Современные реалии практически не оставляют возможностей для работы в одиночку. Сложные товары и услуги, многоуровневое взаимодействие с клиентом и комплексный подход к процессу продаж требуют слаженной работы всей компании. Обширность и сложность информационного пространства постоянно вносит свои коррективы. Мы уже поднимали в статье по кросс-функциональным командам тему важности и значимости командной работы для бизнеса. В настоящее время всё большее значение принимает понятие «истинная команда».
Каждый руководитель, менеджер и сотрудник отдела HR мечтают о создании настоящей команды. В этом видится решение самых разных проблем: реальная команда будет значительно эффективней в выполнении своих функций, управлять такой командой будет намного удобнее, и такой процесс видится гораздо более простым и эффективным, работа в настоящей команде приносит удовлетворение её участникам, что значительно снижает риск внезапного ухода сотрудника. Можно найти разные пути достижения этой мечты от подбора «правильных» новых сотрудников и заканчивая «правильными» перестановками и перетасовками внутри компании.
Приходилось ли вам сталкиваться с компаниями или командами, где все сотрудники создают впечатление слаженного организма, идущего к одной цели, разделяющего взгляды друг друга, понимающего и поддерживающего остальные «части себя»? Команды, где не просто достигается синергетический эффект, а физически ощущается поддержка и участие? Удалось ли вам стать частью или организовать подобную команду?
Возможно, вы чаще сталкивались с группой вечно недовольных коллег, ищущих возможности переложить максимум ответственности на другого, устраивающих «охоту на ведьм», сотрудников, которые не делятся информацией, и всегда ищущих варианты подставить товарища ради личной выгоды. Такие команды принято называть серпентариями (не только женские коллективы подходят под такую классификацию). Работа в подобной обстановке больше похожа на активные военные действия и редко приводит к поразительным результатам. Не зря говорят, что самое важное в бизнесе — создать настоящую команду, поскольку с такой командой можно свернуть любые горы.
Зачем нужна команда?
Ответ на данный вопрос напрашивается самый банальный – чтобы достичь самых лучших результатов. Как уже говорилось выше, хорошая команда позволяет достичь синергетического эффекта и повысить продуктивность и результативность деятельности. «Одна голова хорошо, а две — лучше».
Команда всегда необходима, если вы стремитесь к высоким результатам. В данном случае невозможно оспорить силу и эффективность коллективного разума, тем более, что совокупный опыт и знания всех команды значительно превышают индивидуальные показатели сотрудников. Итогом командной работы становится более взвешенное решение с глубокой проработкой и качественными предложениями. Чем больше команда, тем боле различных знаний и навыков находится в её распоряжении, однако большими командами значительно труднее управлять. Более того, возможность возникновения конфликта и несогласованности действий в больших командах ведёт к значительному снижению эффективности.
Каков оптимальный размер команды?
Различные исследования и эксперты предлагают разные значения, говоря об оптимальном размере команды. Давайте рассмотрим несколько ключевых подходов и варианты их применения.
Скрам команда или «гибкий» проект.
Поскольку ключевой идеей подобных команд является возможность оставаться гибкими при максимальной эффективности действий, здесь вступают два ключевых ограничения:
- Слишком маленькая команда не обладает возможностями синергетического эффекта, хотя удобна с точки зрения управления и коммуникации. Создатели скрама говорят о том, что команды менее трёх человек не способны выполнить всю необходимую работу.
- Слишком большие команды требуют излишней координации действий и часто сталкиваются с проблемами коммуникации и согласованности в действиях. К таким командам относятся группы более 9-ти человек.
Таким образом, оптимальным числом для «гибкой» команды принято считать 6-+ 3. (Не меньше 3-х, но и не больше 9-ти человек)
Закон Миллера
Исследования памяти Джорджа Миллера показали, что кратковременная память человека способна помнить от 5 до 9 бессвязных элементов, не пытаясь создать для них отдельной группировки по различным принципам и характеристикам. Именно из этого исследования появилось правило «7 человек на один проект». В общем формате, закон выглядит как и правило скрама 7-+2. И уже эти подходы позволяют заметить общую закономерность, что максимальное количество участников не превышает 9-ти человек.
