Выстраивание качественной коммуникации с клиентами и партнёрами – одна из важных задач любого бизнеса. Компания «Бизнес-Логика», которая занимается внедрением IT-решений, убедилась в этом на личном опыте. При отсутствии налаженного общения с клиентами в процессе автоматизации возникали проблемы, которые ставили под угрозу весь проект. О том, как выстраивание коммуникаций привлекло новых заказчиков и позволило свести к минимуму недопонимание при сотрудничестве, порталу Biz360.ru рассказал основатель компании «Бизнес-Логика» Сергей Кащавцев.
Сергей Кащавцев, 44 года, предприниматель из Орла, основатель и директор компании «Бизнес-Логика» . Окончил МИИТ по специальности «ЭВМ, системы, комплексы и сети». Начал программировать после службы в армии. В найме занимался автоматизацией предприятий в Орле и Орловской области — вёл внутренние проекты на базе 1С. В 2013 году создал компанию «Бизнес-Логика».
У компании три направления работы: автоматизация на базе 1С, сопровождение и бухобслуживание.
Коммуникации для автоматизации
Наша компания «Бизнес-Логика» – региональный партнёр фирмы «1С». В основном мы специализируемся на проектах по автоматизации промышленных предприятий и последующем их сопровождении. Мы успешно выполнили уже довольно много проектов для различных компаний нашего региона, поэтому в Орле нас хорошо знают.
Мы уделяем много внимания собственной автоматизации, реализуя её на передовых и флагманских решениях 1С. Осваивая эти продукты внутри компании, нам потом проще внедрять их клиентам. Внутренняя автоматизация позволяет накопить опыт для следующих проектов и лучше выстроить собственные процессы – привести их в единую систему.
Нашей компании – 8 лет. Пока она становилась «на ноги», некоторое время я работал «один за всех». Был и сам себе программист, и бухгалтер, и менеджер по продажам. Главное, что я для себя открыл за этот период – правильно выстроенные коммуникации позволяют решить почти любые проблемы, появляющиеся у клиента в процессе нашей совместной работы. Понятно, что при этом мы должны отлично знать 1С и уметь хорошо внедрять продукты.
Но, как показывает практика, очень многие проблемы в нашей работе возникают именно из-за неправильных ожиданий клиентов и плохой коммуникации между нами и ними. Мы поняли: если клиент нас не слышит – значит, что-то не так в наших коммуникациях. И стали активно развивать эту часть в своей деятельности.
Менеджер для связи с клиентами
Один из наших клиентов – быстрорастущая сеть продуктовых магазинов. Когда мы начинали сотрудничество, у них было два магазина. Они работали без постоянного IT-специалиста, который бы поддерживал их серверы и отвечал за другие технические моменты.
На начальной стадии автоматизации мы предложили клиенту недорогие, но надёжные облачные решения – «1С:Розница» и «1С:Управление торговлей». Преимуществом такого выбора был быстрый старт. Но серьёзный минус заключался в том, что в случае сбоев интернета или электроснабжения, а также возникновения проблем у компании, предоставляющей хостинг, магазины просто не могли работать. Из-за форс-мажоров рабочие места кассиров оставались без доступа к «облакам», в которых находится вся база данных. Получается, что не работает 1С, невозможно пробить чеки и обслужить покупателей.
Мы договаривались с клиентом: когда его сеть начнёт расти, переходим на более дорогое решение – распределённые базы данных. Это значит, что в каждом магазине появляется собственная автономная база данных, которая синхронизируется с центральной базой в облаках, и более мощные компьютеры на кассах. Понятно, что для клиента – это дополнительные затраты. Но в результате в каждом магазине появятся надёжные рабочие места, которые смогут продолжать деятельность и при перебоях с интернетом.
Наш клиент стал быстро расти, и количество магазинов его сети дошло до десяти. Мы пишем письма, что пора переходить на более дорогое решение и следовать намеченному плану. А они отмалчиваются. Сотрудник, принимающий решение, был вечно занят. Он откладывал решение вопроса «на потом» или жаловался на нехватку денег в данный момент.
С нашей стороны с клиентом общался любой свободный менеджер. С некоторой регулярностью мы писали письма. Нас не слышали до тех пор, пока у клиента дважды не случился коллапс. Магазины прекращали работу на какое-то время из-за перебоев с интернетом (это был массовый сбой у Mail.ru), сеть несла прямые потери. Тут уже клиент впал в панику и начал портить нервы нам. В ответ мы показали наши письма: «Мы же говорили, а вы нас не слышали!»
Сейчас мы начали переход на распределённую систему. Это можно было сделать гораздо меньшей кровью. Конечно, проблема во многом заключалась в клиенте – он нас не слышал. Но, значит, и мы делали что-то не так в наших коммуникациях.
