Задачи наставника в бизнесе

В наши дни многие компании внедряют систему наставничества. Зачастую она применяется только на этапе адаптации нового сотрудника, после чего тот приступает к своим обязанностям. На практике, такое развитие событий становится ошибкой, которая мешает бизнесу и специалисту-новичку полноценно развиваться.

Сегодня мы поговорим о том, кого называют ментором, что он делает и почему важно иметь такого специалиста в каждой компании.

Кто такой ментор?

Слово «ментор» обозначает «наставник, воспитатель» и имеет греческое происхождение. Ментор — персонаж с острова Итаки, старый друг Одиссея, который воспитывал его сына и помог семье дождаться главного героя с войны. Именно поэтому человека, который оказывает всяческую поддержку, обучает и помогает достичь целей, называют ментором.

Ментор или наставник?

Эти обозначения по своей сути синонимы, потому что и ментор, и наставник занимаются обучением других, основываясь на собственном опыте.

Бизнес с нуля. Как найти наставника в бизнесе для взрывного роста?

Но в бизнесе эти понятия все-таки разделяют. Наставник — опытный сотрудник, который объясняет как нужно делать. Систему наставничества обычно используют, чтобы быстро ввести новичков в курс дела.

Менторство (или менторинг) — вид наставничества, который подразумевает более глубокую работу с подопечными. Ментор, как опытный специалист, не просто делится знаниями, а и оказывает моральную поддержку, помогает в решении сложных задач, и в общем положительно влияет на развитие младшего специалиста.

Ментору также важно:

• иметь значительный опыт в профессиональной сфере;
• быть лояльным к компании, разделять ее ценности и корпоративную культуру;
• понимать структуру компании, ее направления деятельности и разбираться в процессах своего отдела;
• быть готовым уделять время и энергию для наставничества, поскольку это действительно трудозатратный процесс;
• иметь желание обучать и помогать подопечному, а не просто контролировать и оценивать его работу;
• уметь высказывать конструктивную критику и предлагать решения возникших вопросов;
• проявлять инициативу и всегда быть в курсе положения дел работника, решать все проблемы по мере их поступления, корректируя действия подопечного.

Ментор или коуч?

В отличие от менторства, задача коучинга — дать четкие инструкции / план действий, которые позволят решать ежедневные задачи с большей эффективностью. Как правило, коучинг — кратковременное наставничество, помогающее достичь определенных целей.

Менторство — долгосрочное обучение молодого специалиста. Ментор развивает навыки подопечного на перспективу, взращивает его как профессионала, зарождает определенный стиль мышления и закладывает основы для успеха в профессии. Он мотивирует его развитие и стимулирует личностный рост.

Виды менторинга

Такое наставничество имеет несколько форм, вот некоторые из них:

Как найти наставника по бизнесу / Оскар Хартманн про наставничество и филантропию.

1. Индивидуальный менторинг

Наставник и его подопечный сотрудничают один на один. Ментор разрабатывает специальную программу обучения и поддерживает молодого специалиста на всех этапах ее реализации. Такое общение происходит без посторонних лиц, что позволяет сосредоточиться на обучении и не отвлекаться.

2. Групповой менторинг

Ментор работает не с одним, а с целой командой подопечных. Наставник составляет общую программу обучения и ставит коллективные цели. Такая форма наставничества чаще всего используется в компаниях или в рамках определенного проекта.

3. Коллективный менторинг

В этом варианте работает команда наставников и команда подопечных. Чаще всего коллективный менторинг применяют в крупных корпорациях и компаниях с многочисленным штатом сотрудников.

Как это работает?

В основе наставничестве лежит модель «Расскажи – Покажи – Сделай» (Tell–Show–Do). Ментор ставит цели обучения и оговаривает их с сотрудником. Далее он работает по такой схеме:

Tell. Наставник расписывает процесс обучения по этапам. Большие цели разбиваются на несколько маленьких. Сотрудник задает вопросы и разъясняет, как он понял задачи.

Show. Ментор показывает сотруднику на практике, как стоит выполнять задачу, комментирует свои действия, и повторяет их до тех пор, пока у сотрудника не останется каких-либо вопросов.

Do. Сотрудник самостоятельно выполняет задачу. Ментор контролирует этот процесс и в случае ошибки корректирует действия подопечного. После выполнения задачи, ментор дает фидбек и объясняет по каким критериям сотрудник будет оценен.

Зачем компании необходим ментор?

Аналитики Endeavor Insight проводили исследование с 2003 по 2013 год среди компаний Нью-Йорка и выяснили, что 33% достигли успеха из-за менторства топовых предпринимателей.

Менторинг также делает сотрудников более лояльными к компании. Согласно опросу SurveyMonkey и CNBC, работники, у которых есть ментор, на 10% довольнее своей зарплатой. А место работы хотят сменить всего 25% таких сотрудников, против 40% тех, у кого нет ментора.

