В робототехнике два направления: индустриальное и неиндустриальное. Индустриальные роботы нужны для оптимизации работы на производствах, а неиндустриальные, в основном, помогают людям в быту.
Индустриальная робототехника. Применение роботов началось с промышленности, там они давно стали необходимостью. Промышленные роботы выполняют совершенно разную работу: делают микросхемы, собирают автомобили, упаковывают готовые товары в коробки и делают то, чем раньше занимались только люди.
При этом они не болеют, не спят, не делают перерывов, не уходят в декрет и не устраивают забастовки. Им даже не нужен свет для работы. К примеру, в Ингольштадте в сборке автомобилей Audi участвуют 800 роботов , и в некоторых цехах полная темнота, что позволяет экономить на электричестве.
Больше всего промышленные роботы распространены в Южной Корее — 631 машина на 10 тысяч рабочих. Второе место у Сингапура — 488 роботов. Китай на третьем месте — 68 промышленных роботов на 10 тысяч человек, но там быстрее, чем в любой другой стране мира, растет количество роботов на производстве. В 2016 году Китай ввел в эксплуатацию 87 тысяч роботов, средний показатель по миру — 74 робота на 10 000 человек, в 2015 было 66.
Мысли миллиардера: Профессии будущего | Чему учиться? Кто будет ЗАРАБАТЫВАТЬ ДЕНЬГИ?
Топ-15 стран, где больше всего рабочих-роботов на 10 тысяч сотрудников
Больше всего рабочих-роботов будет в Южной Корее. Источник: statista.com
Неиндустриальная робототехника. Это — автономные беспилотники, автомобили, хирургические, военные и домашние роботы. Сегмент непромышленной робототехники растет, потому что во всем мире растет автоматизация. Преимущество этой сферы в том, что она не увеличивает безработицу.
Как вырастет объем рынка непромышленных роботов с 2016 по 2022 годы
За шесть лет стоимость рынка непромышленных роботов во всем мире может вырасти на 1028,74%. Источник: statista.com
Голосовые ассистенты вроде Siri от Apple, Alexa от Amazon и Алисы от «Яндекса» — тоже непромышленные роботы. Это автоматизированные системы, которые решают отдельные задачи пользователя. Ассистенты управляют климатом в доме, включают музыку, будят в заданное время, варят кофе и открывают двери. По прогнозам Statista, сегмент домашних помощников с 2017 по 2022 год вырастет на 108%.
Но покупать акции Amazon, Apple и «Яндекса», как производителей роботов я не стану, потому что доля продаж таких продуктов в общей выручке компании слишком маленькая. Это касается и других компаний, для которых AI-направление ничтожно малый сегмент с точки зрения масштабов всего бизнеса: Google, Facebook, Microsoft.
Как инвестировать
Купить много компаний через фонд. The Global X Robotics Artificial Intelligence
За последний год акции фонда The Global X Robotics https://dzen.ru/a/Ww0-lX3d6Fdu8Q3u» target=»_blank»]dzen.ru[/mask_link]
«К компаниям будущего деньги и успех придут сами собой»
27 ПРОФЕССИЙ БУДУЩЕГО (и у кого будущего нет)
Фото: Adizes Institute
Каждый владелец и руководитель компании, который хочет застолбить себе место в будущем, думает об одном — что я могу сделать и изменить сегодня, чтобы компания чувствовала себя уверенно в неизвестном пока еще завтра. Если правильно ответить на этот вопрос, можно уже сегодня начать строить компанию будущего — с новой структурой и управленческой моделью, новым стилем руководства и новой корпоративной культурой, — считает Ицхак Адизес, мировой гуру корпоративного управления, создатель теории «жизненных циклов корпораций», автор 29 книг-бестселлеров о менеджменте.
Прошло уже почти 35 лет с того дня, когда я создал и впервые применил на практике теорию «Жизненных циклов корпораций». За эти годы институт Адизеса проконсультировал тысячи компаний по всему миру, и практически все они подтверждали мою теорию. Они проходили в своем развитии долгий путь — становились на ноги, лечили болезни роста, вливали новую кровь, старели, а многие из них умирали.
Но изредка среди них мне встречались и другие. Они проходили те же этапы быстрее, а проблемы, которые для других становились причиной краха, для этих лишь были трамплином для перехода на новый уровень. Много лет я пытался найти ответ, что между ними общего — ведь они были из самых разных отраслей, производили самый разный продукт, были большими и маленькими и работали в самых разных странах. В конце концов я понял, что их объединяет: во главе угла у них стоял не продукт, а душа. Сейчас я называю это корпоративным сердцем.
