т.е. слабый контроль над ценообразованием), поскольку увеличение цен, приводящее к росту ROIC компаний отрасли, в конечном итоге привлечет новых конкурентов в отрасль.
Почему пользователи не покупают. Какие бывают барьеры у ценности.
Если участники отрасли защищены барьерами для входа, то угроза появления новых участников ниже, и существующие участники могут довольствоваться более комфортной конкурентной средой. Зачастую эти барьеры могут привести к большей ценовой власти, потому что потенциальным конкурентам трудно войти в отрасль, чтобы конкурировать по цене и тем самым снизить цены.
Конечно, высокие барьеры для входа не гарантируют сильный контроль ценообразования, поскольку участники отрасли могут активно конкурировать друг с другом.
Классический пример отрасли с низкими барьерами для входа — рестораны.
Любой, кто обладает скромным капиталом и некоторыми кулинарными навыками может открыть ресторан, и популярные рестораны быстро усиливают конкуренцию.
В результате эта отрасль очень конкурентна, и многие рестораны терпят неудачу в первые несколько лет после открытия.
На другом конце спектра барьеров для входа — глобальные сети кредитных карт, такие как MasterCard и Visa, которые часто отчитываются об операционной прибыли более 30%. Такая высокая прибыль должна привлечь конкурентов, но барьеры для входа чрезвычайно высоки.
Один из барьеров — капитальные затраты; кроме того, создание масштабной системы обработки данных не может быть дешевым.
Представьте себе, что венчурный капиталист готов финансировать создание сети, которая позволила бы реплицировать физическую инфраструктуру действующих участников отрасли кредитных карт.
Такая новая компания должна убедить миллионы потребителей использовать новую карту, и также убедить тысячи ритейлеров принимать эту карту.
Покупатели не захотят использовать карту, которую не принимают продавцы, а продавцы не захотят принимать карту, которая есть лишь у немногих покупателей. Эту дилемму трудно решить, поэтому барьеры для входа в эту отрасль довольно высоки.
БИЗНЕС С ДОХОДОМ В 20 000 В ДЕНЬ! БИЗНЕС БЕЗ ВЛОЖЕНИЙ! #shorts
Барьеры помогают действующим игрокам сохранить рентабельность.
Один из способов изучения барьеров для входа — это просто рассмотреть, что потребуется новым игрокам, чтобы конкурировать в отрасли.
Сколько денег им нужно будет вложить? Какой интеллектуальный капитал нужно будет приобрести? Насколько легко будет привлечь достаточно клиентов, чтобы бизнес оказался успешным?
Еще один способ изучить этот фактор — проанализировать исторические данные.
Как часто новые компании пытались войти в отрасль? Насколько сильно список текущих участников отличается от того, каким он был 5 или 10 лет назад?
Такие данных могут быть очень полезны, потому что эта информация основана на реальном мировом опыте многих предпринимателей и компаний, принимающих решения о выделении капитала.
Если за последние несколько лет отрасль наводнялась новыми участниками, высока вероятность того, что барьеры низкие. И наоборот, если те же десять компаний, которые доминируют в отрасли сегодня, доминировали в ней и десять лет назад, то барьеры для входа, вероятно, довольно высоки.
Однако не путайте барьеры для входа с барьерами для успеха. В некоторых отраслях вхождение может быть очень легким, но успешное развитие, угрожающее существующим участникам, может быть достаточно сложным.
Например, в США открытие взаимного инвестиционного фонда требует капитальных вложений в размере около $150,000 — это небольшой барьер для отрасли с исторически высокой доходностью капитала.
Но после открытия взаимного фонда, как компания привлекает в него активы?
Финансовые посредники вряд ли будут торговать акциями взаимного фонда, не имеющего истории привлекательной эффективности. Таким образом, фонд может несколько лет приносить операционный убыток, прежде чем у него появятся положительные результаты. Даже с положительными результатами фонд будет конкурировать на переполненном рынке с компаниями, у которых огромные рекламные бюджеты и хорошо оплачиваемые продавцы.
В этой отрасли хорошая дистрибуция может быть даже более ценной, чем хорошая результативность.