Я из всех сложных ситуаций стараюсь делать выводы. Тут мы поняли, что клиенту нужно выделить отдельного менеджера, который будет отвечать за коммуникации с ним. Мы ввели у себя новую должность – менеджер по реальной автоматизации.
Этот специалист работает теперь с клиентами, у которых идут какие-либо проекты. И он на связи с ними до тех пор, пока не будут закончены все работы. Он старается думать за клиента на два хода вперёд – пытается предугадать развитие событий и предпринять нужные шаги, чтобы снизить риски дальнейших ошибок. Он чаще напоминает клиенту о ранее сформулированных целях и задачах, находит ключевых лиц, чтобы купировать будущие проблемы, собрать и согласовать все требования.
Это необходимо, чтобы клиент нас лучше слышал. В любом случае, если есть «провалы в коммуникации» — эти процессы надо улучшать с двух сторон.
Документирование проекта — страховка от невыполнения обязательств
Другой наш клиент из сферы ЖКХ считался проблемным. Эта компания успела поработать со многим подрядчиками нашего региона и постоянно их меняла – уж очень сложный характер у её руководителя. Мы не стали отказываться от сотрудничества, но в процессе работы с клиентом внедрили у себя новый инструмент. Его мы используем и сейчас для коммуникаций с подобными заказчиками.
Поначалу руководитель, который общался с нами, был очень занят: у него не хватало времени на то, чтобы вникать в детали выбранного нами решения, плюс он постоянно забывал, о чём мы договаривались.
Мы довольно долго подбирали этому проекту индивидуального менеджера, который ужился с руководством компании. Он начал протоколировать договорённости, присылал отчёты и сверял статусы задач. Протоколы составлялись для всех процессов: как по внедрению, так и по сопровождению.
Поначалу протоколы никак не помогали. Представители клиента называли их «филькиными грамотами», часто вообще не читали. Приходилось напоминать. Но тут хорошо работает системность. Когда мы отправляли такие протоколы несколько раз, то руководитель, принимающий решение, рано или поздно обращал на них внимание.
Вдобавок к этому мы разработали простую и наглядную форму статус-отчёта. Это одна страница документа формата А4, из которого клиенту сразу понятно, что происходит сейчас и что будут делать наши специалисты дальше.
Система заработала! Сейчас мы именно так и действуем со всеми сложными клиентами. Они знают, что всё протоколируется, разговоры записываются, статус-отчёты демонстрируют им наше направление движения к цели. Благодаря этому они понимают, что надо выполнять свои обязательства в указанные сроки и в проектах соразмерно нести ответственность за собственные действия (или их отсутствие).
Проект с данной компанией из сферы ЖКХ реализуется – не так быстро, как хотелось бы, но у предыдущих подрядчиков и такого прогресса не было. Наше сотрудничество уже вылилось в то, что руководитель этой компании, известный в своих кругах человек, рекомендует нас коллегам. И к нам уже обратилось от него несколько компаний.
Обращение напрямую к руководству
Иногда в процессе внедрения мы сталкивались с ситуацией, когда сотрудники компании мешают нам эффективно работать. Вскоре мы поняли, что в таких случаях нужно вовремя доводить информацию о происходящем до высшего руководства. Тогда сразу же находится взаимопонимание со всеми нужными специалистами компании.
Эта схема была выработана нами во время автоматизации одной оптовой базы, где мы внедряли продукт «1С:Комплексная автоматизация 8». На старте проекта мы зафиксировали для себя, что её айтишники занимаются только закупками и настройками серверного оборудования, а мы отвечаем за внедрение продукта. Проект просто застрял на стадии тестирования серверов – всё еле ползало, работало крайне медленно.
Сотрудники IT-отдела компании вместо того, чтобы разбираться с оборудованием, обвиняли нас в некомпетентности. Мы выслушивали что-то вроде «Ваша 1С какая-то не такая, вы сами – неправильные настройщики» и так далее. На это было потрачено около двух месяцев.
Тогда мы стали доводить информацию по всем вопросам внедрения до высшего руководства. Мы достаточно жёстко формулировали письма IT-отделу компании с требованиями об устранении технических проблем. И если начинались проволочки, отправляли переписку руководству. Это сработало, решения быстро нашлись.
Если в компании есть собственный IT-отдел, мы всегда стараемся наладить с ним продуктивные и позитивные отношения на начальных этапах проекта. Если это не удаётся, то начинаем доносить свои требования через высшее руководство. Только так можно развернуть IT-отдел в нужную сторону. Иначе – до свидания, проект.
Вместо резюме
Мы поняли, что выстроенная коммуникация с клиентами улучшает качество нашего обслуживания и предлагаемый сервис. В IT-компаниях на проектах работают преимущественно программисты. Среди них есть пласт сотрудников, которые не очень любят разговаривать с клиентами. Я сам был программистом и на начальной стадии развития компании всегда стремился набирать в штат именно этих специалистов, так как считал их основной движущей силой проектов по автоматизации.