Эти сплоченные большой идеей талантливые единомышленники не делали бизнес, а меняли мир к лучшему, а деньги и успех приходили к ним сами собой. Это и были первые компании будущего.
Сегодня, когда квантовые вычисления и искусственный интеллект уже начали заменять нам мозги, это очевидно как никогда. Если мозги заменяются технологиями, в чем же наше будущее? Чтобы конкурировать с машинами, во главе должно стоять сердце, а это значит желание менять мир к лучшему и внимание к людям. И не только к клиентам, которые предпочтут поход в магазин покупке онлайн только ради одного — желания прийти туда, где любят их и свое дело и умеют это показать.
Внимание и любовь к собственным сотрудникам — это тоже один из важнейших признаков корпоративного сердца. Технологии, инновации, цифровизация — это все хорошо, но компаниям, которые относятся к людям как к цифровым единицам, в будущем нет места. Искусственный интеллект может многое, но он не может главного — творить и создавать новые ценности. Это могут только талантливые свободные люди.
И потому мерилом успеха корпорации вскоре станет не ее прибыль, а то, насколько талантливы ее сотрудники и насколько искренне они хотят в ней работать.
Руководитель, который хочет обеспечить своей компании место в будущем, должен понимать — настоящими талантами движут не деньги, а необходимость в самореализации. Заманить их старым методом, предложив большую зарплату, уже не удастся. Нужно создавать для них среду, в которой они смогут развиваться, чувствовать свою значимость и постоянно проявлять себя. Из этой новой базовой потребности корпораций вырастает и новая структура управления, и новый стиль руководства, и вся новая корпоративная культура. Не зря весь прогрессивный управленческий мир ориентируется на компанию Google, где люди каждый день создают наше с вами будущее в максимально комфортной для себя среде.
Но Google в этом давно не одинок, таких компаний становится все больше. Я знаю такую, где отдельный вице-президент занимается исключительно тем, что создает максимально комфортные условия для своих сотрудников — и речь не только и не столько о профессиональном обучении и развитии. Его задача — создать для них наилучшую среду для жизни, и потому в его круг обязанностей входит и поиск наиболее выгодных условий страховки для семей сотрудников, и возможностей для наиболее качественного обучения их детей. Под это создана специальная должность и выделен специальный бюджет.
Так какие же основные черты компании будущего? Самыми успешными будут маленькие компании с качественными кадрами. В больших же корпорациях бизнес будет разделен на множество мелких самодостаточных подразделений, работающих на общую задачу. А руководители должны будут в первую очередь думать об общности ценностей своих сотрудников.
Когда я беру кого-нибудь на работу, первое, о чем я думаю: хотел бы я сходить с этим человеком поужинать? В будущем это правило станет общепринятым.
Автократический стиль управления, исторически свойственный России, уйдет в прошлое. В будущее войдут только те, кто сможет изменить корпоративную модель, — и меня радует, что число российских компаний, которые выбирают этот путь, вопреки всему растет.
Жизненный цикл компании, который я описал много лет назад, тоже перевернется от конца к началу. Если раньше в начале жизненного цикла для основателя компании во главе угла стоял продукт, а уже где-то на этапе расцвета — корпоративные ценности и миссия, то теперь все будет наоборот. Сперва основатель будет думать о ценностях: определять, что важно для него самого и его сотрудников, и только потом над тем, каким будет продукт.
Бизнес должен измениться и начать заботиться о глобальном общественном благе. Компаниям стоит начать думать: «Я буду заботиться не о себе, а о системе, чтобы она могла позаботиться обо мне в ответ». Для этого надо изменить мышление. Те, кто сделает это, — войдут в будущее, кто не сможет — умрет. Целые индустрии не вымрут, а вот компании, которые не готовы меняться, — да.
Источник: ko.ru
Выгодное будущее: как цифровизация может привести бизнес к успеху
Цифровизация — модное ныне слово и в сегменте B2B. Многие компании обсуждают цифровые проекты, некоторые даже инвестируют. Правда, непоследовательно — чаще в красивые цифровые инструменты, которые хороши как повод для PR, но не обеспечивают повышения бизнес-показателей. В результате складывается ощущение, что в краткосрочной перспективе цифровые технологии имеют большее значение для банков, ритейлеров, телеком-операторов и сектора B2C в целом, чем для B2B. Но это не так.
