У предпринимателя нет выходных и работы до шести — с этим давно смирились многие собственники. Но через годы работы в таком ритме многие устают и задумываются о передаче обязанностей. Кто-то и просто устаёт от ежедневной рутины и хочет заниматься новыми проектами. Передавая полномочия, предприниматели сталкиваются со множеством проблем — и сам процесс сложный, и смириться с уходом от дел непросто. «Секрет» узнал у собственников и экспертов, как попрощаться с бизнесом безболезненно и стоит ли это делать.
У предпринимателя нет выходных и работы до шести — с этим давно смирились многие собственники. Но через годы работы в таком ритме многие устают и задумываются о передаче обязанностей. Кто-то и просто устаёт от ежедневной рутины и хочет заниматься новыми проектами. Передавая полномочия, предприниматели сталкиваются со множеством проблем — и сам процесс сложный, и смириться с уходом от дел непросто. «Секрет» узнал у собственников и экспертов, как попрощаться с бизнесом безболезненно и стоит ли это делать.
Страшно делегировать — что делать? || Как выйти из операционки и систематизировать бизнес
Мнение эксперта
Максим Фалдин
Основатель Wikimart и Little Gentrys
Wikimart появился в 2008 году. Сначала мы с партнёром Камилем Курмакаевым занимались всем в проектном режиме, потом я стал CEO. У нас было следующее разделение обязанностей: партнёр занимался связями с инвесторами, стратегией, проектным управлением, а я руководил всей операционкой.
Как правильно выходить из операционки
Нужно ли каждому хорошему предпринимателю быть хорошим управленцем?
Ответ — вообще не обязательно.
Но для начала надо разделить в голове понятия — предпринимательство и менеджмент.
Вот допустим вы купили или собрали в гараже машину. Означает ли это что вы профессиональный водитель? Или гонщик?
Вы понимаете, что вам надо идти в автошколу и нудно 3 месяца изучать теорию, а потом тренироваться на площадке, а потом с инструктором выезжать в город.
Каждый предприниматель — создает новое дело. Может с нуля, может украв идею или пару клиентов у бывшего работодателя. Но главное — создает. И которое принадлежит ему. Он владелец. Хозяин. И ему очень хочется. хозяйствовать.
Тем более если если новое дело уже начало приносить доход. А значит он вроде как делает всё правильно.
Плюс владение дает Власть. Возможность нанимать людей и «властью данной мне трудовым договором» — заставлять их прыгать или не прыгать во благо меня. Это приятно, согласитесь.
Но краткосрочный успех стартапа зачастую связан с тем, что предприниматель более-менее удачно выбрал нишу, к потребностям которой подобрал продукт и как-то обеспечил товарно-денежный обмен товара с этой нишей.
Пошли деньги и предприниматель мгновенно убеждается в своей гениальности.
И в голове его возникает четкая картина — если я с тремя человеками и офисом в 15 кв.метров, делаю себе миллион на карман, то наняв 30 — сделаю 10 млн., наняв 60 — 20 млн. и так далее.
Масштабирование линейное и заканчивается где-то в небесах.
Как выйти из операционки? Твой план действий
Но при попытке роста начинаются сложности.
Всего в два раза больше людей порождают в 3 раза больше сложностей. Старые работники увольняются непонятно почему, новые тупые, половина товара, который раньше расходился влет — лежит на складе мертвым грузом. А часть вообще никто не может найти. И нужны деньги на закупку нового. Движуха есть, но расходы растут.
Клиентов больше, но старые с матом уходят, вокруг хаос, на складе хаос, сотрудники сбиваются в стаи и жалуются друг на друга. Работа начинается как только начальник заходит в офис. Никому нельзя доверять. Нанимаются родственники и друзья. Но порядка не прибавляется.
Родственники жалуются на нерадивых работников. Начинается бесконечная вереница увольнений и наймов. Половину дня занимают собеседования. Вторую — увольнения. Чтоб замотивировать надо наорать на этих идиотов. Бизнес предпринимателя становится стрессом.
Бесконечным решением проблем, затыканием дыр.
И тут приходит первая идея — надо делегировать (где-то услышал слово) полномочия.
Но кому? Конечно лояльным. Друзьям и родственникам. Которые уж точно не кинут. Они возглавляют подразделения и создают прослойку благости. Все ваши старые проблемы перекладываются на них.
А они тебе улыбаются, рассказывают о том какой вы гениальный предприниматель. И даже красивые отчеты дают. Только прибыль падает. И требуется все больше «вливаний» в бизнес. И нырнув с ревизией в операционку собственник видит, что все цифры дутые, склад разворован, а лояльные разводят руками — это не мы, это так получилось.