Основное преимущество присутствия ментора в компании — передача профессионального опыта. Это выгодно для компании тем, что:

• сотрудники эффективнее достигают целей бизнеса;
• производительность труда персонала заметно увеличивается;
• растет показатель удовлетворенности и лояльности к компании;
• менторство финансово выгоднее других способов обучения.

Кто может стать ментором в вашей компании?

Зачастую внутри компании менторами становятся те сотрудники, которые занимают должность на один-два уровня выше должности своего подопечного. Менторами становятся менеджеры или руководители отделов. Роль наставника — еще одна ступень в карьерном росте и возможность проявить себя.

Часто менторингом занимается непосредственный руководитель. В этом случае может возникнуть такая ситуация, что результаты работы подопечного могут стать важнее работы над его профессиональным ростом. Чтобы такого не произошло, HR-менеджеру важно принимать непосредственное участие в этом процессе и назначать ментором того специалиста, который сможет объективно оценить подопечного и построить с ним доверительные взаимоотношения.

Источник: hr-portal.ru

Ментор для бизнеса: зачем фаундеру наставник

Когда заходит речь о менторстве, возникает путаница в терминах и неверные ассоциации. За менторов принимают коучей, мотивационных тренеров или инфобизнесменов. Кажется, что подопечного будут заставлять прыгать под музыку и кричать «у меня получится!». Все это не имеет ничего общего с менторством.

Чем на самом деле занимается ментор и как он может облегчить жизнь фаундера, рассказывает Алексей Алексанов, сооснователь Cabra VC и ментор Alchemist https://incrussia.ru/understand/mentor-for-business/» target=»_blank»]incrussia.ru[/mask_link]

Наставничество в компании: цели, процедуры и методы реализации

Для оптимизации и повышения эффективности процесса адаптации и первичного обучения вновь принятого персонала целесообразно внедрять и активно развивать наставничество в организации. На законодательном уровне методология реализации подобного процесса закреплена лишь для некоторых отраслей и то лишь в формате рекомендаций. Для большинства коммерческих компаний разработка процедуры проведения наставничества производится самостоятельно и закрепляется в локальных актах. Для этого составляется отдельное положение, закрепляются формы документов, алгоритм передачи зданий, механизм материального стимулирования наставников.

Cергей Бушмин
Специалист в сфере управления персоналом

Оцените потенциал кандидатов до подписания трудового договора
Попробуйте один из наших тестов на логическое мышление

Что такое наставничество, зачем оно нужно компании

В деловом обороте наставничество на предприятии — это вид обучения, направленный на передачу знаний и опыта от квалифицированного работника новичку либо действующему сотруднику, осваивающему новый сложный участок работ. Того, кто учит, называют наставником, а обучаемого, как правило, стажером или наставляемым.

Передача знаний осуществляется в следующем порядке:

• разъяснение порядка действий для выполнения работы, показ их на практике;
• фактическое выполнение преподаваемых действий новичком под наблюдением опытного коллеги;
• последующая обратная связь, при необходимости, корректировка ошибок.

Главное отличие от иных методов обучения — минимизация теоретической части и упор на демонстрацию практических навыков и умений.

Задачи, которые компания решает с помощью технологии наставничества:

1. Формирование группы высококвалифицированных специалистов, способных на регулярной основе обучать новый персонал, повышение их признания в коллективе.
2. Поддержка вновь принятых работников на этапе адаптации, сокращение сроков онбординга.
3. Предоставление новым сотрудникам возможности профессионального и карьерного роста.
4. Снижение текучести кадров, особенно в первое время после приема.

Необходимость применения подобной системы передачи знаний и навыков каждый работодатель определяет самостоятельно. Однако в некоторых отраслях наставничество регламентируется отдельными актами и является обязательным по закону.

Для ряда предприятий обязанность организовать обучение новичков предусмотрена специальными нормативными актами:

• В сфере ЖКХ (п. 6.8.2 Отраслевого тарифного соглашения в жилищно-коммунальном хозяйстве РФ);
• Для поступающих на государственную и муниципальную службу (Постановление Правительства РФ от 07.10.2019 № 1296).
• В образовательных учреждениях. Например, в школе, техникуме, институте (Распоряжение Минпросвещения России от 25.12.2019 № Р-145);
• В МЧС (Приказ МЧС РФ от 20.07.2009 № 416).

В этих документах подробно описывается, как организовать, провести и оформить наставничество на предприятиях указанных отраслей. Большинство подобных актов издают профильные министерства. Также распространено наставничество в здравоохранении и медицине, путем издания региональных рекомендательных актов.