Всего один пример. В конце 2017 года в Шанхае был запущен первый в Азии терминал по перевалке морских грузов, которым полностью управляет искусственный интеллект.
Лазерное сканирование цифровых меток и GPS-позиционирование позволяют точно определить положение контейнера, установить его с помощью беспилотного крана на самопередвигающуюся электрическую тележку и доставить в нужную точку. Искусственный интеллект определяет оптимальную последовательность погрузки-разгрузки контейнеров и маршрут их следования по терминалу с учетом множества разных факторов, включая необходимость подзарядки тележек. Цифровизация позволила сократить расходы на персонал на 70% и повысить эффективность на 30%, создав порту существенное конкурентное преимущество. От идеи до промышленного запуска проекта прошло всего 3 года.
Кардинальные изменения уже в ближайшее время ждут не только бизнес логистических операторов, но и многие традиционные отрасли. Только те, кто хорошо подготовятся сегодня, смогут завтра обыграть конкурентов. Преимущество первого игрока будет феноменальным, так как подготовка к переходу на цифровые технологии требует времени, значительных ресурсов и фундаментального реформирования культуры компании. В результате формула конкуренции «я тоже» не сработает, и многие компании окажутся отлученными от источников прибыли в своих отраслях в будущем.
Можно выделить три этапа цифровой зрелости компании:
Первый этап. Цифровое детство — много организационного шума и игра в цифровые игрушки, крики и споры, у кого самая «блестящая». На этом этапе для компаний характерны инвестиции в крутые цифровые инструменты вроде дронов для доставки грузов на отдаленные производственные площадки, AR-очков и т.д.
При этом у руководителей нет понимания, как все это связано с бизнесом в целом. Одна промышленная компания инвестировала десятки миллионов рублей в совместный проект по разработке беспилотных грузовиков, хотя логистика грузов составляет менее процента в общей удельной себестоимости. Даже если разработка будет успешна, при существующих ограничениях инфраструктуры и покрытия 4G эффект от дорогостоящей инновации на балансе прибылей и убытков скажется незначительно.
Второй этап. Цифровое взросление — наигравшись с цифровыми игрушками, которые не приносят весомого финансового результата, компании вынуждены расставить приоритеты инвестирования в цифровые проекты. Появляется запрос на системное понимание, где цифровые решения могут создать наибольшую стоимость для существующей бизнес-модели компании, какие инвестиции потребуются, каков ожидаемый эффект от внедрения, оцениваются и риски изменения существующей бизнес-модели за счет внедрения новых цифровых технологий в отрасли. Компании учатся формировать сбалансированный портфель цифровых проектов на ближайшую и долгосрочную перспективу, выстраивать систему его мониторинга и обновления.
Третий этап. Цифровая взрослость — у компании есть эффективная стратегия цифровизации, которая позволяет структурировать усилия и использовать «опорные точки» при участии в многообещающих «цифровых сражениях». У того же Uber изначально не было понимания, что компания двинется, например, в сторону беспилотных перевозок.
Но она четко сформулировала для себя цифровое будущее — «с помощью технологий связать пассажиров и водителей». Первыми опорными точками для Uber было создание удобного приложения по вызову водителя и возможность оплаты услуг банковской картой. Уже в рамках второй волны был запущен сервис фирменного такси, затем последовали сервисы UberX (более демократичное такси), сервис совместных поездок Uber pool, а также проект OTTO — развитие беспилотных грузовых перевозок.
Успешные прототипы дают бизнесу возможность ощутить ценность цифровизации, но компания не может получить всю возможную выгоду от внедрения в силу недостаточной способности развернуть эти технологии на всю операционную деятельность. И топ-менеджмент понимает, что бизнесу требуется полная цифровая трансформация, хорошо продуманная и структурированная, чтобы оседлать волну цифровых изменений и не упустить возможность доступа к источникам прибыли в будущем. Разным компаниям требуется разное время на то, чтобы вырасти из «цифрового детства» и достичь «цифровой зрелости», по разным причинам, как внутренним, так и зависящим от рынка.
Уроки цифровизации
Рассмотрим уроки прохождения этих этапов на конкретном примере крупной компании в России. Наш клиент имел «коммерческий ген» и интуитивное понимание ценности цифровых технологий, благодаря чему смог «повзрослеть» очень быстро, сократив время между дискуссиями на темы цифровизации и цифровой трансформацией всего бизнеса.