Сейчас я меняю этот подход и научился нанимать консультантов, менеджеров, бизнес-аналитиков. Именно они и выстраивают коммуникации на проектах. Уверен, что без этих людей проект скорее будет обречён на жалкое существование или вовсе на провал.
Каждый проект уникальный, и общих решений не существует. Но главное здесь – уметь выстраивать взаимодействие на всех уровнях. Необходимо выявить все заинтересованные стороны и вместе с ними решать возникающие проблемы, формулировать требования, двигать проект вперёд. Иногда приходится принимать жёсткие меры вплоть до увольнения сотрудников, саботирующих автоматизацию, но к этому тоже надо быть готовым.
Наш подход, ориентированный на тесные коммуникации, позволяет клиентам не слить бюджет на бесконечную автоматизацию и получать результаты уже на начальных стадиях проекта (как мы это делаем – отдельная история). Наличие менеджера по реальной автоматизации очень сильно разгрузило и меня, как руководителя. Раньше разрешение проблем с клиентами было моей обязанностью. Теперь это отдано другим сотрудникам, а я могу заниматься управлением и выстраиванием наших внутренних бизнес-процессов.
Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал , страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен» .
biz360
Источник: biz360.ru
Главные принципы SRM-систем
Эффективное управление поставками: главные принципы SRM-систем
В самом общем смысле, SRM (Supplier Relationship Management), или система управления взаимоотношений с поставщиками, представляет собой стратегию эффективного управления закупками. Внедрение SRM оптимизирует бизнес-процессы заказчиков, сокращает затраты на закупку товаров и услуг, а также выстраивает долгосрочные отношения с самыми лучшими поставщиками. Для практической реализации концепции SRM необходимо решения для автоматизации закупок, в этом качестве может выступить программа «Корпос: Управление закупками в 1С».
Для чего используется SRM-система?
SRM-система для бизнеса дает всем — отделам продаж, маркетинга, обслуживания клиентов и любому другому отделу — лучший способ управления взаимоотношениями с клиентами. Программа позволяет хранить данные деловых контактов, документировать возможности продаж, организовывать процессы, структурировать воронку продаж, сообщать об ошибках и общаться внутри команды из одного места. Кроме того, если данные хранятся в облаке, они доступны в режиме реального времени всем, кому они могут понадобиться в данный момент.
Благодаря прозрачности данных и легкому доступу к ним удается легче сотрудничать с поставщиками и повышать эффективность команды. Любой сотрудник компании может в любой момент проверить в SRM-системе, как выглядит достижение целей, кто недавно совершал покупку или кто добился самых высоких результатов продаж. Программное обеспечение поддерживает совместную работу и совместное достижение результатов.
SRM-система для небольшой компании
Потребности малого бизнеса не сильно отличаются от потребностей крупного бизнеса. SRM для небольшой компании не должна сильно отличаться от инструментов для крупных организаций. Такое программное обеспечение, правильно подобранное, безусловно, может способствовать развитию бизнеса независимо от его размера. Решение о внедрении системы в самом начале авантюры с бизнесом может стать фактором, который определит конкурентоспособность компании и облегчит управление растущей компанией в будущем. Созданные процессы и передовой опыт будут масштабируемы по мере развития компании.
При выборе SRM-системы для небольшой и средней компании стоит обратить внимание на его прозрачность и простоту использования, но также убедиться, что выбранное программное обеспечение будет уместно и при росте компании. «Корпос: Управление закупками в 1С» станет отличным решением.
Этапы создания системы SRM
Систему управления взаимоотношений с поставщиками придумали чуть менее сорока лет назад в известной консалтинговой компании McKinsey. Авторство концепции приписывается Питеру Краличу. Главная идея заключалась в пересмотре взаимоотношений с поставщиками в том смысле, что они, по его идее, должны быть более тесными. При этом заказчики должны осознать влияние той или иной необходимой им товарной группы на прибыльность компании. Но не просто так, а в связке с пониманием возможных рисков, связанных, например, со срывом поставок в срок или ненадлежащим качеством товаров.
По мысли Кралича, заказчики должны демонстрировать проактивность в управлении закупками, тщательно анализировать статистику и на основе этой информации принимать стратегические решения. В конечном итоге, такой подход помогает найти наиболее эффективных партнеров, удовлетворяющих бизнес-целям компании. Внедрение SRM в любой компании состоит из трех больших этапов:
- Сегментация поставщиков. Списки партнеров систематизируются в разрезе рентабельности в соотношении с рисками. Выделяются ключевые контрагенты.
- Формулирование стратегии взаимоотношений с поставщиками. Общий принцип — минимизация затрат на управление взаимоотношениями с малозначительными поставщиками, и наоборот усиленное внимание к стратегическим партнерам.
