Костко, С. Е. Решение экономических проблем предприятия с помощью анализа бизнес-процессов / С. Е. Костко. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 7 (111). — С. 14-17. — URL: https://moluch.ru/archive/111/27319/ (дата обращения: 24.05.2023).
На сегодняшний день ни одно успешное предприятие, преследующее цель стать конкурентоспособным, не сможет существовать без анализа процессов, протекающих на этом предприятии. Именно анализ помогает выявить наиболее уязвимые места и недостатки всех направлений деятельности. Заключением анализа является пересмотр политик компании, будь то введение новых методов управления, поиск других каналов сбыта, или внедрение современного программного обеспечения, как правило, альтернатив бесконечное множество.
Как следствие, непостоянство внешней среды вынуждает компании быстро реагировать на любые изменения, и чаще всего эти изменения требуют немалых финансовых вложений. И верно говорят, что цель оправдывает средства, ведь нововведения чаще приносят пользу компании, нежели убытки.
BPM CBOK 3.0, глава 4: Анализ бизнес процессов
Бизнес-процессы называют стартовой точкой функционирования любой компания. Они зависят от цели деятельности фирмы и ее задач, как субъекта рынка. Деловые процессы предполагают выполнение различных видов работ, в ходе которых производят товары или услуги, а затем, на их основе, данный субъект рынка занимается продажей, поставкой, созданием продукта (или занимается всем этим в совокупности). Каждый вид работ входит в состав комплексного процесса хозяйственной деятельности, и им присущи соответствующие временные характеристики, устанавливающие этапы работ, с учетом продолжительности их выполнения.
Автоматизация управления бизнесом, как следствие анализа деловых процессов, позволяет существенно сэкономить на затратах для оплаты труда, снизить расходы ресурсов, а также дает возможность качественно управлять компанией. Конечная цель автоматизации управления — рост эффективности деятельности управляемого объекта. Эффективность оправдана в том случае, если чистый прирост экономической эффективности дает ощутимый результат в экономии затрат на производство и реализацию единицы продукции.
Однако, случаи неудачных попыток автоматизации на предприятии встречаются нередко. И потому прежде, чем заняться таким дорогостоящим и не менее трудоемким процессом, желательно установить, зачем эта автоматизация вообще нужна и какие недостатки она сможет решить в будущем.
Людей, занимающихся анализом процессов деятельности компании, называют специалистами группы оптимизации бизнес-процессов. Представители этой профессии занимаются развитием и поддержанием методологии моделирования деловых процессов компании, а также их реинжинирингом и оптимизацией. Они делят процесс автоматизации следующие этапы:
– анализ, пересмотр деловых процессов и их адаптация;
– определение необходимости в автоматизации;
– подбор софт решений (разработка специализированного ПО);
– внедрение софта в компанию, обучение сотрудников его использованию.
10 задач решаемых с помощью описания бизнес-процессов
Немного отойдя от темы, в компьютерном сленге альтернативой словосочетания «программное обеспечение» используют слово «софт» («software» с английского). Его в 1958 году применил математик из США Джон Тьюки в одной из своих статей.
Возвращаясь к теме, первые два этапа, то есть анализ деловых процессов и определение автоматизации ничем не уступают двум последним. Но сначала стоит начать с определений, и потому бизнес-процесс — это совокупность регламентированных и идущих в определенном порядке работ, которые посредством управления имеющимися ресурсами, преобразуют входы процесса в выходы, в дальнейшем представляющие ценность для потребителя [3, с.214].
Но если рассматривать деловые процессы с позиции IT (информационных технологий), определение будет звучать следующим образом, то есть бизнес-процесс — это устойчивая последовательность работ, относящаяся к хозяйственной (производственной) деятельности компании и ориентированная на создание конечной стоимости. Стоит акцентировать внимание на том, что любые бизнес-процессы содержат в себе иерархическую структуру взаимосвязанных действий, которые ориентированы на достижение цели. Как правило, к такой цели относится увеличение прибыли, в следствии анализа бизнес-процессов и уменьшения совокупных затрат. Потому нередко с помощью автоматизации руководители стремятся упорядочить работу своего предприятия.
