Задачи на бизнес процессы

Задача 1. Дать характеристику выполнению бизнес-процессов, если они имеют оценки, приведенные в таблице.

Результаты оценки бизнес-процессов

Код и наименование бизнес-процесса

Оценка работы бизнес-процессов

П1. Наблюдение за конкурентами

П2. Исследование рынка

П3. Мониторинг потребностей покупателей

П4. Выбор и сертификация поставщиков

П5. Обучение дилеров

П6. Поддержка проданных товаров

П7. Определение требований для новых продуктов

П8. Разработка новых продуктов

П9. Реклама продуктов

П10. Работа над качеством продукции

П11. Обучение сотрудников

Шкала оценки: A – работа выполнена на отлично, B – работа выполнена хорошо, C – удовлетворительная работа, D – неудовлетворительная работа

Анализ рынка: П1, П2, П3, П4(?) Описание продуктов: П7, П8, П10

Реализация продуктов: П5, П6, П9 Обучение сотрудников: П11

Наиболее эффективно выполняется группа Анализ рынка. В первую очередь необходимо перепроектировать следующие группы процессов: Обучение сотрудников, Описание продуктов (в частности, работы над новыми продуктами). В последнюю очередь необходимо перепроектировать группу Реализация продуктов, конкретно реорганизовать процесс «Реклама продуктов». В целом, предприятию следует поставить удовлетворительную оценку (3).

Задача 2. Пример построения бизнес-процесса производственного предприятия. Ключевой бизнес-процесс производства и реализации продукции.

Проведем декомпозицию ключевого бизнес-процесса первого уровня – разбиение процесса на подпроцессы.

Проведем декомпозицию второго уровня подпроцесса А2.

Задача 3. Идентификация бизнес-процессов.

Компьютерная фирма осуществляет сборку компьютеров на заказ для частных и корпоративных клиентов. Заказ для корпоративных клиентов отличается от заказов для частных лиц числом заказываемых компьютеров. Компьютерная фирма может заниматься продажей комплектующих деталей в розницу.

Компьютерная фирма осуществляет сборку компьютеров на заказ для частных клиентов в течение 6 дней в неделю, ежедневно поступает в среднем 8 заказов от частных лиц, т. е. 1 заказ в час. Крупные заказы от корпоративных заказчиков (в среднем по 10 компьютеров) принимаются 1 раз в неделю.

Каждый заказ от частного клиента оформляется менеджером по работе с клиентами в среднем в течение 0,5 часа, заказ от корпоративного клиента – 1 час. Во время оформления проверяется возможность выполнения заказа на следующий день или с задержкой в связи с отсутствием комплектующих деталей.

При этом для частных лиц выполнение 1 заказа из 10 отвергается и 1 заказа из 10 задерживается на время закупки комплектующих деталей. Для частных лиц выполнение 1 заказа из 5 отвергается и 1 заказа из 5 задерживается на время закупки комплектующих деталей. В случае отсутствия комплектующих деталей формируется заявка в отдел закупок на приобретение отсутствующих деталей. Выполненный заказ выдается менеджеру по работе с клиентами в среднем в течение получаса для частных лиц, в течение одного часа для корпоративных клиентов. Доставка товара осуществляется самовывозом. Требуется:

Сформулировать цель реинжиниринга бизнес-процессов

Выделение дополнительного ключевого бизнес-процесса «реализация комплектующих»

Определить ключевые факторы успеха

Выделить реорганизуемые бизнес-процессы

– процесс «отклонения заявки» (необходимо выяснить по каким причинам заявки отклоняются, например, нет комплектующих, сборщики не могут выполнить заказ из-за недостаточной квалификации, либо нехватки времени, некорректно сформированный заказ)

– процесс «оформления заявки» (необходимо создать форму онлайн-заказа)

– выделить дополнительный основной бизнес-процесс «реализация комплектующих изделий»

Проранжировать бизнес-процессы по степени важности и степени влияния на эффективность деятельности фирмы

Задача 4. Предприятие внедряет 3 проекта. Определить какой из них более рентабельный.

Рентабельность = Прибыль / Затраты * 100%

Прибыль = Доходы – Затраты

Источник: studfile.net

Управление процессами — определение целей и задач

Управление бизнес процессами проходит в 3 основных этапа. Первый – Разграничение, его можно считать подготовительным. Цели и задачи бизнес процессов определяют второй этап – Создание бизнес процессов.

Управление бизнес-процессами само по себе имеет ряд целей. К таким целям относится формализация процессов, увеличение управляемости, повышение эффективности процессов и т.д. Но сейчас нам необходимо подготовиться к этапу создания бизнес-процессов и определить, каких целей мы хотим достичь и какие задачи выполнить.