- Автоматизация SRM, позволяющая контролировать и анализировать ключевые показатели. То есть непосредственно выполнение намеченной стратегии, которая должна быть основана на некоторой степени взаимопроникновения бизнес-процессов заказчиков и поставщиков.
Таким образом применение управленческой системы SRM значительно упрощает взаимодействие с партнерами, организует рациональный и легко масштабируемый цикл поставок, оптимизируя трудовые, временные и финансовые затраты.
Преимущества SRM-системы как инструмента управления взаимоотношениями с клиентами
Построение хороших отношений с поставщиками имеет решающее значение. Программное обеспечение SRM позволяет эффективно управлять отношениями с клиентами, партнерами и поставщиками, чтобы качество предоставляемых услуг или продуктов было максимально высоким, а решения соответствовали потребностям.
Благодаря SRM-системе все данные о клиентах доступны в одном месте — удается изучить историю разговоров, статус заказа или проблемы, о которых сообщила служба поддержки клиентов. Это помогает избежать многих недоразумений, формирует профессиональный имидж компании и углубляет отношения с поставщиками и клиентами.
Программное обеспечение также помогает организовать процессы продаж в компании и лучше понять их ход, показывая четкий путь от получения запроса до продавцов. Маркетологи и трейдеры, а также менеджеры могут использовать SRM для мониторинга воронки продаж — более точно прогнозировать результаты и планировать деятельность.
Управление взаимоотношениями с поставщиками — это не только программное обеспечение. В компаниях, которые мыслят глобально и на перспективу, использование SRM-системы является частью стратегии развития бизнеса — помогает привлекать новых клиентов.
Как SRM-система может помочь бизнесу расти
Сегодня онлайн-системы SRM превратились в роль облачных вычислений, благодаря которым владельцы бизнеса, отделы продаж и маркетинга могут быстро получать доступ к информации и иметь знания о клиентах.
А как известно, знания о клиентах это прежде всего:
- преимущество перед конкурентами;
- снижение затрат, связанных с ведением хаотичной деятельности;
- максимизация прибыли.
Инвестиции в программное обеспечение SRM для бизнеса позволяют ускорить достижение целей продаж и могут помочь более эффективно и результативно управлять своей командой. Скорость и гибкость работы являются ключевыми переменными в развитии компании.
Важно отметить, что благодаря SRM-системе управление командой из 5 человек не сильно отличается от управления 50 людьми. Каждый из сотрудников опирается на одну и ту же систему, которая с самого начала задает ему пути деятельности и в некотором роде форсирует их выполнение. Это помогает избежать многих проблем при масштабировании команды, а заодно позаботится об управлении взаимоотношениями с поставщиками и клиентами.
Как внедрить SRM-систему в компанию
Многие ошибочно считают, что внедрение SRM-системы связано с многомесячной работой, большими затратами и полной перестройкой бизнес-процессов в компании. Но если выбрать качественное программное обеспечение, скорее всего, его внедрение не займет много времени и средств, так как инструмент будет готов к использованию. Сотрудники компании смогут использовать SRM, как только будут добавлены их индивидуальные учетные записи.
Миграция данных в инструмент типа SRM также проста: достаточно импортировать данные (например, базу данных клиентов) из файла, который можно предварительно подготовить, например, в Excel или другой офисной программе. Также возможна интеграция с электронными ящиками команды, благодаря чему есть возможность отправлять сообщения с уровня SRM-системы, что значительно облегчает работу.
Почему стоит использовать SRM-систему
Автоматизированная система управления взаимоотношениями с клиентами и поставщиками имеет сразу несколько преимуществ для компании.
Преимущества для отдела продаж
Программа SRM позволяет продавцам улучшить управление взаимоотношениями, лучше понять процесс продаж и автоматизировать многие области своей работы. Продавцы избегают, среди прочего, трудоемкого ввода данных, установки последовательности электронных писем, написания отчетности. Благодаря этому они могут сосредоточиться на самом важном, то есть на продаже.
Менеджеры по продажам всегда имеют доступ к информации о прогрессе отдельных членов команды, текущим результатам продаж и статистике, могут легко формировать отчеты и, самое главное, детальное понимание воронки продаж.
Преимущества для отдела маркетинга
Программное обеспечение SRM предоставляет маркетинговой команде обзор покупательского пути клиента. Благодаря этому маркетологи могут лучше понимать деятельность по продажам, более точно оценивать качество доставленных лидов и более эффективно планировать будущие кампании. Собранные в системе данные дают знания для создания профиля идеального клиента.