Итак, хотя вход в отрасль управления активами может быть относительно простым, последующее достижение успеха может быть очень сложным.
Кроме того, высокие барьеры входа не приводят автоматически к хорошей ценовой власти и привлекательной отраслевой экономике. Рассмотрим пример отраслей автомобильного производства, производства коммерческих воздушных судов и нефтепереработки.
Открытие новой компании в любой из этих отраслей будет чрезвычайно сложным. Помимо значительных капитальных затрат, есть и другие существенные барьеры для входа:
- Автопроизводителю нужен опыт производства и дилерская сеть;
- Авиапроизводителю нужен огромный объем интеллектуального капитала; и
- Нефтепереработчику нужен опыт переработки и разрешения регуляторов отрасли.
Тем не менее, все эти отрасли являются довольно конкурентными, с ограниченным или несуществующим контролем ценообразования, и немногие участники отрасли надежно генерируют доходность инвестированного капитала (ROIC), превышающую стоимость капитала (WACC).
Среди прочих причин этих парадоксально высоких барьеров и плохой ценовой власти, можно выделить две основные:
Во-первых, цена является наиболее существенным фактором решения потребителя о покупке в этих отраслях.
В некоторых случаях это связано с тем, что компании (например, нефтепереработчики) продают сырьевой товар; а некоторых случаях продукт дорогой, но есть легкодоступные заменители.
Например, большинство авиакомпаний выбирают между покупкой самолетов Boeing и Airbus не по бренду, а по соображениям, связанным с затратами: авиакомпании должны транспортировать людей и груз по наиболее низкой возможной стоимости за милю, поскольку авиакомпании имеют ограниченную способность переносить более высокие затраты на своих клиентов.
Эти соображения делают цену самой существенной составляющей их решения о покупке. Большинство авиакомпаний всегда приобретают самолет, который является наиболее экономически эффективным.
Это приводит к тому, что компании Boeing и Airbus имеют ограниченную возможность устанавливать цены на свои самолеты на уровне, который обеспечивает хорошую доходность инвестированного капитала.
Во-вторых, все эти отрасли имеют высокие барьеры для выхода, что означает, что они склонны к избыточной емкости.
Нефтеперерабатывающие или автомобильные заводы не могут использоваться для чего-либо, кроме переработки нефти и выпуска автомобилей, соответственно, что затрудняет перераспределение капитала в другие направления и выход из отрасли, если условия становятся невыгодными.
Этот барьер дает владельцам этих активов сильный стимул, чтобы попытаться сохранить эти убыточные заводы работающими, что, конечно, создает условия для избыточной емкости отрасли.
Последний вопрос при анализе барьеров для входа заключается в том, могут ли эти барьеры измениться со временем.
Несколько лет назад потенциальный новый участник полупроводниковой отрасли нуждался бы в капитале и производственном опыте для открытия фабрики.
Фабрики по производству микрочипов — очень дорогие и технологически сложные, что сдерживало появление потенциальных новых участников. Однако, начиная с середины 1990-х годов, стал возможен аутсорсинг производства микрочипов, а это означало, что разработчики микрочипов смогли бросить вызов производителям без необходимости строить свои собственные фабрики.
В результате отрасль стала намного более фрагментированной в конце 1990-х годов и в первом десятилетии 21-го века.
Таким образом, в целом, высокие барьеры для входа могут привести к лучшему ценообразованию и более низкой конкуренции в отрасли, но необходимо принимать во внимание важные исключения.
Источник: fin-accounting.ru
Барьеры на входе и выходе: как защищают рынки, укрепляют бизнес и устраняют конкуренцию
Барьеры затрудняют вход на определенный рынок или уход с него. Такие барьеры оказывают сильное влияние на бизнес и конкуренцию. Узнайте, как воздвигают барьеры на пути входа в отрасль, отпугивают конкурентов и укрепляют свои позиции на рынке.
Рынок и барьеры входа на него (barriers to entry)
1. Масштаб инвестиций. Строительство более крупных или более современных заводов, сетей обслуживания или розничных торговых точек способно уменьшить желание конкурентов попытаться конкурировать с вами.