И предприниматель засучив рукава снова начинает погружаться в операционку с затыканием дыр и сотнями проблем. И вроде есть 30 человек, но нет 10 млн на кармане. Есть максимум 2-3, и то раз в полгода нужны вливания по 5-6 млн, в непредвиденные расходы.
И тут ему приходит вторая отличная идея — нужно вообще выйти из операционки.
Нужно нанять стороннего гендира. Но какого? Конечно такого-же как я. Мне же нужна моя копия, которая будет также жонглировать горящими саблями каждый день. Как я, но вместо меня. И находится такой же. Предприниматель по духу. С горящими глазами и теми же ценностями.
И действительно — он также всё делает. Но рынок падает, продажи снижаются, клиенты становятся капризнее. Ну нанятая «копия» так говорит и ему веришь. А потом внезапно с грустью сообщает, что решил эмигрировать, потому больше не может работать и сердечно прощается.
А через пару месяцев предприниматель узнает, что у того фирма-двойник и большинство его крупнейших клиентов работают с ним. Он ведь такой же предприниматель как и ты. И ищет возможности.
И предприниматель снова погружается в хаос восстанавливая фирму.
И однажды в светлую голову предпринимателя стучится прекрасная мысль — «А может я не гений управления? Может компании нужно профессиональное управление для поднятия эффективности?». Идея хорошая, но что с ней делать?
Менеджмент — наука сложная. И тут главный вопрос — хочет ли собственник управлять лично? Радует ли его это?
Большая часть предпринимателей — непоседы. У многих психотип «Поджигатель» — по PAEI или «желтый» по ДИСКу. Им нравится создавать что-то новое, быть в центре внимания, чувствовать себя лидером. Такому психотипу трудно заниматься долго чем-то одним.
Ему скучно анализировать отчеты, углубляться в мотивирующие факторы персонала, оценивать риски в глубокой перспективе, планировать, бюджетировать. Вести собрания.
Ему, в этом случае, лучше нанять профессионального управленца. А еще лучше — нанять управленческих консультантов, которые уже наведут порядок в бизнесе и наймут управленца сами. Чтоб он, не дай Бог, не выбрал снова свою копию. А самому изучать стратегический менеджмент, управленческий контроль и управлять компаний на уровне совета директоров. В остальное время — создавая новые направления, завязывая полезные связи, участвуя в конференциях.
Но тут теряется приятная составляющая власти — «А вызовите мне Новосельцева. Что же вы голубик. «. Если вы готовы поступиться властью, но не теряя стратегического контроля — это ваш путь.
Но если же предприниматель глубоко себя ассоциирует с компанией, смысл жизни видит в ней и только в ней. Хочет быть эффективным руководя компанией лично. В этом случае — да, ему надо становиться эффективным управленцем.
Ему надо учиться и развиваться.
И я рекомендую начинать с классиков менеджмента. Ну и конечно — хорошие семинары и тренинги. А если есть время — МВА в хорошем университете.
Источник: www.businessjuice.ru
Выйти из операционки в бизнесе что это
Если вы руководите своим бизнесом хотя бы несколько лет, попробуйте вспомнить тот счастливый день, когда утром можно было просто проснуться и понежиться в кровати, спокойно позавтракать с семьей и провести весь день по своему усмотрению — работая или отдыхая. Когда такой день был в вашей жизни?
Если давно, а каждое утро привычно начинается с пакета звонков, смс и электронной почты, большая часть которых требует немедленного решения, иначе могут возникнуть еще более серьезные проблемы, — поздравляю, вы находитесь в операционке.
Моя статья не решит за вас всех рутинных проблем вашего же бизнеса. Но она может помочь понять, как выйти из замкнутого круга.
Лидерство в основе успеха компании
Я стараюсь показать своим людям конечный результат нашего общего пути, а также поддерживать их на каждом шагу по этой длинной дороге. Разобью это утверждение на конкретные составляющие.
Четкая стратегия предприятия, понятная для каждого сотрудника.
Сотрудник должен понимать, что именно в этой компании есть смысл задержаться надолго, а, может быть, и сделать ее делом своей жизни наравне со мной, пусть и на другой ступеньке.
RB рекомендует лучших поставщиков цифровых решений для вашего бизнеса — по ссылке
В нашей компании отлично показала себя стратегия проведения годовых планерок, на которых мы рассматриваем не только отчетность за этот год, но и стратегию на следующий. Эта информация доносится до всех сотрудников.