Преимущества для команды обслуживания клиентов
Программное обеспечение SRM позволяет службе поддержки клиентов отслеживать разговоры между каналами — иногда клиент сообщает о проблеме по телефону, электронной почте или в режиме реального времени, а затем, например, проходит через чат. Инструмент позволяет добавлять заметки. Когда служба поддержки получает запрос от клиента, она может быстро проверить в своем профиле, сообщал ли клиент ранее о проблемах в другой отдел, что значительно ускоряет процесс решения вопроса.
Все эти преимущества показывают, что SRM-системы являются по-настоящему многофункциональными и широко применяются в разных сферах бизнеса, в том числе и связанных с закупками.
Эффекты SRM в процессе закупок
Информационные системы автоматизации взаимоотношений с поставщиками включают в себя самые широкие аналитические возможности для оценки и систематизации поставщиков и обобщения потребностей в закупках. С помощью них выстраиваются стратегии и делаются прогнозы эффективности работы с теми или иными контрагентами. Таким образом решается проблема поиска наиболее оптимальных с точки зрения бизнес-целей компании партнеров.
Автоматизация процессов SRM значительно сокращает затраты на рутинные закупки, повышает их прозрачность и управляемость, увеличивает конкурентность и стимулирует прохождение всех процедур. Таким образом, можно выделить ряд эффектов от внедрения SRM.
- Значительная экономия времени на подготовку закупочной документации
- Упрощение всего цикла закупок как для заказчиков, так и для поставщиков.
- Минимизация количества ошибок и неточностей при оформлении документов.
- Повышение результативности взаимодействия с контрагентами.
- Получение разнообразных аналитических отчетов на основе данных SRM.
Если говорить о конкретных прикладных функциях программ для автоматизации SRM, в том числе и «Корпос: Управления закупками«, то можно отметить некоторые из них:
- Консолидация потребностей компании позволяет сформировать планы закупок на тот или иной период.
- Планирование и согласования закупочных процедур;
- Актуализация базы данных поставщиков;
- Квалификация контрагентов и проверка их на добропорядочность.
- Непосредственно закупки и выбор контрагентов;
- Регистрация поступлений и счетов-фактур;
- Аналитическая отчетность закупочной деятельности компании.
В целом можно сказать, что система SRM создает взаимосвязь стратегию снабжения компания непосредственно с ее реализацией, реальными бизнес-процессами, что в некотором роде вовлекает поставщиков в работу фирмы. Это позволяет планировать долгосрочные взаимоотношения с партнерами и со временем улучшать их. Информационные технологии выстраивают своего рода мост между заказчиками и поставщиками, координируют все этапы, от выбора контрагента до непосредственно поставок. Как правило концепция SRM реализуется в крупных компаниях, однако сейчас есть системы автоматизации, в том числе и Корпос, которые позволяют внедрить этот метод в малом и среднем бизнесе.
Подведем итог
Без программного обеспечения для взаимодействия с поставщиками и клиентами, общего для всех отделов, коммуникация может быть потеряна в потоке информации с риском ухудшения отношений или даже потери клиента.
Простая SRM отлично подойдет для работы малых, средних и крупных предприятий. Здесь стоит отметить: простой не обязательно означает менее эффективный. Хорошая система должна быть прозрачной и интуитивно понятной. Благодаря этому SRM-сервис будет быстро освоен сотрудниками и, самое главное, они будут охотнее его использовать. Внедрение дорогой и сложной системы будет бесполезным, если команда будет использовать только ее часть.
Конечно, требования к SRM растут по мере роста организации. Однако программное обеспечение должно быть интегрировано со многими внешними приложениями , которые обогащают его дополнительными функциями и поддерживают команду в решении новых задач.
От отсутствия SRM страдают не только продажи, но и качество обслуживания клиентов. Даже если команда скрупулезно собирает все данные, у человека, который их использует, могут возникнуть проблемы с их поиском и, прежде всего, пониманием. И все может быть намного проще, если руководство полагается на систему, которая обеспечивает централизованное управление закупками и контролирует отношения с клиентами и поставщиками.
Источник: 223-1c.ru
Как построить эффективное взаимодействие с поставщиками
24 ноября 2021
Как построить эффективное взаимодействие с поставщиками
Специалист департамента внутреннего контроля аудиторско-консалтинговой группы «Листик и Партнеры»
Взаимодействие с поставщиками – основа успешной работы компании. Правильный выбор поставщика и эффективное сотрудничество с ним обеспечивают развитие производства, минимизируют возможные риски для бизнеса.
Виды поставщиков
Выбор поставщика – одна из приоритетных задач руководителя. Взаимодействие с поставщиками сырья и продукции влияет на расходы компании по приобретению производственных ресурсов, включая их транспортировку, а также обеспечивает стабильность поставок, минимизирует возможные простои оборудования и рабочих по вине партнеров.
Самым распространенным разделением поставщиков является классификация по функционалу (участию в производстве): производители и посредники.
Производители
Официальные производители – преимущественный вид поставщиков. Имеются заводские площади, где осуществляется производственный цикл изготовления / обработки товара.