Но для чего необходим анализ этих процессов? Главная цель анализа деловых процессов компании — улучшение функционирования отделов предприятия и принятие подходящих управленческих решений для обеспечения бесперебойного развития, достижения конкурентоспособности и так далее. Для этого анализ должен быть системным исследованием внешних, а также внутренних факторов компании. Потому успешная реализация цели анализа деловых процессов предполагает решение следующих задач:
– определение экономической эффективности использования ресурсов компании;
– оценка показателей деятельности компании;
– обоснование мероприятий, направленных на автоматизацию бизнес-процессов компании;
– исследование факторов внешней и внутренней среды компании;
– оценка степени использования возможностей компании.
Специалисты группы оптимизации бизнес-процессов в своей работе используют разные программные средства, однако BPwin и ERWin компании Computer Associates входит в пятерку ведущих ПО. Пакет BPwin основывается на методологии IDEF. Его предназначение заключается в возможности создания функциональной модели и анализа деятельности предприятия. В США методология IDEF является официальным стандартом. Она представляет собой совокупность процедур, правил и методов, направленных на построения функциональной модели объекта интересующей предметной области [1, с.64].
Сам анализ бизнес-процессов подразумевает не только работу с графическими схемами, но и анализ информации по всем процессам. Есть два вида анализа: количественный и качественный. Первый подразумевает выделение проблемных областей (краткая характеристика слабых моментов в компании). Второй помогает выявить сильные и слабые стороны рассматриваемой компании, ее возможные улучшения и ухудшения экономической стабильности. Название такого анализа — SWOT, аббревиатура с английского «Strengths» (сильные стороны), «Weaknesses» (слабые стороны), «Opportunities» (возможности) и «Threats» (угрозы).
Управление фирмой сегодня крайне сложно представить без информационных технологий и систем, однако автоматизация не может исправить ошибки в организации бизнес-процессов, и об этом следует помнить.
Тем не менее, автоматизация систем управления дает возможность преобразовать предприятие в единую, слаженно функционирующую структуру, которая будет иметь простую и понятную логику, легко поддающуюся управлению и контролю. А следствием этого является рост эффективности использования ресурсов, что, в свою очередь, делает более качественной работу всего предприятия. И потому, отсюда вытекает следующее определение.
Автоматизация — одно из направлений НТП, которое использует методы математики и технические средства, отличающиеся саморегулированием. Автоматизация освобождает человека от участия во многих процессах, будь то преобразование, получения и использования энергии (материалов), или же работа с информацией. В крайнем случае, степень участия человека в этих процессах значительно сокращается [2, с. 13].
Любой офисный сотрудник согласится, что обрабатывать большой объем информации вручную — дело неблагодарное и утомительное, а при помощи устаревших систем — невозможное. А если нужная информация отсутствует, или она недостоверна, менеджеры делают ошибки, работу отделов нельзя назвать скоординированной, а это значит, что надо менять систему управления, и опять же, никакая автоматизация здесь не поможет. Потому, первым делом, руководитель должен трезво оценить ситуацию в своей компании, а потом понять, решит ли эта автоматизация проблемы, тормозящие деятельность объекта управления.
Крайне важно определить, какой именно участок работы необходимо автоматизировать на данном этапе, а это можно сделать только после детального анализа бизнес-процессов предприятия. Если же компания маленькая, это сделать не сложно. Чаще всего автоматизацию вводят в подразделениях, занимающихся налоговым и бухгалтерским учетом, или отвечающих за движение товарном материальных ценностей. Обычно процессы таких отделов автоматизируют изначально, потому и повышение их эффективности было многократно доказано.
