Стратегическое управление — это процесс принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении ресурсов предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения. В самом общем виде можно применять понятие «стратегия» как эффективную концепцию бизнеса, неразрывно связанную с реальными действиями управленца, которые и должны преобразовывать эту концепцию в достигнутое конкурентное преимущество долговременного характера.
В основном стратегический менеджмент связан с пониманием природы конкурентного преимущества и тех средств, с помощью которых оно может быть достигнуто и поддержано. Стратегия осуществляется в три стадии: 1. Стратегический анализ. 2. Стратегический выбор. 3. Менеджмент (реализация стратегии).
Разработка стратегии должна основываться на понимании рыночных механизмов, адекватной оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ. Любому современному предприятию необходимо иметь стратегию развития. Отечественные руководители производства только приближаются к пониманию того, что называется стратегическим менеджментом.
Стратегический менеджмент. Ликбез по управлению компанией и командой за 50 минут
Последние двадцать лет в Российской Федерации внешняя среда оставалась нестабильной и непредсказуемой. Начавшийся в 2008 г. мировой кризис только усилил эту непредсказуемость. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены и научно-технический потенциал фирмы, и ее производственно-сбытовые возможности.
Современная история экономики выделяет четыре этапа в развитии корпоративного планирования: 1. Бюджетирование. 2. Долгосрочное (программное) планирование. 3. Стратегическое планирование. 4. Стратегический менеджмент. Бюджетирование возникло в развитых странах до второй мировой войны.
В то время применялись только ежегодные финансовые сметы, которые составлялись в двух видах: 1. Бюджетирование по каждому из крупных хозяйственных направлений деятельности (производство, маркетинг); 2. Бюджетирование по отдельным структурным единицам в рамках корпорации (завод, производственное отделение). Организация рассматривалась как закрытая система.
Главной заботой предпринимателя была текущая прибыль. Долгосрочное планирование. В 1960-е годы развитие экономики США потребовало расширить горизонт планирования. Тогда были высоки темпы роста товарных рынков, велика предсказуемость тенденций развития национального хозяйства.
Главная идея долгосрочного планирования -составление (на возможно больший период упреждения) прогноза продаж фирмы. Так как характеристики изменчивости внешней среды нарастали медленно, прогнозирование можно было основывать на экстраполяции сложившихся тенденций и отношений.
Главный показатель — прогноз сбыта — базировался на экстраполяции объёмов продаж, состоявшихся в период предыстории прогноза. На основе контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, строились все функциональные планы по снабжению, производству, маркетингу. Затем функциональные планы агрегировались в единый финансовый план компании.
Стратегический менеджмент кратко. Миссия, Ценности, Видение, Стратегия
Главной задачей менеджеров было выявление финансовых проблем, ограничивающих развитие фирмы. В СССР такой подход назывался «планированием от достигнутого». Главными показателями у нас были объёмы производства, а не продаж. Стратегическое планирование.
По мере роста кризисных явлений и усиления конкуренции прогнозы, основанные на экстраполяции, перестали соответствовать реальности. Долгосрочное планирование не работало в условиях жёсткой конкуренции и резко изменяющихся условий внешней среды.
При стратегическом планировании уже не предполагается, что будущее состояние фирмы должно быть непременно лучше прошлого состояния. Главная задача стратегического планирования — анализ внутренних возможностей организации и внешних конкурентных сил, поиск путей использования внешних возможностей с учётом особенностей организации.
Цель стратегического планирования — улучшение реакции предприятия на динамику изменения показателей развития рынка и поведение конкурентов. К 1990 г. большинство крупных корпораций вынуждены были перейти от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.
Стратегический менеджмент — это комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, и соответствующих действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение конъюнктуры, которые могут повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотра целей и корректировки общего направления развития. По мнению И. Ансоффа, систему стратегического управления следует рассматривать состоящей из двух взаимно дополняющих подсистем: 1. подсистемы анализа и выбора стратегической позиции; 2. подсистемы оперативного управления в реальном масштабе времени.
Таким образом, в отличие от стратегического планирования, стратегический менеджмент является системой деятельности, непременно ориентированной на действия. Эта система включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также процедуры оценки и контроля. Ключевой частью стратегического управления сейчас является процесс осуществления принятой стратегии.
При отсутствии механизмов реализации стратегический план — всего лишь мечта. Отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования: 1. Внешняя среда в стратегическом менеджменте не считается неизменной.
2. Реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: одновременно долговременной и оперативной, и отражается в различных по уровню планах. 3. Стратегический менеджмент предполагает использование всех элементов предшествующих систем управления, то есть не исключает и бюджетирования, и использования экстраполяции при оценке изменений стабильных факторов, и применения стратегического планирования, а также всех усовершенствований, необходимых для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.