Особенно хорошо, если у вас имеется своя база постоянных клиентов, так как в таком случае новым участникам рынка потребуется больше времени для того, чтобы достигнуть того масштаба производства, который позволит окупить их первоначальные инвестиции, или если ваши капиталовложения дают вам возможность иметь более низкие издержки, чем у конкурентов. 2. Брендинг.
Действия, направленные на то, чтобы ваш товар или услуга стали синонимом высшего и стабильного качества. 3. Сервис. Предоставление сервиса такого высокого уровня, чтобы клиенты испытывали естественное желание сохранять верность компании и не имели стимула перехода к конкурентам.
4. Существование «издержек переключения». «Привязывание» к себе покупателей, например с помощью использования программ по продвижению товара, аналогичных тем, которые применяет Air Miles, в рамках которых покупателям предоставляется возможность сэкономить, если они пользуются товарами и услугами одного поставщика. Покупателям также могут предоставляться скидки по достижении определенного уровня продаж или даже бесплатно поставляться оборудование (например, морозильные камеры для новых продавцов мороженого), которое, однако, владельцы имеют право забрать, если будут отмечены факты закупки товаров у конкурентов.
В сфере профессиональных услуг «удерживание» клиента может основываться на том, что уже работающая с ним фирма может знать так много о бизнесе клиента, что новой фирме, предоставляющей аналогичные услуги, потребуется слишком много времени на то, чтобы «войти в курс дела». 5. Ограничение доступа к каналам распределения.
Приобретение компаний-дистрибьюторов или установление с ними особых отношений, что затрудняет или делает невозможным для других поставщиков доведение их товаров до конечных потребителей. Политика, которой на протяжении многих лет с большим успехом следуют, например, в розничной торговле бензином, где выгодное местоположение бензозаправочных станций, принадлежащих крупным нефтяным компаниям, способствовало увеличению их продаж нефтепродуктов.
6. Ограничение доступа к ресурсам. Получение высококачественного (или всего доступного) сырья либо путем приобретения его источника (как это обычно делают, например, производители молочных продуктов), либо путем установления особых отношений с поставщиками, либо путем закупки сырья по более высоким ценам. 7. Права собственности (местоположение).
Способность занять самые выгодные места может быть ключевым моментом в таких различных сферах бизнеса, как производство нефтепродуктов и розничная торговля. Поэтому время от времени имеет смысл задуматься, не изменится ли в ближайшем будущем желаемое местоположение, и без промедления забронировать за собой новые перспективные места, например на окраинах города, вдали от крупных торговых точек.
8. Компетентность — найм лучших сотрудников. Знание о том, как лучше всего сделать то, что прежде всего ценит клиент, является часто недооцениваемым барьером. Основной момент — определить наиболее важные профессиональные навыки персонала и затем добиться, чтобы ваша фирма в этой области была лучше, чем кто-либо другой.
Например, в сфере розничной торговли товарами массового производства ключевыми являются навыки в области закупок и продаж. Wal-Mart, ведущая фирма в области розничной торговли в США, имеет огромное преимущество, потому что в этой фирме работают лучшие специалисты в области закупок и у фирмы налажены наилучшие отношения с поставщиками.
Привлечение на работу лучших специалистов в отрасли может быть эффективной тактикой, однако только если эти люди соответствуют культуре компании или культура может быть адаптирована таким образом, чтобы полностью реализовать потенциал этих работников. 9. Компетентность в области интеллектуальной собственности — патенты.
Логическим продолжением пункта 8 во многих случаях становится получение патента. В некоторых сферах бизнеса, таких как фармацевтика, патенты чрезвычайно важны и обеспечивают получение гораздо более высоких прибылей по сравнению с теми, которые были бы возможны в случае их отсутствия.
Интеллектуальная собственность имеет большое значение на удивление во многих сферах бизнеса, и, следовательно, стоит постоянно проверять, не может ли что-то из того, чем владеет ваша фирма, быть запатентованным. 10. Обладание наименьшими затратами.