В качестве базовой информации необходимо использовать карту основных бизнес-процессов, список всех бизнес-процессов и цели / задачи компании.

Цели и задачи бизнес-процессов

Цели и задачи управления процессами должны быть полностью согласованы с целями и задачи всей компании.

• Цель – то, чего мы хотим достичь.
• Задача – то, что необходимо сделать, чтобы достичь цели.

И цели, и задачи должны быть сформулированы таким образом, чтобы было понятно — чего и когда необходимо достичь. Конечно же, здесь помогает уже избитая, но весьма эффективная методика SMART.

К примеру, цель «Увеличить эффективность производства» непонятна. Необходимо четко определить, на сколько нужно увеличить эффективность и в какой срок. Так что меняем формулировку «Увеличить эффективность производства на 10% к 1 апреля 2014 года».

При задании конкретных показателей и сроков будьте реалистичны. Крайне важно, чтобы цель была достижима. И еще. Когда вы говорите «увеличить эффективность» или про какой-то иной параметр, необходимо убедиться, что все понимают, что такое эта самая эффективность.

Если понятие спорно, дайте конкретную методику расчета данного показателя.

В противном случае каждый участник поймет данный показатель по-своему, а цель не будет достигнута. Итак, какие цели вы можете поставить исходя из текущей ситуации? Для этого необходимо просмотреть карту основных процессов и список всех бизнес процессов, а затем ответить на несколько вопросов:

• Что необходимо изменить в карте основных процессов? Какой она должна быть?
• Нужно ли изменить текущие процессы, участвующие в цепочке создания ценности? И если нужно, то как?
• Что в списке процессов вызывает сомнения и должно быть изменено?
• Как или на что это должно быть изменено?
• Позволяют ли текущие процессы эффективно достигать целей компании?
• Соответствуют ли текущие процессы нашему представлению о том, как это должно быть в компании?

В результате ответов на данные вопросы вы должны получить список конкретных целей или пожеланий. Теперь согласуйте полученные цели и пожелания с целями компании.

Если сформулировать конкретные цели не получилось, попробуйте проанализировать и задать конкретные цифры для полученных пожеланий относительно процессов.

Задать более конкретную методику постановки целей сложно, поэтому я приведу примерный список возможных областей целеполагания. Напомню, что цели определяются для этапа создания бизнес процессов.

Итак, можно ставить цели в следующих областях:

• Объединение процессов в один или, наоборот, разделение процессов.
• Изменение продуктов процессов или изменение рабочих потоков. Рабочий поток — это тот путь, который проходит продукт от начального материала до конечного продукта.
• Изменение владельцев процессов.
• Перераспределение (изменение компоновки) процессов.
• Внедрение новых процессов.
• Устранение процессов из структуры компании.
• Изменение вспомогательных процессов или процессов управления.
• Цели, связанные с конкретными изменениями тех или иных показателей процессов. К примеру, сокращение затрат на процесс.

Если цель — это то состояние, которого мы хотим достичь, то задача — это конкретный шаг, который необходимо выполнить для достижения цели.

Естественно, маловероятно, что цели будут достигаться посредством выполнения одной задачи, так что за каждой целью закрепляется целый список задач и подзадач. Задачи должны иметь более конкретную формулировку, чем цели.

Каждая задача должна иметь:

• Конкретный критерий ее выполнения: что именно должно быть выполнено и как станет понятно, что это, собственно, сделано.
• Срок выполнения.
• Исполнитель — кто конкретно своими ручками будет выполнять задачу.
• Ответственный — кто несет ответственность за данную задачу. Далеко не всегда исполнитель и ответственный — это одно лицо.
• Ресурсы на выполнение задачи. Нужно указать, что дается для того, чтобы выполнить задачу.
• Если необходимо, то указать возможные варианты, формы или пути выполнения задачи. К примеру, задача «Подготовить отчет» должна пояснять, в каком виде данный отчет должен быть выполнен, т.е. задаются определенные требования к задаче.

Пример. Цель — повысить эффективность процесса производства на 10% к 1 апреля 2014 года.

• Задача 1 — уменьшить использование расходных материалов на 15% к 1 января путем усовершенствования оборудования. Ответственный — Иванов.
• Задача 1.1 — Подобрать поставщика оборудования к 1 октября. Исполнитель — Т. Питерс
• Задача 1.2 — Согласовать бюджет закупки оборудования к 14 октября. Исполнитель — Т. Питерс И т.д.

Помимо целей, связанных с целями конкретной компании, необходимо формализовать цели и задачи, связанные непосредственно с созданием процессов.