Автоматизация в современном понятии решает следующие задачи:
– увеличение скорости обработки полученных данных;
– увеличение прозрачности бизнеса;
– контроль объемов полученной информации;
– согласование выполняемых действий;
– повышение технологичности бизнеса.
Стоит обратить внимание на то, что автоматизация не влияет на увеличение числа клиентов, своевременную подачу отчетности или определение перспектив развития компании. И потому ее необходимо проводить в случаях когда:
– необходима переориентация на новые задачи (например, выпуск другой продукции);
– изменение принципов управления или необходимость реформ;
– неудовлетворенность предприятия старой системой автоматизации;
– подготовка фирмы к продаже (автоматизация значительно увеличивает ее рыночную стоимость).
Один из способов определения, что нужно автоматизировать после детального анализа — понимание руководителем того, что не его устраивает в текущей работе компании. Причинами недовольства чаще всего выступают стоимость процесса, время его выполнения, количество сбоев и ошибок. И если планировать производство можно вручную, то точность расчетов при этом оставляет желать лучшего. Да и ошибок при таком планировании немало, соответственно и финансовые расходы оказываются неоправданно большими.
Только после проведенного анализа бизнес-процессов и принятия решения по автоматизации управления, можно переходить к выбору автоматизированной системы. Как правило, предпочтение отдают программам, которые наиболее подходят по техническим требованиям и не станут преградой для развития в будущем. Практически невозможно найти готовую систему, которая на сто процентов будет удовлетворять потребностям компании. Потому и выбирают наиболее подходящий по стоимости и набору функционала продукт.
Системы автоматизации делят на два класса:
– жесткие, например, «mySAP Business Suite» или «Oracle E-Business Suite». В России наиболее популярной системой является «Галактика». Жесткими такие системы называют из-за набора типовых настроек, которые нельзя изменять;
– гибкие, например 1С, Microsoft Axapta. Гибкие системы позволяют изменять их функции.
Такое деление свойственно всем программам, начиная от простых решений для локальных задач, и заканчивая комплексными системами автоматизации. Однако все специалисты сходятся на одном мнении, определить жесткая или гибкая система нужна можно только после предоставления информации о том, как будут изменяться бизнес-процессы предприятия в течение ближайших двух-четырех лет, а это можно сделать лишь после анализа бизнес-процессов компании. Если организации свойственная стабильность и каких-либо принципиальных изменений не планируется, целесообразно внедрить жесткую систему, в противном случае, гибкую.
В заключение можно сказать, что для того, чтобы вывести компанию на новый уровень, необходимо иметь четкое представление о том, что в ней происходит. Если не удастся это сделать собственными силами, стоит обратиться к специалистам группы автоматизации бизнес-процессов, или к бизнес-аналитикам, потому что стоимость услуг этих специалистов в результате окажется ниже, чем затраты на неудачные попытки анализа, и, как следствие, автоматизации.
- Репин В.В, Елиферов В. И. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
- Зиньков И. О. Автоматизация управления. — М.: Феникс, 2006.
- Репин В. В. Бизнес-процессы компании. Построение, анализ, регламентация. — М.: Стандарты и качество, 2007.
Основные термины (генерируются автоматически): IDEF, автоматизация, процесс, автоматизация управления, компания, SWOT, деловой процесс компании, специалист группы оптимизации бизнес-процессов, США, функциональная модель.
Источник: moluch.ru
Библиотека
Бизнес-процесс на ладони: простые методы анализа и оптимизации
Оценки за материал: 5.00 (1)
В статье Владимира Репина представлено описание четырех методов анализа бизнес-процесса: визуальный анализ графической схемы, анализ времени выполнения, анализ потерь, анализ потенциала автоматизации. Рассматривается использование принципов «вертикального» и «горизонтального сжатия для определения возможностей по оптимизации процесса. Статья может быть полезна сотрудникам компании, перед которыми поставлена задача выполнить анализ бизнес-процесса и разработать мероприятия по его улучшению.