Для быстрорастущего, развивающегося бизнеса процедура обучения необходима на каждом уровне и на регулярной основе абсолютно всем категориям персонала. В остальных же случаях применять наставничество в компании целесообразно в отношении следующих категорий сотрудников:

1. Молодых работников, только что поступивших в штат.
2. Специалистов, занесенных в кадровый резерв и имеющих перспективы роста, планируемых для перехода на новый разряд или вышестоящую должность, но не обладающих пока достаточными навыками.
3. Отстающих члены трудового коллектива, из-за которых снижаются общие показатели команды.

Как и любая другая система образования, наставничество имеет свои плюсы и минусы.

Наставничество в компанииПоложительные стороны Отрицательны стороны

Невысокие затраты на обучение	Нет гарантий, что наставнику удастся в полной мере передать, а новичку освоить требуемые навыки к концу обучения
Рост лояльности сотрудников к компании и руководству	Отсутствие у наставника педагогической подготовки
Обеспечение «преемственности поколений» среди работников	Возможная личная несовместимость ученика и наставника
Ускорение интеграции новых работников в трудовой процесс и коллектив	Использование не совсем подходящих методов обучения
Рост производительности труда	Отсутствие внешнего контроля за процедурой передачи знаний и навыков

Успех любой деятельности основан на соблюдении определенных правил и принципов. Для наставничества можно выделить:

• правильный выбор наставника;
• наличие у ментора достаточного уровня мотивации;
• корректное определение цели проведения обучения и критериев оценки его успешности;

Обучение должно приносить выгоду как стажеру (получение навыка), так и его наставнику (денежное вознаграждение, признание руководства и коллектива), обеспечивая профессиональное развитие каждого. Выполнение функций ментора не должно мешать человеку выполнять его основную работу.

Связанная статья

Конфликты в коллективе возникают не только на почве личной неприязни. Зачастую они связаны с неравномерной нагрузкой между сотрудниками.

Методы осуществления наставничества

Подходы к обучению наставником подопечного не статичны и меняются в зависимости от уровня его подготовки, природных способностей к конкретной работе, степени его заинтересованности. На практике они включают:

1. Совместное выполнение с учеником операций на производстве.
2. Разъяснение предстоящих изменений в работе в связи с переходом на новую должность, в другой отдел.
3. Интенсивную корректировку, правку действий работника в случае если он допускает большое количество ошибок в процессе самостоятельного их выполнения.
4. Личную демонстрацию ученику правильных трудовых действий.
5. Обязательное выяснение успешности усвоения переданного объема знаний и навыков по итогам обучения, путем диалога и получения от подопечного обратной связи.

Для некоторых работ достаточно 1 или 2 приемов, а иногда может потребоваться их комбинация. Выбор методов и управление процессом обучения ложится на преподавателя.

Порядок организации и проведения наставничества

Проведение в организации внедрения наставничества процесс длительный, непрерывный, цикличный. Совершенствование навыков персонала должно проводиться постоянно. Приток людей в компанию требует передачи им знаний и времени на адаптацию. Кроме того, сотрудники регулярно получают навыки в связи с переходом на новую работу или при изменении технологии производства внутри организации.

До начала внедрения процедуры обучения нужно убедить потенциальных наставников в своей значимости для компании. Показать, насколько ценна будет проведенная работа по обучению новичков. Постараться избавить от страха того, что начинающие специалисты «обойдут» и займут их должность.

Основные этапы программы организации наставничества включают следующие мероприятия:

1. Привлечение для выполнения функций наставника наиболее квалифицированных экспертов из числа сотрудников. Проведение организационного собрания, рассказ о новой модели обучения кадров, торжественное объявление о проведении конкурса на должность «преподавателя» с размещением его фото на доске почета. Здесь необходимо придумать какие-то способы поощрения для будущих «учителей». В результате нужно назначить в преподавательскую группу опытных специалистов, готовых проводить обучение.
2. Создание рабочей группы по разработке методологии обучения, в которой будут участвовать согласившиеся эксперты. Для поднятия их престижа на совещания лучше приглашать начальников разных уровней.
3. Разработка системы и условий поощрения наставников. Это может быть надбавка к оплате труда, возможность взять отпуск в удобное время, методическая поддержка, отправка на дорогостоящие курсы для постоянного повышения квалификации за счет компании. Лучше предусмотреть для данных целей отдельную статью в бюджете.
4. Разработка положения о наставничестве, при необходимости, подготовка обучающих материалов для сотрудников, итоговых опросников (аттестационных листов для учеников) по конкретным направлениям работы.
5. Создание планов обучения на полугодие, год с определением количества потенциальных учеников и наставников для них.
6. Непосредственное проведение обучения и постоянная обратная связь с наставниками по его итогам.

На практике наставник осуществляет сопровождение от 1 до 5 учеников, не более. Однако такое количество не является аксиомой и может меняться в зависимости от конкретных условий.