4. Информационное наполнение. На данном этапе развития стратегического менеджмента увеличивается мера неопределённости внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях, и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это приводит к необходимости развития более чувствительных систем мониторинга внешней среды.
Все прежние этапы развития стратегического управления обращали внимание лишь на внутреннее развитие фирмы. Сейчас необходима внешняя ориентация или так называемый рыночный, маркетинговый подход. По классификации И. Ансоффа, выделяют четыре этапа эволюции системы управления: 1 этап – управление на основе контроля исполнения (постфактум).
2 этап – управление на основе экстраполяции. Темп изменения среды увеличивается, но будущее ещё можно предсказать на основе экстраполяции прошлых тенденций. 3 этап – управление на основе предвидения изменений. Темп изменений ускоряется, но опасности, исходящие от внешнего мира, можно предвидеть и учесть в стратегических планах.
4 этап – управление на основе гибких экстренных решений. Многие важные задачи возникают столь неожиданно и стремительно, что их почти невозможно предвидеть. Таким образом, эволюция системы управления – реакция на изменения внешней среды и усложнение управленческих задач.
Источник: studfile.net
Стратегический менеджмент можно рассматривать как динамический процесс взаимосвязанных задач по управлению, каждая из которых тоже представляет собой процесс. Суть стратегического менеджмента определяется выполнением следующих пяти задач: 1) развитием стратегического видения и определением миссии организации; 2) постановкой стратегических целей и задач для их достижения; 3) планированием стратегии; 4) реализацией стратегии; 5) оценкой результатов, внесением изменений в стратегический план или методы его реализации.
Эти задачи логически вытекают одна из другой и в определенной степени отражают последовательность шагов в стратегическом менеджменте. Хорошо обоснованное стратегическое видение — обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства.
Для эффективной разработки стратегии фирмы прежде всего необходима ясная концепция своего бизнеса — видение, которое является основой целеполагания. Менеджер должен ясно представлять себе характер деятельности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать долгосрочную концепцию развития фирмы на 5–10 лет.
Именно то, что видится менеджеру относительно места своей фирмы на рынке, а также долгосрочного курса ее развития, и является стратегическим видением. На стратегическом видении базируется миссия организации. В общем смысле то, что организация собирается делать и чем она хочет стать, является предназначением (миссией) фирмы.
Миссия — это основная общая цель организации, выражающая смысл ее существования (предназначения). Поскольку любая организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Поэтому именно в окружающей среде следует искать общую цель организации.
Прибыль никогда не может провозглашаться главной целью организации, потому что является сугубо внутренней проблемой, хотя и очень важной. Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение, в силу чего ее выполнение связано с определенным периодом времени.
Стратегическое видение и миссия всегда индивидуальны и отличают одну фирму от другой в части направления деятельности и пути развития. Чтобы добиться хороших результатов, нужно поставить хорошие цели. Цели, в отличие от миссии, выражают желаемое конечное состояние отдельных характеристик организации, связанных с конкретными направлениями ее деятельности.
Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организационные действия. Определение целей переводит стратегическое видение и общую формулировку миссии в конкретные задачи для исполнения, связанные с результатами деятельности организации. Роль постановки целей невозможно переоценить.
Цели являются исходным моментом процесса планирования деятельности, они лежат в основе построения организационных отношений, на них базируется система мотивации персонала. Цели также являются точкой отсчета в процессе контроля и оценке результатов деятельности организации в целом и отдельных работников.
Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов разработки стратегии и одновременно накладывают определенные ограничения при анализе альтернатив развития. Стратегия необходима организации, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии.
Третья задача стратегического менеджмента включает в себя выработку стратегии для достижения целей, поставленных в каждой области деятельности организации на определенном управленческом уровне. Результатом данного этапа является стратегический план — документ, содержащий цель организации, ее направление развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию.
Назначение процесса стратегического планирования — четко и системно описать стратегический выбор, сделанный организацией в целях обеспечения своего долгосрочного развития. Этот выбор должен последовательно воплотиться в решения и программы действий. Сам процесс стратегического планирования мало чем отличается от технологии принятия решений.
Миссию и цели можно считать импульсом принятия решения о направлении развития фирмы. В процессе выбора стратегии необходимо постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий, на основе установленных ограничений и критериев как результатов анализа организационной среды.
Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Диагностический этап процесса разработки стратегии состоит из анализа факторов внешней и внутренней среды организации, которые могут оказать влияние на способность организации в достижении своих целей.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого организация оценивает изменения, воздействующие на различные аспекты деятельности; определяет, какие изменения представляют угрозу для организации; определяет, какие изменения предоставляют возможности для развития организации. Другими словами, анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидения потенциальных угроз и открывающихся возможностей.