Забота о персонале фирмы
Каждый, кто работает на вас, фактически продает вам часть своего времени в обмен на зарплаты и премии. Но если перестать смотреть на сотрудников как на механизм формирования собственного кошелька, а увидеть живых людей с заботами и проблемами, планами и надеждами, то можно получить еще и абсолютно бесценный ресурс — доверие.
Я не забываю интересоваться делами своих сотрудников, по возможности помогаю им решать личные проблемы, будь то вопросы здоровья или дополнительного образования, стараюсь стать для них старшим братом, а не просто человеком за дверью с табличкой «Директор».
Информирование сотрудников о текущей ситуации
Проблемы в бизнесе возникают и решаются, а вот доверие сотрудников, клиентов и поставщиков теряется обычно раз и навсегда.
Мой опыт показывает: если честно информировать сотрудников о проблемах, то люди будут видеть, что вы им доверяете, и оценят это.
Кроме обычных производственных совещаний, я веду свою страничку в соцсетях и пишу там короткие новости о компании, а общее информирование удобно проводить с помощью современных решений: мы используем Bitrix24 не только для учета, но и для подведения итогов за недели/месяцы. Еще в «одностороннем» чате в WhatsApp я постоянно пишу важные для сотрудников новости. Это позволяет им чувствовать себя командой.
Команда — следующий этап на пути от рутины к свободе
Как сформировать хорошую команду, которая со временем разгрузит вас от рутинных задач и даст время на принятие стратегических решений в спокойном режиме обдумывания, а не в промежутках между контролем отгрузок и поставок?
Не так уж и сложно, просто нужно ее строить сверху вниз. Посмотрите, как это сделано в нашей компании.
Формируем персонал компании и растим будущих топов
Основа любого вашего отдела, будь то маркетологи, логисты или производство, — компетентный руководитель направления. Идеальным вариантом, на мой взгляд, будет шеф отдела, «выросший» в компании, знающий всю подноготную своего дела.
В нашей компании практически все руководящие должности заняты «выходцами из низов»:
- начальник отдела маркетинга начинала свой трудовой путь в компании на должности кондитера;
- главный «снабженец» — бывший упаковщик;
- шеф производства тоже поступал на работу упаковщиком продукции.
По этому же пути прошел и наш операционный руководитель — 24-летний молодой человек, который за четыре года с момента выхода на работу успел поработать фасовщиком, замначем отдела производства, начальником того же отдела и моим заместителем.
Как я узнал, что из них получатся хорошие топы? Мне помогла привычка задавать простые вопросы перспективным людям — чего они хотят добиться в компании и в жизни в целом.
Система подбора персонала
Благодаря работе топ-менеджеров я уже более полутора лет не провожу собеседования для приема на низовые должности компании, да и не только на низовые — действующая система подбора персонала отлажена до автоматизма.
Верхний же эшелон настолько давно не менялся, что все вопросы, связанные с HR, ушли из моего ведения. Начальники отделов сами подбирают сотрудников при расширении, топы сидят на своих местах, развивая и компанию, и себя.
Зачастую, поглядывая в камеры наблюдения через смартфон, я ловлю себя на мысли, что не знаю и половины этих людей, но бизнес работает, как часы.
Это окрыляет, но для достижения таких результатов мало лишь отдать на откуп топам наем в их команды новых людей. Необходимо выстроить правильную систему мотивации.
Выстраиваем систему мотивации
Система мотивации должна быть выстроена так, чтобы сотрудники не думали об уходе в другие организации. Как этого добиться?
Стандартные для мелкого и среднего бизнеса методы: кнут и пряник. Но в нашей компании кнутом не пользуются вообще: на страхе успех не построить, я в этом твердо уверен.
Что касается пряника, то и он у нас имеет свои особенности — когда человек понимает, что он реально может заработать и 150, и 200 тысяч в месяц (реальные цифры наших продажников), работает он совсем по-другому. «Потолка» нет, все зависит только от него самого.
Еще один вариант мотивации, кроме премий и процентов, — нематериальные поощрения. Например, мы оплачиваем образование нашим сотрудникам: в этом году оплатили курсы по маркетингу, на которые хотели попасть маркетологи, а начальник производственного отдела получает высшее образование в «Синергии» за счет компании.
Бывали и менее радужные ситуации, связанные с болезнью сотрудников и их детей, необходимостью своевременной оплаты арендного жилья и так далее. Наша компания всегда шла навстречу в таких ситуациях, при этом я из своего юношеского опыта знаю, что многие предприниматели просто не обратили бы внимания на такие «мелочи».