- возможность напрямую выставлять претензии по браку производителю и получать замену/ремонт без временных задержек;
- самые низкие цены на товар (с минимальной по рынку наценкой).
- реализация осуществляется средним и крупным оптом (партиями). Реализации в розницу не предусмотрено.
- вероятность крупных транспортных расходов на доставку товара в случае большой удаленности производителя.
Мелкие производители
Небольшие компании либо индивидуальные предприниматели, которые производят штучный эксклюзивный товар по заказу. Производство организовано по принципу минимизации затрат – товары изготавливаются на дому или же арендуются небольшие помещения. Например, пекарни по изготовлению торов на заказ.
Посредники
Это очень большая подгруппа, она включает организации, которые непрямую не занимаются производством товара – но оказывают посреднические услуги по продаже, транспортировке и хранению товара от производителя при дальнейшей их реализации.
Импортеры. Компании, закупающие товары у иностранных производителей большими партиями. Занимаются реализацией товара оптом российским потребителям. Их наценка, помимо прочего, включает расходы на доставку, таможенные накладные издержки и страховку товара.
Дистрибьюторы. Закупают товары у производителей большими партиями (опт). Сбыт продукции осуществляется в разные регионы или на экспорт, поэтому с ними предпочитают сотрудничать производители – для них появляется возможность расширить рынки сбыта. Цены у дистрибьюторов выше, зато минимизируются транспортные издержки.
Дилеры. Не имеют собственной производственной базы. Закупаются у производителей/дистрибьюторов крупным и средним оптом и продают товар в розницу конечному потребителю с небольшой наценкой – она и составляет их доход.
Поставщиков также принято выделять в разные группы по ряду признаков (таблица).
Таблица. Группы поставщиков
Крупные и средние поставщики – надежные партнеры, обладают серьезными производственными мощностями, налаженной системой производства и сбыта. Имеют большие склады для производства продукции – можно не бояться срыва поставок.
Мелкие – как правило, не имеют складов, часто пренебрегают договорными обязательствами. Взаимодействуя с такими поставщиками, учтите вероятность срыва сроков поставки при возникновении форс-мажорных ситуаций.
Постоянные поставщики. Для них характерно длительное сотрудничество, налаженные контакты, система поставки и документооборота.
Единичные – когда взаимодействие с поставщиком носило разовый, единичный характер.
Потенциальные – компания с ними не сотрудничает, но существует вероятность заключить контракт в будущем.
Местные поставщики расположены в пределах региона. Региональные – находятся на территории другого субъекта. Импортеры – зарубежные партнеры.
Пошаговая инструкция выбора поставщика
Шаг 1. Оцениваем необходимость ресурсов, прогнозы продаж, анализируем статистику потребления. Отвечаем на вопрос, что нужно закупить и сколько. При этом важно определить основные характеристики и признаки сырья / товаров для закупа.
Шаг 2. Разрабатываем требования к поставщику. На данном этапе действуют два фактора. Внутренний – разработанная в компании стратегия. Внешний – возможности местного рынка и потенциальные поставщики других регионов.
Шаг 3. Оцениваем предложения. Здесь мы выбираем поставщиков по ряду критериев:
- стоимость и ассортимент товара;
- минимальная и максимальная по количеству партия поставки;
- условия оплаты и порядок расчетов – работа по предоплате, наличие отсрочки платежа, при больших суммах – возможность расчетов по графику платежей;
- удаленность от поставщика – влияет на транспортные издержки при доставке;
- наличие системы бонусов и скидок при больших объемах закупа;
- система сертификации товара.
Шаг 4. Отбор наилучших поставщиков. Вам нужно:
1. Убедиться в наличии правоустанавливающих документов: свидетельства о регистрации и постановке на налоговый учет, лицензии и сертификаты.
2. Использовать балльную систему оценки. Составляется чек-лист выборка поставщиков. Для этого придется попросить у потенциальных партнеров коммерческие предложения и проставить по ним оценки по 5-ти или 10-ти балльной шкале.
3. В зависимости от суммы полученных баллов, все потенциальные партнеры ранжируются в три категории:
- отличный;
- удовлетворительный;
- неудовлетворительный.
Шаг 5. Заключите с партнером договор поставки.
Шаг 6. Мониторьте условия договора и их соблюдение на постоянной основе. В итоге нарабатывается база поставщиков, некоторые со временем заменяются, база данных пополняется новыми поставщиками. Важен:
- контроль цен,
- контроль качества,
- предоставление образцов,
- бонусные программы лояльности.
Типы отношений с поставщиками
Исходя их деловой практики, принято выделять следующие типы взаимоотношений с поставщиками.