Рекомендация Джеффа Сазерленда
Как настоящий «отец» скрама и первый человек, который смог повторить успех Тойоты, Джефф Сазерленд настоятельно рекомендует держать размеры команд в пределах до 7-ми человек, поскольку именно такие команды чаще достигают эффекта гиперпродуктивности, работая в 8 раз эффективнее стандартной команды.
Исследование колледжа Хенли
В книге Реймонда Мередит Бейблина «Команды менеджеров. Как объяснить успех или неудачу» описано исследование оптимального размера команды, которое проводилось в колледже административного персонала в Хенли. Результаты исследования показали, что наилучшие показатели достигались командой из 6-ти человек, хотя изначальные гипотезы предлагали 8 или даже 11 членов команды, объясняя данные числа исторически сложившейся практикой. К сожалению, преимущество более маленьких команд стало очевидно, как только появились существенные ограничения по времени и потребность в согласованиях. Более того, такой размер команды максимально эффективен в процессе совещаний, поскольку существует достаточное количество мнений, идей, разнообразия в опыте и знаниях, для полноты картины, но, в то же время, отсутствует продолжительное состояние пассивности, поскольку участники процесса могут занимать ведущую роль практически 17% времени без ущемления потребности в активности товарищей по команде.
Вопрос индивидуальной производительности
В своей книге «Хороший рост – плохой рост: Масштабируйте возможности, а не проблемы» Роберт Саттон собрал информацию по исследованиям Брэдли Стаатса, Дженнифер Мюллер и Ричарда Хэкмана, которые отдельно друг от друга проводили исследования влияния размера команды на личную эффективность каждого участника. Результаты не заставили себя долго ждать и каждый раз приводили к одинаковым выводам: даже если более крупная команда окажется эффективней «оптимизированной», индивидуальные результаты каждого участника в крупной команде будут значительно ниже тех же показателей в маленьких рабочих группах. Время, затрачиваемое на коммуникацию, внутренние конфликты и проблемы и управлением растут в геометрической прогрессии, пропорционально росту размера команды. Идеальный вариант решения предложил Брэд Смит (СЕО Intuit), создав правило двух пицц: размер команды не может превышать количество людей, которых можно накормить двумя пиццами. Во всех этих случаях идеальный размер команды варьируется от 4 до 6 человек.
Таким образом, большинство подходов говорят нам примерно об одном: размер команды всегда должен стремиться к идеальному числу 6.
Что делать с большими отделами, значительно превышающими этот показатель? На самом деле, всё безумно просто — никто не может запретить вам сделать несколько команд в рамках отдела и подразделения. Принцип деления может быть любым, главное, чтобы он относился к работе и соотносился с функциональными обязанностями сотрудника. Наша цель – создать максимально эффективные группы в рамках одной глобальной команды.
Из каких людей должна состоять команда?
Этап подбора один из самых ответственных моментов для любого руководителя, поскольку от качества и правильности подхода зависит то, каким будет будущий результат. Как минимизировать количество ошибок на данном этапе?
Когда мы говорим о сплочённой команде, сразу возникает образ людей, близких по интересам, характеру, взглядам и т.д., однако именно такой подход может убить весь синергетический эффект команды, поскольку у людей будет, в той или иной степени, общий опыт и выводы. Необходим разброс взглядов и знаний. Конечно, это не значит, что команда сплошных противоположностей покажет себя лучше. Необходим баланс, нахождение которого и ложится на плечи руководителя отдела или сотрудника HR. Дополнение качеств друг друга должно сопровождаться взаимоуважением, общими ценностями, целью и мотивацией.
Каждый участник должен четко понимать круг своих обязанностей и ответственности и, в первую очередь, фокусироваться именно на нём. Параллельно с этим, необходимо поддерживать общее информационное поле команды, чтобы все знали, что происходит, какие цели перед собой ставит команда и как они соотносятся с индивидуальными задачами и планами. Команда должна иметь однозначное и четкое понимание того, куда они движутся.