Пример «создать модель и комплект сопутствующей документации процесса Производство к 1 ноября» — это цель. Задачи будут описывать конкретные шаги по созданию модели и документации. Об этом я буду рассказывать в дальнейшем.

Таким образом, цели и задачи бизнес процессов приобретают вид конкретного списка , шагов по достижению целей. Соответственно, при создании бизнес процессов вы будете ориентироваться на данный список.

Цели и задачи бизнес процессов должны быть согласованы со всеми заинтересованными лицами.

К заинтересованным лицам относятся не только исполнители и ответственные, но и те, на чью работу это может повлиять.

К примеру, при согласовании бюджета на закупку оборудования необходимо согласовать задачу не только с тем, кто будет готовить бюджет, но и с тем, кто будет его рассматривать и утверждать.

Только в таком случае задача будет выполнена без проволочек. Точнее, вероятность возникновения рисков и пресловутого человеческого фактора существенно снижается. Зачастую к постановке целей и задач подходят очень формально. Результатом является большое количество «непредвиденных обстоятельств» в процессе достижения цели и несоответствие полученного результата ожиданиям. Не допускайте таких ошибок.

Источник: deep-vision.one

Технологии процессного управления

16 февраля 2021

Технологии процессного управления

Пять решаемых задач

Сергей Ковалев — руководитель и ведущий консультант консалтинговой компании БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии). Имеет 20-летний опыт организационного проектирования и управления бизнес-процессами. Автор публикаций, семинаров и книг по стратегическому и процессному управлению и развитию.

Одной из важных задач современного менеджмента является построение эффективной организации, способной реализовать поставленные перед ней стратегические цели. Как подойти к решению этой задачи, с чего начать? Важнейшую помощь здесь может оказать процессный подход. В этой серии статей мы покажем, как он работает и почему полезен.

Ещё раз перечислим 10 основных задач, решаемых с помощью методов и инструментов процессного управления. Эти задачи взаимосвязаны и часто в проектах по описанию и улучшению бизнес-процессов решаются вместе.

1. Оптимизация бизнес-процессов и улучшение их ключевых показателей (KPI):
2. повышение результативности;
3. снижение стоимости;
4. сокращение длительности;
5. повышение качества и уменьшение операционных рисков.
6. Прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса, наведение порядка, реализация стратегии.
7. Построение эффективной организационной структуры и реструктуризация.
8. Проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов.
9. Тиражирование бизнеса, унификация бизнес-процессов и организационных структур.
10. Автоматизация деятельности и внедрение информационной системы.
11. Правильный подбор персонала, мотивация, уменьшение зависимости от персонала.
12. Повышение эффективности работы персонала и высвобождение времени руководителей, регламентация деятельности.
13. Снижение издержек, расчет себестоимости продуктов и услуг, переход на процессное бюджетирование.
14. Повышение рыночной стоимости, инвестиционной привлекательности, имиджа, выход на новые рынки, сертификация на соответствие требованиям стандарта ISO 9000.

В этой и следующей частях статьи каждую из этих 10 задач я рассмотрю подробнее.

Подробнее о проектировании процессов и организационной структуры рассказано в недавно выпущенной книге «Настольная книга аналитика. Практическое руководство по проектированию бизнес-процессов и организационной структуры». В книгу включено более 70 примеров применения методов и инструментов описания процессов и организации, а также их оптимизации.

Задача 1: Оптимизация бизнес-процессов и улучшение их ключевых показателей

Главная цель работы с бизнес-процессами — это улучшение их ключевых показателей. По любому бизнес-процессу можно выделить четыре базовых ключевых показателя (рис. 3).

1. Первый базовый ключевой показатель — это величина результата бизнес-процесса или степень достижения результата.
2. Второй базовый ключевой показатель — это стоимость бизнес-процесса или стоимость единицы результата бизнес-процесса. Чем меньше стоимость единицы результата бизнес-процесса, тем процесс более эффективен. Например, для процесса производства продукции типовой стоимостной показатель — это себестоимость единицы продукции или удельная себестоимость.
3. Длительность получения единицы результата — это третий базовый ключевой показатель. Важно чтобы она была как можно меньше. Чем быстрее выполняется бизнес-процесс, тем меньше его операционный цикл и чем быстрее производится результат процесса, тем выгоднее для компании, так как в настоящее время внешняя среда, включая рынок быстро меняются и быстрое выполнение бизнес-процессов позволит компании оперативно подстраиваться под происходящие изменения.
4. Четвёртый базовый ключевой показатель — это качество результата.