1. Игра с цифровыми «игрушками» ничего не меняет. Необходимо иметь четкую цифровую цель и рациональные варианты для инвестирования в цифровизацию.
Вначале высшее руководство компании-клиента было буквально заряжено принципами agile и его преимуществами для бизнеса. Примеры Amazon и цифровых лидеров вдохновляли их. И они поддались цифровой мантре — организовать основные процессы вокруг методов agile. Здесь возникают стандартные проблемы.
Главная из них — определение цифровизации размыто, цифровые технологии повсюду и нигде, нет ясного понимания, с чего начать. Кроме того, формируется ложное ощущение, что это нечто отдельное от того, что вы уже делаете.
2. Сформулируйте цифровые приоритеты, определите «опорные точки», обеспечьте тесную связь между цифровой и бизнес-стратегией. Цифровые решения должны быть заточены на решение наиболее приоритетных задач и обеспечивать цифровые потребности бизнеса и клиентов.
Вскоре гендиректор попросил подготовить цифровую стратегию. Появилась цифровая дорожная карта до 2020 г. – мы определили понимание цифровой цели, ясные приоритеты и «опорные точки» для достижения желаемого положения.
Менеджмент сформулировал четыре ключевые цели цифровизации: усиление фокуса на требованиях клиентов и их лояльности; обнаружение скрытых источников ценности; создание предпосылок для будущих источников выручки; конкурентные преимущества.
Через несколько месяцев после первой цифровой сессии с топ-менеджментом, всем стало ясно, что успех цифровизации будет ограничен прототипами, так как не происходит изменений в ИТ-инфраструктуре и фундаментальных изменений в бизнес-культуре.
3. Нельзя недооценивать изменения, необходимые в ИТ-платформе, и время на ее безболезненную модернизацию.
Формулирование требований к ИТ – трудоемкая задача, и ее часто упускают из вида. У бизнеса недостаточно опыта, чтобы определить, что именно ему понадобится в цифровом пространстве, и донести свои требования до служб ИТ понятным языком.
Успешно реализовать программу изменений ИТ не просто. Технологии меняют клиентский опыт, данных становится все больше, извлекаемая из них ценность, а также уровень интеграции с внешним контуром, вырастет существенно. Важно определить эффективную ИТ-архитектуру, в частности ИТ-периферию, обеспечивающую цифровые запросы как клиентов, так и бизнеса – например, дизайн клиентского опыта для увеличения прибыли, дизайн программы лояльности или потребности по интеграции управленческих данных и т.д. Важным элементом ИТ- платформы должна стать кибербезопасность, так как с ростом интеграции с внешним миром, растут и риски устойчивости к внешним влияниям.
4. Тестируйте готовность организации к цифровым изменениям сразу. Выстраивайте цифровые компетенции через практическую работу, методом проб и ошибок, не ждите решения со 100%-ой гарантией. Очень часто «цифровизаторы» недооценивают бюрократичность существующих процессов – выделение финансирования, комплектование проектных команд. Лучше столкнуться с ограничениями на ранних этапах, чтобы провести системные изменения.
В цифровых проектах вы учитесь на ходу. В компании был запущена «цифровая фабрика» для работы над «цифровыми микро-сражениями», которые позволили протестировать идеи, получить опыт быстрых побед и поражений, чтобы четко сформулировать необходимые изменения для успеха в цифровой гонке. Быстрые и осязаемые результаты отдельных команд доказали руководству, что цифровизация реальна. Например, прототип приложения, обеспечивающий бесшовный клиентский опыт, был создан всего за несколько недель. Раньше на подобные проекты и их согласование уходили месяцы.
5. Никто не уйдет от цифровизации — бездействуя сегодня, вы можете упустить доступ к источникам прибыли в своей отрасли завтра.
Вовлечение в практические тонкости цифровых изменений помогло топ-менеджерам осознать, что цифровизация в скором времени изменит правила игры в отрасли. Глава компании сам торопил команду предпринимать действия относительно новой бизнес-модели.
Самое главное, что вынес наш клиент и что предстоит осознать многим компаниям в B2B-секторе: цифровизация — это не приближающаяся к берегу волна, а цунами, которое не видно на радарах, но она вызовет значительные изменения в вашей бизнес-модели в будущем, независимо от того, хотите ли вы этого.
Источник: www.forbes.ru