Как мотивировать команду?
Вопрос, который становится камнем преткновения во многих случаях. Безусловно, мы привыкли считать ключевым мотиватором сопоставимую и достойную заработную плату. Однако материальный фактор не всегда является решающим, более того, он часто не попадает даже в ТОП-5 мотиваторов для человека. Мы говорим о многогранной задаче, и подходит к её решению необходимо комплексно.
Если работа позволяет человеку удовлетворить свои амбиции, это даёт серьезный прирост к мотивации. Нам всем приятно осознавать, что наше мнение значимо, наши действия влияют на процесс и развитие бизнеса. Также очень полезно давать больше самостоятельности: это позволяет не только разгрузить руководителя при правильном делегировании и помочь сотрудникам развиться, но и значительно повышает тягу к работе.
- Повышение знаний и уровня компетенции
Если наша работа предполагает возможность дополнительного развития и экспертизы – это реально мотивирует. Мы всё ещё довольно часто сталкиваемся со сложностями в вопросах саморазвития: отсутствие стремления или непонимание важности процесса, но, когда развитие происходит в процессе работы и может принести пользу в будущем, — каждый человек становится самым мотивированным сотрудником на свете.
Современный и удобный офис, вкусные обеды, зона релаксации, необходимые для работы инструменты, хорошая техника и удобное кресло творят чудеса. Чем больше элементов комфорта на работе, тем охотнее сотрудники идут утром на работу и задерживаются с проектами.
В зависимости от сферы и особенностей бизнеса, может стать очень эффективным мотиватором. Разрешите Вашим сотрудникам самим организовывать своё рабочее время, и Вы поймёте, что раньше они были не столь усердны. Самое главное- четко обозначать цели, задачи и сроки их выполнения.
- Мобильность
Возможность закрыть свой ноутбук и перенести «работу» в другой угол кабинета или закончить важный проект на выходных на даче значительно повышают как лояльность сотрудников, так и мотивацию.
Если работа интересна сама по себе, а вокруг собрались интересные люди, — это не просто превосходно, это мечта большинства. В таких случаях можно и не задумываться о дополнительной мотивации – работа всё делает за Вас.
Каждый человек имеет свои взгляды и жизненное кредо. Если миссия Вашей компании или конкретного проекта соответствуют или совпадают с жизненными целями человека, можно считать, что дополнительная мотивация создана.
- Совместный отдых
Работа в коллективе, который сродни второй семьи — одно удовольствие. Организация совместных вечеров, походов и выходных сплачивает коллектив и даёт лишни повод подумать, что работа этот не только постоянный труд с коллегами, но и приятные вечера в компании интересных и близких людей. Мы сами любители совместного отдыха и даже в отпуск уезжаем дружной компанией, оставаясь вместе практически 365 дней в году. Такой подход не заставляет нас чувствовать себя уставшими от одних и тех же лиц, а наоборот позволяет всегда быть радостными, активными и уверенными в успехе наших проектов.
Эффективная командная работа — это сложная балансировка на острие ножа, когда любое неверное действие, бездействие или новый сотрудник могут разрушить всю систему, что бывает сложно заметить и тяжело исправить. Но если вы мастер балансировки, ваша небольшая команда действительно сможет свернуть любые горы и даже не заметить этого. Например, обсуждая новый проект по дороге на совместный пикник.
Источник: advance.ag
Зачем организации командообразование
Есть мнение, что мерило эффективности команды — это прежде всего доброжелательные отношения в коллективе. Предполагается, что в такой обстановке работа кипит, а фирма движется вперед.
Однако одну из компаний такая «идеальная» атмосфера привела к прямо противоположному результату. Сотрудники этой фирмы были преданы делу и лояльны, они не считались со временем и охотно «подставляли плечо» друг другу в сложных ситуациях.