Анализ внутренней среды — это процесс, при помощи которого осуществляется оценка функциональных областей организации для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Таким образом определяется, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявляются слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.
Сопоставив внутренние силы и слабые стороны с внешними угрозами и возможностями, организация может приступить к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Выбор стратегии является центральным моментом процесса стратегического планирования и осуществляется, когда рассмотрены все возможные альтернативные варианты направления развития организации.
Выбор должен в наибольшей степени соответствовать условиям внешней и внутренней среды, т. е. тем ограничениям, которые устанавливаются в результате ситуационного анализа организационной среды, а также выбранным целям деятельности организации. Эффективность выбора стратегии во многом зависит от правильной оценки каждой стратегической альтернативы.
Должны быть определены в количественных и качественных показателях возможные результаты при реализации каждой из возможных стратегических альтернатив. При их сопоставлении следует определять достоинства и недостатки каждой из них, возможные общие последствия и вероятность их осуществления.
Обобщенно, цель данного этапа — это выбор определенной и однозначной стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Планирование корпоративной стратегии не завершается каким-либо немедленным действием.
Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает выживание и развитие организации. Разработанная стратегия должна быть превращена в конкретные действия, а затем и в результаты. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.
Основными компонентами увязки стратегии с действиями по ее реализации являются тактика, политика, процедуры и правила. Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического менеджмента. Она относится ко всем уровням управления и должна быть учтена в большинстве структурных подразделениях организации.
В то время как разработка стратегии связана с предпринимательской деятельностью и в большей степени представляет аналитический процесс, реализация стратегии предполагает главным образом управление деловыми процессами и людьми. Стратегическое управление — это стратегическое планирование с обратной связью.
Выбранная стратегия и план ее реализации не в состоянии предусмотреть всех проблем, которые могут возникнуть на этом пути. Основная причина, как уже неоднократно отмечалось, — высокий уровень изменчивости окружающей среды, который приводит к постоянному появлению новых и непредвиденных обстоятельств.
В процессе стратегического менеджмента ничто не является окончательным, и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от перемен в организационной среде, которые могут носить как характер угроз, так и возможностей. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, саму стратегию и процесс ее осуществления.
Оценка результатов деятельности, анализ изменений, корректировка стратегии становятся естественными и необходимыми составляющими процесса стратегического управления. Данный процесс используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегического плана и/или методов его реализации.
Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно и охватывать все организационные уровни. В процессе оценки результатов деятельности как одной из задач стратегического менеджмента можно выделить три четко различимых этапа: определение системы показателей результативности, по которым проводится оценка стратегии; измерение достигнутого и сравнение с желаемым; принятие необходимых корректирующих действий.
Первый этап непосредственно связан со стратегическими целями и задачами организации, которые являются по сути количественными и качественными критериями, используемыми в процессе оценки. Последний этап — корректирующие действия — является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента как непрерывного процесса управления.
Корректировки обычно затрагивают частности, но иногда возникает необходимость пересмотра основной стратегии под влиянием значительных внешних перемен или резкого ухудшения финансового состояния фирмы. Обобщая вышесказанное, задача рассматриваемого процесса оценки — находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется. Непосредственные же обязанности менеджеров, в рамках этапов оценки, — своевременно определять, когда необходимо вносить соответствующие изменения в стратегию и способы ее реализации. В настоящее время зарубежными и отечественными учеными разработано множество моделей стратегического менеджмента, но лишь небольшое количество из них получили широкое распространение. Одной из общих черт моделей стратегического менеджмента является наличие следующих элементов: стратегический анализа, целеполагание, стратегическое позиционирование, стратегический выбор, реализация разработанной стратегии и стратегический контроллинг.
Источник: studfile.net
Стратегический менеджмент: цели и задачи
Достижение максимального результата деятельности организацией считается непростой задачей. Для получения подобного эффекта придется использовать массу методов, как краткосрочных, так и долгосрочных. Стратегический менеджмент является не способом достижения поставленной задачи, а целым комплексом мероприятий, направленных на получение максимального результата.
Что такое стратегический менеджмент
Стратегический менеджмент представляет собой управление предприятием посредством разработки долгосрочной стратегии.
Необходимость использования стратегического менеджмента возникает в связи с нестабильной экономической ситуацией, как на предприятии, так и в стране, мире в целом. Как правило, процесс включает в себя не только этапы разработки плана по развитию фирмы, но и анализ результатов деятельности, постановку целей, задач, а также определение путей их достижения. Также, в состав стратегического менеджмента включается работа по рациональному распределению ресурсов компании.