Экономически обоснованные отношения
Если вы хотите установить свои условия работы с поставщиками – этот тип отношений для вас. Партнера выбирают по четким критериям. Если поставщик не устраивает – его легко можно заменить. Такое взаимодействие целесообразно выстраивать, когда есть огромный выбор партнеров с аналогичными товарами на рынке, большая конкурентная борьба между ними.
Так можно минимизировать издержки на приобретение сырья и материалов. Однако подобная стратегия эффективна на короткий период: существует риск, что при смене поставщика не будут выполняться требования по качеству товара и договорные обязательства. Опасно отдавать предпочтение одному партнеру, необходимо убедиться в его благонадежности в течение определенного периода времени. Оптимальным вариантом будет формирование конкурентной среды с 2-4 поставщиками.
Конкуренция
Тип взаимоотношений схож с предыдущим. Однако при выборе поставщика большое внимание уделяется приобретаемому товару, его характеристикам.
Кооперация
Это форма взаимоотношения с поставщиком в виде объединения для совместного производства. Если продукция для закупа стандартная, не имеет специфических или уникальных признаков, либо на рынке наблюдается дефицит сырья, выберите одного, наиболее подходящего, поставщика.
Сотрудничество в виде кооперации позволит вам иметь постоянные поставки, а поставщику – расти и развиваться, ориентируясь на ваш объем производства. Также допускается кооперация с другими производителями для совместного закупа сырья у крупного поставщика, что даст более низкие цены и обеспечит стабильность поставок
Партнерство
Тесное и взаимовыгодное сотрудничество двух компаний, долгосрочное и доверительное отношение, постоянная работа над качеством продукции, внедрение новых технологий производства. Такой тип отношений хорошо себя показал в долгосрочной перспективе – партнерские отношения сохраняются надолго, поскольку учитываются интересы обеих компаний.
Схема работы с поставщиками
Единственный поставщик
Если компания по критериям оценки смогла найти поставщика, максимально удовлетворяющего всем условиям, облегчается документооборот, закуп осуществляется большими партиями и на постоянной основе. Возможность бонусов и скидок за объемы поставок могут снизить закупочные цены и снизить себестоимость производимого товара.
Существуют определенные риски, что при срыве поставок возможны перебои с производством, вынужденные простои мощностей. Поэтому, если вы выбрали такую схему взаимодействия с поставщиками, мы рекомендуем:
- Тщательно отнестись к выбору поставщика. Лучше отдать предпочтение крупной компании с многолетним опытом работы, хорошими отзывами. Дополнительными критериями отбора могут быть наличие сайта, большой ассортимент продукции, рекомендации партнеров поставщика.
- Если позволяют возможности, делайте небольшие запасы сырья – это позволит избежать простоев производства при форс-мажорных обстоятельствах срыва поставок.
Работа с несколькими поставщиками
Важным фактором является своевременность поставок. Сотрудничество с несколькими партнерами снижает вероятность срыва поставок. Позволяет выбирать более выгодные условия взаимодействия. Цены на товар могут быть выше – закупки осуществляются более мелкими партиями, нет возможности получить скидку на крупно-оптовую поставку.
Данная схема выгодна компаниям, которые не хотят рисковать и зависеть только от одного поставщика, либо тем, у кого нет собственных складских помещений , чтобы снизить расходы на хранение сырья. Существуют также возможность отсрочки платежа, закупки недостающего сырья у другого партнера.
Регламент по работе с поставщиками
Работа с поставщиками может осуществляться следующими вариантами.
Единичные поставки (крупный опт)
Минимум входной документации, возможность получения скидки, гарантии поставки. Требует складских помещений, рост издержек на хранение, снижение показателя оборачиваемости капитала.
Частые поставки (мелкий опт)
Частые заказы, увеличение документооборота, не требуются большие площади для хранения, снижаются затраты на хранение материалов. Растет оборачиваемость капитала. Однако частые поставки требуют своевременной оплаты по каждой из них – что не выгодно в ситуации нехватки финансовых активов.
Ежедневные закупки
Большой объем входной документации, требуется постоянный контроль за наличием и использованием сырья. Исключается опт, цена на сырье будет выше за счет малого объема поставок. Складские помещения не требуются, растут требования к поставщикам по своевременности поставок. При такой работе исключается схема работы с одним поставщиком – при форс-мажорных обстоятельствах вы должны всегда иметь возможность получить сырье для производства от другого партнера.
Закуп по мере необходимости
Отсутствует четкий график закупа – взаимоотношения с поставщиком носят случайный, вероятностный характер, при этом объем каждой поставки определяется приблизительно. Заказы согласовываются каждый раз, минимизируются издержки на документирование – однако, усложняется работа с поставщиком. Маленькие партии поставок и большая база поставщиков.
Положение по работе с поставщиками
Разработайте и утвердите положение по работе с поставщиками.
Какие положения необходимо включить?
- Определение партнеров и схемы работы с ними.