При этом всех их отличал отменный универсализм: производственники едва ли не половину своего рабочего дня занимались коммерческими вопросами, а коммерсанты могли квалифицированно решать технические проблемы. При такой организации труда даже минимальное увеличение нагрузки немедленно приводило к перенапряжению людей.
А найти новых сотрудников, способных работать в таком же «универсальном» режиме, было просто невозможно. В результате компания не могла развиваться. Чтобы понять, зачем организации нужна команда, следует идти от противного. То есть выяснить, что произойдет, если команды в организации нет. Во многих случаях ответить на этот вопрос можно лаконично — ничего.
То есть дела в компании будут идти своим чередом, как и прежде. Наш опыт подсказывает, что заниматься формированием команды просто так, моды ради, совершенно бесполезно. Команда — не что иное, как один из возможных инструментов для прорыва организации на новый уровень развития. Как и другие средства, он хорошо работает лишь при условии, что применяется к месту и ко времени.
КАК У ФУТБОЛИСТОВ
В управлении уже давно описана проблема «overqualified» — чрезмерной квалификации. Сегодня ей страдают многие российские фирмы, которые предъявляют очень высокие требования даже к секретарям на телефоне. Однако сам по себе профессионализм сотрудников не гарантирует компании успеха.
Даже лучшие из специалистов будут работать без интереса и инициативы, если поставленная задача не позволяет им реализовать свой потенциал. То же произойдет и с командой, которая создается ради самой себя, а не для решения вполне определенных задач организации. Цели создания команды могут быть различными. Это и проведение давно назревших организационных изменений, и создание новой стратегии развития компании, и преодоление кризиса, и разработка нового продукта. В любом случае, именно задача определяет «правила игры».
Представьте себе, что будет, если команда хирургов окажется участницей футбольного матча, сплоченная группа разведчиков возьмется делать операцию на сердце, а члены футбольной сборной попробуют пробраться на территорию противника для установки там взрывных устройств. И спортивные коллективы, и хирургические бригады, и разведгруппы прямого отношения к нашей теме как будто не имеют.
Однако все они являют собой проверенные временем на прочность образцы хорошо поставленных команд. На их примере видны два главных принципа эффективной командной работы. Первый из этих принципов — правило минимального оптимального размера команды. Мало что так же разрушительно действует на командное взаимодействие, как «лишние люди».
Механизм их воздействия на организацию получил название «эффект бездельника» (loaffing effect). Состоит он в том, что человек, настроенный на работу, но лишенный ее из-за объективного недостатка дел, испытывает чувство неловкости. У него возникает желание как-то замаскировать эту ситуацию. Самый простой и естественный выход — отвлечь от работы кого-нибудь из коллег.
Коллективное безделье оказывается прекрасным лекарством для ноющей совести. При создании некоей «критической массы» людей, недостаточно загруженных работой, тенденция к совместному ничегонеделанью нарастает, как снежный ком. Безделье становится нормой корпоративной культуры.
Второй принцип создания эффективных команд прямо вытекает из вышесказанного — необходимо точное позиционирование участников. Что бы вы сказали, например, о футбольной команде, в которой играют одни вратари, или о хирургической бригаде, укомплектованной только высококвалифицированными анестезиологами? У каждого члена команды должны быть своя роль и своя задача.
Однако в практике российского бизнеса нередко бывает так, что все без исключения члены управленческой команды производственно-коммерческой фирмы — опытные инженеры. Соответственно, все их совещания сводятся к обсуждению технологических проблем производства, а например, проблемы маркетинга там даже не поднимаются. Вряд ли можно рассчитывать на большие успехи рекламного агентства, управляемого командой художников, или торговой компании, где команда сформирована из одних только товароведов.
КОМАНДЕ НУЖЕН КАПИТАН
Нужда в создании команды редко возникает в компаниях, где руководитель успешно справляется с ситуацией и своевременно принимает необходимые управленческие решения, а сотрудники активны и инициативны. Команда необходима организации как новый ресурс развития — в те моменты, когда в ней явственно возникают проблемы с ответственностью за принятие и исполнение решений.