Последний, но не менее важный, элемент системы мотивации — личная свобода персонала в пределах своей компетенции.
Предоставляем свободу в пределах компетенции
У наших сотрудников есть полномочия самостоятельно принимать решения, не опасаясь последствий в случае неудачи, — это помогло нам подготовить по-настоящему профессиональные кадры. Разумную инициативу необходимо приветствовать.
Например, наши логисты знают, что приоритет фирмы — своевременная доставка заказа клиенту. Если мы не успеваем отправить заказ транспортной компанией-партнером, то у начальника отдела есть карт-бланш на использование любых средств доставки, вплоть до авиапочты. И никто никогда не будет за это оштрафован — репутация фирмы и ответственность перед клиентом стоят на первом месте.
Если же таких срочных доставок будет много, мы с начальником отдела (либо уже не я, а мой заместитель, управляющий компанией) садимся и ищем причину, по которой штатная процедура выполняется со сбоями. Чаще всего в результате этого модернизируется определенный этап производства и проблема исчезает.
Ставим сложные задачи и награждаем за их решение
У сотрудников должен быть искренний интерес к своей работе. Новые задачи и их решение эффективно показывают, насколько человек активен и амбициозен.
Именно выполнение сложных элементов в работе позволяет оценивать и продвигать людей вперед по карьерной лестнице — и, как результат, сформировать слаженную команду на всех уровнях. А она поможет создать и отладить все бизнес-процессы.
Отлаженные бизнес-процессы
Все текущие бизнес-процессы должны быть описаны и понятны сотрудникам — это даст стабильности в работе. Поэтому наши регламенты и инструкции постоянно обновляются.
Всю нашу документацию можно разделить на следующие группы:
- инструктивные письма, в которых в свободной форме расписано, что необходимо делать персоналу (от процедуры упаковки товара до оформления договоров);
- шаблоны документации (от типовых договоров до производственных макетов);
- справочники по производству, которые позволяют быстро найти ответы на вопросы клиента;
- видеоинструкции (в основном для производства) относительно редких операций.
Отдельно хочу отметить, что все лайфхаки, которые в процессе работы находят сотрудники, вносятся в регламенты, усиливая таким образом базу знаний компании в целом. Эти данные в комплексе закрывают 90% вопросов без привлечения управляющего персонала.
Доходность
Покинуть компанию можно только тогда, когда она стабильно генерирует прибыль, но это не единственный показатель: пока у вашего проекта нет финансовой «подушки» хотя бы на полгода работы из учета возможности закрывать все свои расходы при полном отсутствии заказов — говорить о выходе из операционки рановато.
Сейчас мы стабильно получаем прибыль, мой заместитель надежно держит бразды правления, а начальники отделов обеспечивают бесперебойность всех бизнес-процессов.
Итогом стал постоянный рост — все это позволило мне начать думать о долгосрочной стратегии вместо ежедневной тактики и медленно, но уверенно идти в сторону перехода на следующий уровень развития: масштабирования текущего бизнеса и развития новых направлений.
Как достичь максимума
Одним из критериев, по которым можно понять, что команда способна работать без вашего неусыпного контроля, станет первый отпуск без единого срочного звонка, только с еженедельной отчетностью.
Этот момент вы запомните надолго — из вашей жизни уйдет постоянный страх того, что вы уехали отдохнуть, оставив за спиной процветающий бизнес, а возвращаться придется на догорающие руины. И поверьте, это ощущение дорогого стоит!
Чтобы вы могли максимально приблизить этот миг, вам нужно сделать следующее.
- Хотите уйти из операционки — выйдите на стабильную доходность, создайте финансовую «подушку» компании и поставьте надежного управляющего.
- Управляющего нужно выбрать из тех, кто прошел путь с первой ступеньки до вашего заместителя внутри компании, а не нанимать со стороны, какие бы рекомендации у него ни были.
- Чтобы управляющий смог пройти этот путь, наладьте бизнес-процессы и зафиксируйте их в виде инструкций и регламентов.
- Чтобы появились инструкции и регламенты, создайте слаженную команду, которая вместе с вами выработает первичные документы и опробует их в действии.
- Для создания эффективной команды станьте лидером, которому наемные сотрудники будут доверять и помогут строить компанию.
Если вы будете использовать эти тезисы в обратном порядке (от пятого до первого пункта), у вас есть все шансы за не очень большой промежуток времени, от нескольких месяцев до нескольких лет, наконец-то вспомнить, что такое настоящая свобода. Свобода, к которой стремится каждый бизнесмен, начинающий свое дело.
Фото в тексте и на обложке: Unsplash
Источник: rb.ru