- Порядок рассмотрения коммерческих предложений, поступающих от потенциальных поставщиков. Укажите критерий отбора, условия сотрудничества, приемлемые для вашей компании. Укажите условия, при которых договор не может быть заключен. Если вам нужны уникальная и эксклюзивная продукция – укажите ее характеристики и критерии отбора поставщиком, особые условия работы с ними. Определите порядок отбора, сроки обсуждения и анализа коммерческих предложений, порядок вынесения решений по выбору схемы взаимодействия.
- Критерии отбора поставщиков – утвердите применяемый чек-лист оценки.
- Порядок внесения данных о партнере в программу «1С: Бухгалтерия», ведения управленческого учета данных о поставщике и осуществленных закупках.
- Процедуру оформления заказа: правила оформления, бланки заявок, ответственные лица.
- Общие условия оплаты – данный пункт универсальный. Если вы в договоре с партнером согласовали особые, специфические условия взаимодействия (возможные расчеты в виде аккредитива или обмен товарной продукцией), необходимо в регламенте предусмотреть возможность таких расчетов.
- Бланки документов, порядок взаимодействия по возврату товара и его оплаты, сроки рассмотрения.
- Пересмотр условий действующих договоров и порядок заключения контракта с новыми партнерами.
- Ответственные лица и лица, осуществляющих контроль за соблюдением положений регламента.
Бухгалтерский учет расчетов с поставщиками
Планом счетов бухгалтерского учета предусмотрены соответствующие счета – 60 «Расчеты с поставщиками и подрядчиками» и 76 «Расчеты с прочими дебиторами и кредиторами».
Как правило, основные поставщики отражены по счету 60. Аналитический учет лучше вести по контрагентам и договорам – это основания возникновения дебиторской и кредиторской задолженности. Если закупки осуществляются крупными поставками и условия договоров предусматривают оплату каждой поставки обособленно, ведите аналитический учет по поставкам. Так вы сможете более детально получать информацию о состоянии расчетов.
При взаимодействии с поставщиками возникает:
- Дебиторская задолженность, когда вы внесли предоплату за поставку товара, но партия еще не была отгружена и не получена вами. Либо, вы ожидаете возврата денег за бракованную продукцию, отмену поставки по предоплате или частичной недопоставке товара
- Кредиторская задолженность – вы должны поставщику денег за уже полученные товары при условиях отсрочки платежа по договору.
Автоматизированный учет ведется в программе «1С:Бухгалтерия», при этом в ней должны быть отражены данные:
- О входящих документах (товарные накладные, акты выполненных работ, счета-фактуры, таможенные декларации) для отражения информации о полученных материалах, оказанных услугах, выполненных работах.
- Товарно-материальных ценностях, которые поступили без документов – неотфактурованные поставки.
- Излишках или недостаче ТМЦ, выявленные при приемке товара от поставщика.
- Услугах по перевозке и страхованию, иных дополнительных расходах, подтвержденных документально.
Риски по работе с поставщиками и как их минимизировать
Полностью избежать риска финансовых потерь при работе с поставщиками невозможно, однако можно предприняать шаги по их снижению.
Самый главный риск – недобросовестный поставщик, который не возвращает деньги либо не поставляет товар/несвоевременно отгружает продукцию.
Как избежать. Проверяйте договор и его условия. Он должен содержать конкретные сроки поставки и оплаты. Если заказ по партиям, в каждой спецификации проверяйте наличие конкретных сроков.
Если организована работа по предоплате, уточните сроки поставки после перевода денег поставщику (рабочие или календарные дни), условия и сроки их возврата в случае невыполнения им своих обязательств. Это поможет при возможном взыскании денег в судебном порядке.
Проверяйте комплектацию при каждой поставке, документируйте факты недопоставки или брака во входящих документах. Порядок ведения претензии по качеству товара должен быть включен в условия договора.
Осуществляйте взаимодействие с поставщиков в письменном виде (направление почтовых уведомлений, электронная почта, переписка в мессенджерах). Старайтесь избегать телефонных разговоров (только если вы их не записываете). Так, при возникновении разногласий и спорных ситуаций, у вас будут доказательства в вашу пользу.
Прописывайте условия расторжения договора. Штрафные санкции в случае несоблюдения партнером своих обязательств: задержка или срыв поставки, возврат денег за бракованную продукцию.
Зафиксируйте фактический адрес нахождения организации, все почтовые адреса ответственных лиц. Это поможет найти вашего поставщика в случае ведения судебных споров.
Проверяйте при ежегодной инвентаризации финансовое состояние партнеров. Своевременно отслеживайте факт начала процесса банкротства или ликвидации – это поможет вам избежать возникновения безнадежных долгов, которые нереально будет взыскать – они по истечении срока исковой давности подлежат списанию за счет чистой прибыли вашей компании.
Источник: upr.ru