Один из самых лучших барьеров — иметь возможность производить товар или услугу для определенного рынка с затратами меньшими, чем у конкурентов, обычно за счет обладания большей долей рынка (и соответственно большим масштабом производства) в данном сегменте, и жесткой защиты этого сравнительного преимущества. Для того чтобы быть наиболее эффективным, преимущество в себестоимости должно быть выражено в форме более низких цен, хотя использование больших, чем могут позволить себе конкуренты, средств на рекламу, торговых агентов и исследования также может быть эффективным способом использования преимущества более низких затрат (и более высокой прибыли) для создания барьеров.
11. Конкурентная реакция. Дать понять конкурентам, что вы будете защищать «свой участок», если необходимо, с помощью «крайних» мер, — очень эффективный входной барьер. Если конкурент игнорирует предупреждения и выходит на рынок, реакция должна быть незамедлительной и сокрушительной, например снижение цен для его потенциальных покупателей. 12.
Соблюдение конфиденциальности. Иногда прибыльный рынок сравнительно невелик, и о его существовании и потенциальной прибыльности может быть неизвестно конкурентам. Очень важно скрыть эти сегменты от конкурентов, если необходимо, это можно сделать даже путем сокрытия или приуменьшения их важности для вашей фирмы. Наоборот, тот, кто стремится выйти на новый рынок, должен вложить все необходимые средства для того, чтобы получить информацию о потенциальных покупателях.
Рынок и барьеры выхода (barriers to exit)
Барьеры на выходе — это силы, затрудняющие уход с рынка и способствующие тому, что на рынке остается слишком много конкурентов. Наличие этих барьеров ведет к переизбытку производственных мощностей и низкой прибыльности, потому что фирмы полагают, что уход из бизнеса будет стоить им очень дорого.
Выходные барьеры могут быть реальными или воображаемыми, экономическими или иллюзорными. В целом нужно отметить тот факт, что барьерам на выходе уделяется слишком много внимания, а барьерам на входе — напротив, очень мало. 1. Затраты, связанные с увольнением работников.
Затраты на выплату выходных пособий работникам могут быть очень значительными, они могут в несколько раз превосходить ежегодные убытки от продолжения бизнеса. Если компания испытывает дефицит денежных средств, возможно, для нее будет лучше продолжать деятельность еще какое-то время, и надеяться на то, что другие фирмы первыми сократят производственные мощности, таким образом, отодвигая во времени или вообще устраняя необходимость тратить деньги на увольнение работников.
2. Списание капитальных затрат. Уход из бизнеса может послужить причиной списания дорогостоящих заводов и оборудования, которые могут быть использованы только в этом бизнесе. Это приводит к ощущению, что инвестиции были напрасными и к значительным единовременным убыткам, отражающимся в отчете о прибылях и убытках и ведущим к уменьшению чистых активов в балансе.
Однако, как правило, это не является уважительной причиной для того, чтобы не принять решение об уходе из убыточного бизнеса — убытки представляют собой лишь запись на бумаге и не отражают экономическую реальность. Бизнес, в котором должно быть произведено списание средств, но этого не происходит, больше не является ценным и, возможно, менее ценен, чем бизнес, который все же решается на этот шаг.
На фондовом рынке понимают это, и часто крупные убытки и списания в действующей фирме сопровождаются ростом цены акций компании, так как инвесторов радует реализм менеджеров и прекращение убыточной деятельности. 3. Реальные затраты, связанные с уходом из бизнеса. Уход из бизнеса может иногда приводить к реальным единовременным затратам, кроме расходов на увольнение работников.
Например, каменоломня, возможно, обязана будет оплатить работы по восстановлению природного ландшафта; магазину, может быть, придется сделать ремонт помещений, прежде чем его покинуть. Одним из наиболее серьезных видов затрат, связанных с уходом из бизнеса, являются долгосрочные договоры на аренду собственности, которая не может быть снова сдана в наем по таким же высоким ставкам, как платит данная фирма, и выплаты по которым должны осуществляться и после того момента, как бизнес будет закрыт.
4. Совмещенные затраты. Часто трудности с уходом из убыточного бизнеса возникают в связи с тем, что этот уход влечет за собой рост издержек другого, прежде прибыльного направления деятельности, из-за того, что часть издержек, связанных с ними, были общими.