Эти ключевые показатели являются базовыми и их можно определить по любым бизнес-процессам. Для примера можно рассмотреть бизнес-процесс по подбору персонала. В этом случае результатом процесса являются подобранные сотрудники, а ключевыми показателями, измеряющими результат, являются «Процент выполнения плана по подбору персонала» или «Процент закрытых вакансий». Стоимостным показателем является стоимость подбора одного сотрудника. Длительность процесса подбора измеряется средним временем подбора одного сотрудника, а качество процесса можно измерять с помощью показателя «Доля сотрудников, прошедших испытательный срок».

Рис. 3. Базовые ключевые показатели бизнес-процесса

Часто на практике с помощью описания бизнес-процессов решаются более локальные задачи, большинство из которых перечислено далее. Решение этих локальных задач в конечном счете приводит к достижению первой задачи, связанной с улучшением ключевых показателей деятельности.

Задача 2: Прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса, наведение порядка, реализация стратегии

Давайте рассмотрим пример небольшой торговой компании, которая была создана и за 2 года выросла до численности 100 человек. Когда в компании работало 10-20 человек компания работала быстро и быстро обслуживала клиентов. Когда компания выросла до 100 человек в компании появилось много споров кто за какие процессы должен отвечать, и кто какие функции должен выполнять. В результате вместо того, чтобы обслуживать клиентов компания тратила непродуктивно много своего времени на споры. В этот момент генеральный директор понял, что необходимо начать заниматься повышением прозрачности.

В этой компании были выделены основные, обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы, был разработан реестр бизнес-процессов и за каждый процесс был определен и назначен ответственный или владелец бизнес-процесса (рис. 4). Это уменьшило споры.

Рис. 4. Выделение бизнес-процессов и определение владельцев процессов

Далее были выбранные наиболее приоритетные бизнес-процессы, которыми оказались основные процессы «Закупка продукции», «Складирование продукции» и «Продажа продукции». Эти процессы были детализированы до уровня функций и на нижнем уровне было описано кто за что отвечает, и кто что исполняет. В результате компания обеспечила прозрачность. Количество споров еще уменьшилось, а такие ключевые показатели как результативность, стоимость, длительность и качество процессов улучшились. Простое наведение порядка в процессах уже улучшает их показатели.

И только после этого, примерно через год, компания стала целенаправленно анализировать описания своих бизнес-процессов и в них делать дельнейшие улучшения за счет применения методов реинжиниринга и постоянного совершенствования.

Задача 3: Построение эффективной организационной структуры, реструктуризация

Для построения эффективной организационной структуры необходимо описание бизнес-процессов, так как организационная структура строится именно для выполнения бизнес-процессов и должна подстраиваться под них. Эта задача актуальна как для малого, так и крупного бизнеса, хотя организационная структура крупных компаний обычно характеризуется большим количеством уровней управления.

Например, в одной производственной компании количество уровней управления по некоторым иерархическим ветвям оргструктуры доходило до 13. После описания бизнес-процессов компании в виде простого иерархического перечня, стало понятно кто за какие бизнес-процессы отвечает. В результате ряд уровней управления устранили, а те функции, за которые отвечали устраненные организационные единицы были перераспределены по вышестоящим и нижележащим уровням управления. В результате такой оптимизации эффективность компании выросла.

На следующем этапе в этой компании по бизнес-процессам были рассчитаны трудозатраты. Для этого для каждого бизнес-процесса измерили время, затрачиваемое на выполнение действий, а также объем работ или количество выполнений действий за период, перемножили эти два параметра и сложили. Поделили на рабочее время за период и рассчитали потребность в численности.

В результате оказалось, что потребность в численности на 40% меньше, чем фактическая численность компании. Таким образом были выявлены излишки трудовых ресурсов. Были проанализированы причины этих излишков и часть излишков устранили, а часть человеческих ресурсов были переброшены в другие подразделения на другие участки бизнес-процессов, в которых был выявлен дефицит персонала.

Ещё пример: в другой компании перечень бизнес-процессов включал 36 различных процессов, связанных с закупками. А в организационной структуре эти процессы выполняли 36 различных отделов, которые были разбросаны по различным частям организационной иерархии. Не слишком ли много закупок?

Для построения эффективной организационной структуры необходимо описание бизнес-процессов, так как организационная структура строится именно для выполнения бизнес-процессов и должна подстраиваться под них.

Необходимо обратить внимание, что в данном случае, это нельзя назвать явным дублированием процессов, потому что это были разные закупки. Одни закупки были связаны с закупкой оборудования, другие закупки были связаны с закупками вспомогательных материалов, третьи закупки были связаны с закупками лицензий на программные продукты, то есть это были разные закупки. Но вопрос все равно был обоснованный. А не слишком ли много различных вариантов закупок?