Четыре метода анализа бизнес-процесса
BPM (Business Process Management) как направление менеджмента, как совокупность методов и инструментов существует довольно давно. За эти годы разработано и опробовано на практике значительное количество методов анализа бизнес-процессов. Они отличаются условиями применимости и целям, сложностью и требованиями к квалификации экспертов, проводящих анализ.
В данной статье я хотел бы рассмотреть четыре метода анализа процессов, которые вполне может использовать любой сотрудник организации, хотя бы в начальной степени овладевший навыками создания графических схем процессов в нотации BPMN (или, шире, — Work Flow). К числу этих методов относятся:
1. визуальный анализ графической схемы процесса;
2. анализ времени выполнения процесса;
3. анализ потерь, возникающих при выполнении процесса;
4. анализ потенциала автоматизации процесса.
Использование указанных методов позволяет глубже понять процесс, выявить причины проблем, связанных с его выполнением, и разработать мероприятия, необходимые для его оптимизации.
В качестве исходного примера для проведения анализа и оптимизации будем рассматривать следующий бизнес-процесс, схема которого представлена на рис 1.
На данном учебном примере разберем указанные выше методы анализа и принципы оптимизации.
Предполагается, что читатели знакомы с базовыми аспектами описания процессов в нотации BPMN. Но даже если вы не знаете эту нотацию, условные обозначения на рис. 1 вполне понятны для сотрудников, которые в своей практике сталкивались с задачей описания процессов в нотациях типа Work Flow.
В процессе участвуют пять сотрудников, два из которых являются руководителям, а три – специалистами. Роль А – сотрудник, инициирующий выполнение процесса. Он же – потребитель результата процесса – расчета количества и стоимости. Роль Б – руководитель, согласующий расчет перед предоставлением его руководителю вышестоящего уровня (Роль Д), утверждающему расчет. Роль В и Роль Г – это специалисты, выполняющие расчеты.
Обратите внимание, что на схеме процесса указаны информационные системы (MS Outlook, MS Excel), которые поддерживают выполнение задач. Для задач выполняемых вручную (точнее «ногами») использован маркер ручной задачи (ладошка).
Далее в статье рассмотрены методы анализа бизнес-процесса на примере разбора представленной схемы (разработана в Business Studio 5).
Рис. 1. Схема бизнес-процесса.
Анализ графической схемы бизнес-процесса
Перед тем, как проводить визуальный анализ графической схемы бизнес-процесса необходимо убедиться в том, что:
1. схема не содержит формальных ошибок (нарушения требований нотации, логические ошибки, несоответствие задач по масштабу и проч.);
2. схема действительно описывает существующий процесс (модель «как есть»), а не что-то среднее между текущим и будущим состоянием.
Последний пункт является весьма важным. Дело в том, что неопытные сотрудники довольно часто либо упрощают схему, либо отображают на ней не реальный ход процесса, а некоторое искаженное (иногда намеренно) представление, полученное от его участников. Важно понимать, что только схемы процесса «как есть», адекватно (с достаточной точностью) отражающая реальное состояние дел, может быть эффективно использована для анализа процесса и принятия решений по его оптимизации.
Визуальный анализ графической схемы процесса можно выполнять следующим образом. Необходимо обратить внимание на:
• задачи, создающие ценность;
• задачи, не создающие ценность;
• передача результата процесса его потребителю;
• возвраты;
• дублирование задач;
• чрезмерный контроль;
• узкие места.
На рис. 2 показан результат визуального анализа графической схемы процесса.
Рис. 2. Результаты визуального анализа графической схемы процесса.
В первую очередь обратите внимание на задачи (операции), которые точно не создают ценность. Это задачи «Распечатать и передать расчет на согласование» и «Передать расчет на согласование», которые выполняются вручную, точнее ногами (исполнитель ходит от кабинета к кабинету).