Далеко не всегда в этом виноват непрофессиональный руководитель. Чаще причиной проблем оказывается «болезнь роста»: организация быстро развивается или осваивает новые сферы деятельности. Так или иначе, увеличивается количество информации, появляются новые значимые факторы в бизнесе, и у одного человека просто физически нет времени и сил, чтобы охватить все это разом.
Впрочем, не стоит рассматривать создание команды как вариант ухода от ответственности. Ведь именно первое лицо играет в команде «первую скрипку», в частности подбирает людей и формулирует задачи. Во многих российских компаниях сейчас популярна идея об идеальной команде без лидера. Теория предполагает, что участники такой команды равноправны.
Однако практическая реализация этой идеи обычно оказывает на работу компании сильное деструктивное влияние. Если формальный руководитель отказывается от фактического лидерства, на роль «самого главного» будет претендовать кто-то другой. Причем, как правило, этот «кто-то» становится серым кардиналом.
Он непосредственно влияет на принятие решений и при этом умудряется переложить всю ответственность за их исполнение на того, кто уступил инициативу. Но бывает и хуже. События развиваются в полном соответствии с житейской мудростью о семи нянях. Ответственность «размывается», и дело пускается на самотек.
БЕЗ ДИКТАТА
Главное достоинство работы в команде — она позволяет перераспределить нагрузки, связанные с обработкой информации и принятием решений. Впрочем, одного только «призыва под знамена» еще нескольких менеджеров или сотрудников организации недостаточно, чтобы команда заработала.
Прежде всего руководитель должен сделать то, что почитается за одно из высших искусств эффективного управляющего — осуществить процесс делегирования. Наши боссы в массе своей делегировать полномочия не умеют. В традициях российского управления — «раздача слонов», обычная постановка задачи, подкрепляемая открытой или скрытой угрозой санкций.
Делегирование же подразумевает, что руководитель не просто ставит задачу, но и делится с подчиненным своей властью. Например, дает ему право на получение необходимой информации, или выделяет специальный бюджет, или наделяет полномочиями принимать решения, которые прежде находились в исключительной компетенции первого лица.
При таком подходе руководитель контролирует результат, но добровольно уходит от контроля за процессом. Подчиненный сам решает, что и как именно нужно делать для решения поставленной перед ним задачи. Именно по этой причине команда как форма управления принципиально не подходит тем, кто привык к авторитарным методам управления.
В процессе создания команды руководитель почти неизбежно вынужден многому учиться. И самое трудное здесь — не освоение технологий совместного обсуждения и выработки решений (которые, разумеется, необходимы команде). Намного сложнее приучить себя не вникать в частности и доверять окружению.
НОВОЕ ДЕЛО ДЛЯ БОССА
«Нам не понадобились дополнительные инвестиции. Только за счет организационных перестроек мы увеличили доходность нашего направления в три раза», — эти слова были сказаны руководителем одной компании всего через четыре месяца после завершения работы по созданию команды менеджеров.
Впрочем, далеко не всегда результаты перехода на командные методы управления можно оценить по экономическим показателям. Иногда эффект ощутим прежде всего потому, что у руководителя неожиданно оказывается масса свободного времени. Причем не всегда босс воспринимает такой оборот событий положительно. Освободившись от «текучки», он ощущает себя оказавшимся не у дел.
Ему остается лишь одно — смириться с новой ситуацией и придумать себе новое дело: думать о будущем, налаживать новые связи и развивать контакты, оценивать перспективы и в целом заниматься стратегическим управлением фирмой. А ведь это и есть настоящая работа для босса.
Источник: delovoymir.biz
Зачем бизнесу команда?
Ведь, казалось бы, и так всё понятно — бизнес работает для прибыли, а люди в бизнесе работают за деньги.
Какова в этом случае задача менеджера?