Чтобы ответить на этот вопрос было выполнено описание бизнес-процессов. Выявленные 36 вариантов процесса закупок описали и процессные схемы сравнили. Оказалось, что процессные схемы похожи по шагам процесса, а также они по требованиям к компетенциям исполнителей. В итоге после реорганизации вместо 36 вариантов процессов было разработано 6 вариантов процессов, вместо 36 регламентов процессов было сделано 6, а 36 подразделений централизовали и вместо них стало 6. Причем общая численность сотрудников 6 подразделений стала меньше, чем численность персонала, которые ранее работали в 36 подразделениях. В итоге эффективность компании была повышена.

Задача 4: Проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов

Эта задача также актуальна для различных компаний, но чаще эта задача решается в компаниях, в которых новые продукты и услуги разрабатываются быстро. К таким компаниям можно отнести банки, страховые и телекоммуникационные компании, предоставляющие различные услуги.

Когда в таких компаниях предлагается новая услуга для клиента, то прежде, чем предложить ее клиенту, будущие участники процесса по оказанию услуги собираются вместе и разрабатывают схему процесса. В рамках разработки участники договариваются между собой какие работы они в процессе оказания услуги будут выполнять и как они будут взаимодействовать между собой. В ходе разработки новой схемы происходит не только согласование, но и доработка схемы процесса. Услуга начинает оказываться клиентам только тогда, когда схема нового процесса и его регламент разработаны. Это позволяет услуги выводить на рынок в более проработанном виде. Пример схемы процесса верхнего уровня по банковскому продукту «Автокредитование» показан на рисунке 5.

Рис. 5. Схема процесса по банковскому продукту «Автокредитование»

Задача 5: Тиражирование бизнеса, унификация бизнес-процессов и организационных структур

Эта задача актуальна для распределенных компаний, имеющих одинаковые бизнес-процессы в различных отделениях и регионах (рис 6). Давайте рассмотрим несколько примеров.

В одной торговой компании, которая продает лекарства есть филиалы и головная компания, которая находится в городе Москве. Головная компания делает отгрузки для Москвы и Московской области, а филиалы отгружают продукцию региональным аптекам. Головная компания делала отгрузку продукции аптекам в Московской области, не более чем за 4 часа включая доставку, филиалы же делали отгрузку по 2-3 дня. Филиалы говорили, что у них большие расстояния до аптек, но их все равно это не устраивало и нужно было уменьшать время отгрузки в филиалах.

Рис. 6. Унификация бизнес-процессов и организационной структуры распределенной компании

Компания сначала поступала таким образом: приглашала технологов филиалов в Москву, проводила им экскурсию на складе и в отделе продаж головной компании и показывала, как устроены бизнес-процессы обработки заказов, набора заказов складе и доставки в аптеки. Но когда технологи возвращались к себе в филиалы, у них не получалось у себя использовать этот успешный опыт. Причина была в том, что знания и информация об успешной практике они увозят с собой только в своих головах.

В результате было принято решение все основные бизнес-процессы головной компании описать, построить схемы, документировать, чтобы сотрудники филиалов уже возвращались к себе с документацией. Процессы головной компании были описаны, а сотрудникам филиалов после проведения экскурсии выдавали на руки процессные регламенты и диаграммы, одновременно проведя обучение по ним. И только после такого подхода к тиражированию бизнес-процессы в филиалах стали улучшаться.

Второй пример относится к российскому подразделению одной западной компании, штаб-квартира которой расположена в Германии. Российское подразделение работает по типовым бизнес-процессам, которые диктует штаб-квартира. Локализацию некоторых процессов под российские законы, требования и специфику необходимо обосновать, и только после одобрения из штаб-квартиры можно построить локальные варианты бизнес-процессов. В результате эта компания имеет похожие бизнес-процессы по различным регионам, а степень локализации несущественна. Это приводит к повышению прозрачности, контролируемости, а самое главное если кто-то в одном месте улучшает бизнес-процесс, то эти улучшения автоматически транслируются на все аналогичные бизнес-процессы в других регионах и отделениях.

Аналогичных примеров много, к ним относятся банки и торговые сети. И, например, когда открывается новый магазин торговой сети в другом городе, там никто заново не придумывает бизнес-процессы потому, что они уже давно придуманы. В данном случае берутся типовые регламенты и схемы бизнес-процессов и запускаются в работу. Это позволяет открывать магазины более быстро по отработанным типовым технологиям.

В следующей части статьи мы рассмотрим остальные 5 задач.

Источник: upr.ru