Далее на схеме выделены цветом четыре операции, при выполнении которых создание ценности находится под сомнением. Например, какую ценность создает задача «Проверить расчет количества» и почему без нее нельзя обойтись? Возможно, она дублирует задачу «Выполнить расчет количества», которую выполняет Роль В. Для ответа на такого рода вопросы необходим углубленный анализ каждой выполняемой задачи.
На схеме показано три возврата, которые приводят к существенному увеличению длительности процесса в целом.
Две операции «Проверить и согласовать расчет» и «Проверить расчет», быстрее всего, являются узким местом, так как их выполняют руководители. Как правило, процессы «застревают» на руководителям на длительное время, так как они загружены множеством дел и не могут оперативно отреагировать. Задача «Проверить расчет», вероятно, представляет собой избыточный контроль, которого можно избежать.
На схеме так же видно, что потребитель процесса (в данном случае – это Роль А, инициатор) не получает результат выполнения процесса – «Расчет». Ему нужно писать и звонить руководителю (Роль Д), выяснять статус и потом «ногами» забирать нужный ему документ. Это плохо.
По результатам содержательного визуального анализа графической схемы процесса выявлены следующие проблемы:
• результат выполнения процесса не передается его потребителю;
• 18% задач не создают ценность, 36% задач – создание ценности под вопросом;
• три возврата, которые увеличивают длительность процесса;
• дублирование задач;
• чрезмерный контроль;
• узкие места (задачи, выполняемые руководителями).
Далее необходимо выполнить анализ времени выполнения бизнес-процесса.
Анализ времени выполнения бизнес-процесса
На рис. 3 показан анализ времени выполнения процесса. Для каждой задачи определяют три показателя:
1. нормативное время выполнения, минут;
2. фактическая трудоемкость, минут;
3. календарное время выполнения, минут.
Нормативное время выполнения – это время, которое тратит исполнитель задачи в идеальных условиях – когда есть все необходимые данные, информационные системы работают, исполнитель здоров и его никто не отвлекает. Нормативную длительность можно определить путем хронометража, по справочникам (если они доступны) или методом экспертной оценки (определяет руководитель).
Фактическая трудоемкость – это реальное время, которое сотрудник, в среднем, тратит на выполнение задачи. Она может быть определена экспертным путем или при помощи хронометража.
Календарная длительность выполнения задачи – это разница во времени между началом и завершением выполнения задачи. Используется усредненная величина по всем выполненным задачам за определенный период, например, месяц.
Почему фактическая трудоемкость и календарная длительность могут отличаться? Все просто – процесс может простаивать по различным причинам. Например, руководителю поступил документ на согласование. Реальная фактическая трудоемкость его работы надо документом, например, — 5 минут. Фактическая календарная длительность, в среднем, — 6 часов (с учетом повторного выполнения).
То есть большую часть времени документ просто ждет в очереди на обработку. Очевидно, что необходимо организовать выполнения бизнес-процессов так, чтобы нормативное время и календарное время отличались как можно меньше.
Рис. 3. Анализ времени выполнения процесса. Схема.
Обратите внимание, что нормативное выполнения процесса в целом – около 2,8 часов, а фактическая календарная длительность – 32 часа, то есть почти в одиннадцать раз больше!
На рис. 4 показано время выполнения процесса в виде диаграммы. Видны следующие ограничения, устранение которых позволит существенно сократить длительность процесса. Бизнес-процесс дольше всего простаивает на следующих задачах:
• Проверить расчет.
• Проверить и согласовать расчет.
• Распечатать и передать расчет на согласование.
• Передать расчет на согласование.
• Выполнить расчет количества.
• Выполнить расчет стоимости.
Углубленный анализ указанных задач и разработка мероприятий по оптимизации помогут существенно сократить время выполнения бизнес-процесса в целом.
Например, целесообразно выполнить анализ ценности задачи по проверке и утверждению расчета руководителем. Так же нужно устранить хождения (отнес-принес) при передаче документа на согласование.