Построй причинно-следственную связь между действиями людей и некой суммой денег, обеспечь рабочие места и сырье для работы, обучи пользоваться инструментами, задай параметры конечного результата и затем контролируй процесс, чтобы он оставался в нужных параметрах качества и времени.
Этого достаточно для регулярного создания результата приемлемого качества? Да, достаточно. Зачем тогда «морочиться» с созданием команды?
Ведь это очень затратная история — создание команды.
Во-первых, в команду нельзя принять случайного человека.
И даже если он хороший специалист — он может не подойти по другим критериям.
Например, если его личные ценности не совпадают с ценностями команды.
Или если его мотивация к достижению ниже, чем нужна команде.
Работа в команде предполагает, что никого не придётся воспитывать, что все уже взрослые и способны брать на себя ответственность за свои слова и действия.
И базовое требование — физическое здоровье члена команды должно быть на таком уровне, чтобы человек мог выдерживать не только привычный уровень нагрузки, но и работу в формате «экстрим».
Во-вторых, для работы в команде требуется обучение специальным навыкам и умениям.
Никто не рождается умелым командным игроком.
Навыки личной и командной эффективности нарабатываются с опытом либо их осваивают на тренингах, если речь идёт о формировании команды.
Для работы в команде полезно уметь анализировать проблемы, находить и принимать совместные решения. Члены команды должны уметь продуктивно проводить совещания, владеть навыками подачи обратной связи и конструктивного разрешения конфликтов. Овладение этими навыками и внедрение их в практику требует времени и усилий всех членов команды.
В-третьих, большую роль играют профессиональные и личностные качества Лидера команды.
Лидеры команд должны владеть навыками проектного управления, бережливого производства и наставничества.
Быть эффективным лидером команды — также означает, что вы ясно представляете себе свои личные цели, осознаёте свою жизненную философию, понимаете свои сильные и слабые стороны.
Лидер команды должен уметь играть в команде разные роли, владеть методами активации, выбирать стиль лидерства под задачу.
От лидера требуется умение лидировать сразу на трёх уровнях — единоличном, командном и организационном.
Таким образом, «Мы команда» — это не просто лозунг. Команда может появиться как результат длительных целенаправленных усилий по изменению способа достижения целей, смены парадигмы управления и развития культуры совместной деятельности.
Бизнес-организации, которые действуют в постоянно меняющихся условиях внешней среды, включающей в себя клиентов с их потребностями, конкурентов с их инновациями, государство с его законами, экономику с её кризисами, нуждаются в командном способе организации деятельности людей, чтобы сохранить свою эффективность и достигать нужных экономических результатов в условиях высокой неопределённости.
Но как связаны командная форма организации деятельности людей и экономический результат?
Дело в том, что в сыгранной и правильно настроенной команде возникают так называемые командные эффекты, суть которых — ускорение процессов коммуникации, принятия и реализации решений на пути к выбранной командой цели.
Это выражается в более высокой управляемости команды, в лучшей согласованности действий участников команды, даже в ситуации высокой неопределённости.
В команде более высокий уровень персональной и коллективной ответственности, что позитивно влияет на качество результатов и сроки их достижения. Инновации и рацпредложения внедряются в жизнь моментально, поскольку имеют прямое отношение к результатам команды, а значит, обладают высокой ценностью.
Участники команды проявляют б0льшую лояльность компании и приверженность целям команды, потому что для них это условие эффективной командной работы. Это позитивно сказывается на моральном климате, психологической атмосфере в команде, снижает градус конфликтности и число непродуктивных потерь времени.
В конечном итоге все командные эффекты влияют на результативность команды, позволяя ей перекрывать средние показатели двукратно, а в некоторых случаях — в разы.
Вот для этого и нужна команда бизнесу: команда как «боевая единица» создаёт значительно больший экономический результат по сравнению с группой людей, в которой не настроено командное взаимодействие.
Хотите начать применять инструменты командного менеджмента в своей компании?
Свяжитесь со мной, обсудим варианты сотрудничества. Контактная информация приведена в профиле.
Источник: vsetreningi.ru