Документальное оформление наставничества

Окончательная разработка системы наставничества на предприятии должна завершиться оформлением всей необходимой документации. Ни трудовой кодекс, ни законы не регламентируют порядок формализации этого процесса для коммерческих предприятий. Организации могут реализовать документооборот путем разработки собственных форм и бланков. Примерная схема оформления процесса наставничества приведена в таблице ниже.

Наставничество на предприятии: организационные этапы№ этапа Содержание этапа Какие документы нужны

1	Поиск наставников, проработка общей концепции организации обучения.	Разработка положения или регламента о наставничестве. При наличии коллективного договора в него также стоит внести дополнительный пункт.
2	Учреждение комитета или собрания по обучению персонала, аттестационных комиссий по ее результатам.	Издание приказа в произвольной форме с указанием состава комитет или комиссии.
3	Разработка системы дополнительной оплаты за наставническую работу.	Внесение изменений в положение по оплате труда или если его нет, в трудовые договора будущих «учителей». В документах четко указывается, сколько и в каком размере дополнительно платить наставникам.
4	Разработка методических материалов, проверка их актуальности. Создание бланков для оформления результатов обучения.	Вопросники для аттестации, анкеты проверки знаний, аттестационные листы по итогам обучения, как приложения к регламенту о наставничестве или в форме отдельного документа.
5	Официальное назначение ответственных за обучение сотрудников.	Издание приказа, оформление доп. соглашения к трудовому договору с внесением в него пункта о дополнительной работе, связанной с обучением.
6	Построение планов обучения.	Заполнение плана по наставничеству, дорожной карты его осуществления на полугодие или год.
7	Проведение обучения.	Либо не оформляется никак, либо ведется журнал проведенных занятий в произвольной форме.
8	Оформление результатов обучения.	Комиссионный аттестационный лист либо отзыв наставника.
9	Анализ результатов и корректировка.	Как правило, итогом становится корректировка методики обучения .

Положение о наставничестве должно затрагивать описание всех этапов повышения квалификации работников. Его структура законодательно не регламентирована и может включать:

• Общие положения (термины и определения).
• Цели и задачи, решаемые системой обучения.
• Общие критерии и процедуру назначения наставника.
• Обязанности преподавателя и ученика, а также права каждого из них. Как минимум наставник должен разработать плановую карту обучения, а его подопечный — четко ей следовать и выполнять указания «учителя».
• Условия оплаты наставничества (обязательна ссылка на данный пункт в трудовом договоре наставника или дублирование этой информации в положении об оплате труда).
• Порядок оценки итогов обучения.

Скачать образец положения в формате doc или pdf:

Аналогично приказ о назначении наставника разрабатывается самостоятельно с указанием в нем:

• идентификационных данных наставника (ФИО, должность, отдел);
• информации об ученике (также нужно назвать ФИО, должность, отдел);
• срока обучения;
• условий оплаты периода обучения наставнику.

Скачать пример приказа в формате doc или pdf:

Пример организации наставничества из практики

В компании по производству детского питания, должности производственных рабочих и технической службы поделены на уровни и разряды, отличающиеся размером оплаты и, соответственно, квалификацией. Переход на более высокий уровень возможен только в результате успешного прохождения аттестации после завершения обучения у наставника.

В качестве «учителей» выбраны наиболее опытные работники каждого уровня и разряда, стоящего выше начального. В результате получается цепочка: работника 1-го разряда обучает сотрудник 2-го разряда, сотрудника 2-го уровня учит наставник 3-го уровня и т.д. Таким образом обеспечивается обучение вновь принятых сотрудников и последующий рост их профессионализма с предоставлением возможности увеличить свой заработок.

Аттестация проводится специально утвержденной комиссией, включающей помимо наставника руководителей цехов, представителей службы охраны труда и кадровой службы. Не сдавшие аттестацию по итогам наставничества просто не двигаются дальше или на начальном этапе не проходят испытательный срок. Наставникам выплачивается за период обучения дополнительно 15% от оклада.

Скачать примерный протокол аттестации в формате doc или pdf:

Выводы

Наставничество в компании — один из основных инструментов онбординга и профессионального развития работников. При построении системы обучения HR-менеджер и руководитель должны обеспечить заинтересованность опытных коллег в передаче знаний и стимулировать у учеников желание их получать. Для того чтобы процесс был результативным, лучше заранее проработать документальное оформление итогов наставничества, а также подробно прописать процедуру ее проведения.

Автор статьи
Cергей Бушмин

Высшее экономическое образование. Успешный опыт работы на позициях экономиста по труду и заработной плате, специалиста по компенсациям и льготам в HR-подразделении крупной производственной компании. Регулярное участие в разработке и внедрении мотивационных схем для отделов компании, ежегодных оценках персонала, процедуре грейдирования.

Источник: testwork.io