Отдельного рассмотрения требуют задачи «Выполнить расчет количества» и «Выполнить расчет стоимости». Они тоже являются узким местом в процессе с точки зрения времени его выполнения.
Замечу, что можно выполнить анализ стоимости выполнения отдельных задач процесса и рассчитать стоимость выполнения одного экземпляра процесса в целом. Но данный расчет для сложных процессов (содержащих возвраты) целесообразно делать с использованием методов имитационного моделирования (это тема для отдельной статьи).
Рис. 4. Анализ времени выполнения процесса.
Анализ потерь при выполнении бизнес-процесса
Следующий вид анализа, который целесообразно выполнить – это анализ потерь, возникающих при выполнении бизнес-процесса. Можно использовать классическую классификацию потерь (TPS) учитывая, что эти потери в своеобразной форме могут возникать и при выполнении процессов в офисе (не на производстве):
1. потери, связанные с перепроизводством;
2. потери, связанные с ожиданием;
3. потери, связанные с транспортировкой;
4. потери, связанные самой обработкой;
5. потери, связанные с ненужными запасами;
6. потери, связанные с ненужными движениями;
7. потери, связанные с производством дефектной продукции.
На рис. 5 показаны потери, которые были выявлены при проведении анализа процесса. Условные обозначения для потерь выбраны произвольно (без использования какой-либо нотации).
Рис. 5. Анализ потерь при выполнении бизнес-процесса.
Более подробно потери и риски, возникающие при выполнении задач процесса показаны в Таблице 1. Так же в таблице показаны возможные последствия.
Таблица 1. Потери и риски при выполнении процесса.
После анализа потерь целесообразно выполнить анализ потенциала автоматизации бизнес-процесса.
Анализ потенциала автоматизации бизнес-процесса
На рис. 6 показаны результаты анализа потенциала автоматизации бизнес-процесса в BPMS. Некоторые задачи (ручные) можно будет исключить. Одну задачу «Выполнить расчет количества» выполнять скриптом. Остальные задачи могут выполняться участниками процесса с использованием соответствующих экранных форм в BPMS.
Однако, тот факт, что задачи можно автоматизировать в BPM-системе совершенно не означает, что это нужно делать. Прежде всего, необходимо разработать мероприятия по оптимизации бизнес-процесса, используя определенные принципы, и уже после этого автоматизировать модель процесса «как должно быть».
Рис. 6. Анализ потенциала автоматизации бизнес-процесса.
Разработка мероприятий по оптимизации бизнес-процессов
Давайте применим принципы «вертикального» и «горизонтального» сжатия для оптимизации бизнес-процесса.
• Вертикальное «сжатие» — сокращение уровней функциональной иерархии, задействованных в выполнении процесса.
• Горизонтальное «сжатие» — сокращение времени выполнения операций, количества операций, устранение (минимизация) возвратов.
С учетом указанных принципов, а так же результатов анализа процесса, сформулированы мероприятия по его оптимизации, представленные в таблице 2.
Таблица 2. Мероприятия по оптимизации бизнес-процесса.
Схема бизнес-процесса, полученного по результатам оптимизации, представлена на рис. 7.
Рис. 7. Схема оптимизированного и автоматизированного в BPMS процесса. (Красным показан прогноз календарного времени выполнения).
Диаграмма по времени выполнения задач бизнес-процесса «Как должно быть» (прогноз) показана на рис. 8.
Нормативное время выполнения процесса – 0,8 часа (сокращение в 3,4 раза).
Прогнозируемое календарное время выполнения процесса (с учетом установленных SLA – максимальное время реагирования на поступившую на выполнение задачу) – 4,3 часа (сокращение в 7,4 раза).
Оценить повышение качества расчета можно будет только набрав определенную статистику выполнения бизнес-процесса после внедрения всех мероприятий по его оптимизации и автоматизации.
Рис. 8. Прогноз времени выполнения процесса «Как должно быть».
Резюме