Например, на заводе могут производиться два товара с общими накладными расходами (а иногда общими могут быть и расходы на рабочую силу), или торговые агенты могут продавать два этих товара одним и тем же покупателям. Очень часто, однако, аргумент о наличии совмещенных расходов является лишь предлогом для бездействия.
Правильное решение, всегда возможное (сколь бы болезненным оно ни было), заключается в сокращении накладных расходов прибыльного бизнеса до такого уровня, который позволит ему получать прибыль и после закрытия неприбыльного. 5. Требование клиентами комплексного обслуживания.
Некоторые клиенты высоко ценят предоставление различных товаров одним и тем же поставщиком и неохотно обращаются к тем, кто предлагает ограниченный ассортимент только прибыльных товаров. Например, супермаркет, который отказался от продажи тех товаров, которые специально продаются с убытком для привлечения покупателей, таких, как жареные бобы или молоко, может лишиться многих покупателей.
Очень часто, однако, это является лишь отговоркой, так как покупатели стали бы покупать и более узкий ассортимент продукции, если бы для них это было действительно выгодно. 6. Неэкономические причины. Барьеры на выходе очень часто являются откровенно неэкономическими, как, например, в тех случаях, когда правительство или профсоюзы требуют, чтобы фирма продолжала работать, и обладают властью для обеспечения этого решения. Среди более завуалированных неэкономических причин можно назвать честолюбие менеджмента и их эмоциональную привязанность к бизнесу, опасение (обычно необоснованное или преувеличенное), что выход из бизнеса повлияет на имидж фирмы и взаимоотношения с партнерами, или же просто бездействие и выбор пути наименьшего сопротивления. Неэкономические барьеры постепенно теряют свое значение, хотя они могут принести вам определенную выгоду, если вы менее сентиментальны, чем ваши конкуренты, или если правительства государств, в которых работают ваши конкуренты, не очень сильны в экономике.
- административные барьеры для бизнеса
- начало бизнеса
Источник: www.klerk.ru
Барьеры для входа на рынок.
Барьерами для входа на рынок являются факторы объективного и субъективного характера, с помощью которых новым производствам сложно, а иногда и не представляется возможным, открыть свое дело в определенном рынке.
С помощью барьеров компании, находящиеся на рынке, в состоянии практически полностью исключить фактор конкуренции, из-за чего отрасль станет территорией несовершенной конкуренции.
Дж. Бэйн сформировал классификацию теорий организации промышленности по уровню эффективности барьеров входа, он вывел 4 вида рынков:
- Свободный вход – находящиеся на рынке производства не имеют преимуществ по отношению к возможным конкурентам; существует полная мобильность ресурсов; цены на рынке устанавливаются на уровне предельных издержек.
- Неэффективные барьеры – компании, работающие на рынке, в состоянии самостоятельно препятствовать входу в отрасль фирм-аутсайдеров. При этом подобная политика не будет стоять на первом месте, проигрывая политике получения прибыли.
- Эффективные барьеры – есть возможность мешать входу новым компаниям, а также поддерживается предпочтение к такому роду политики для компаний, находящихся на рыночной отрасли.
- Блокированный вход – попадание в отрасль,на всех уровнях, блокируется находящимся там предприятиями.
Виды барьеров для входа на рыночную отрасль.
Стратегические барьеры.
Данная концепция напрямую зависит от эффективной политики компаний, действующих на рынке. Именно они разрабатывают стратегии, связанные с ценовой политикой – снижение цен для предотвращения конкуренции. Или другие неценовые методы, например, повышение репутации за счет повышения качества продукции.
Для расчета эффективности данного метода необходимо сравнить прибыль при не провидение политики барьеров входа, с прибылью, при осуществлении данной политики, блокировки входа на рынок конкурентов.
Нестратегические барьеры.
При большом числе продавцов на рынке, части фирм придется производить товар с затратами, а ценовая конкуренция приведет к снижению цены до минимальных средних затрат, что приведет к убыткам. Это является барьером для входа, но если знать минимальные средние затраты лидеров и мелких фирм, можно узнать насколько данные барьеры высоки.