Задачи по бизнес стратегии

Существует три задачи создания стратегии:

• формулирование стратегического видения и миссии компании;
• установление целей;
• разработка стратегии.

Формирование стратегического видения и миссии организации

Прежде всего необходимо определить конкретную рабочую ситуацию: кто мы, чем занимаемся и чего намерены достичь.

Формулирование главных целевых ориентиров может быть реализовано в результате коллективной (экспертной) разработки положения о миссии фирмы.

Положение о миссии предприятия — конфиденциальный документ, включающий в себя следующие разделы: описание продуктов и услуг; характеристика рынков; цели предприятия; основы организационной культуры; имидж; заявление о миссии.

Миссия и видение отражает прежде всего текущую и перспективную позицию собственников по отношению к организации, а также предпочтений собственников и их готовности участвовать в управлении предприятием.

Развитие бизнеса: Как увеличить прибыль бизнеса? Бизнес стратегии: 16 моделей получения прибыли.

Одним из подходов к определению миссии бизнеса является путь кайдзен. Основные принципы кайдзен, которые можно использовать при выработке миссии и видения бизнеса следующие:

1. Концентрация на клиентах. Для компании максимально важно, чтобы вся ее деятельность была мотивирована более высокой степенью удовлетворенности потребителей.
2. Непрерывные изменения. Поиск методов и возможностей совершенствования не прекращается даже после того, как было внедрено очередное улучшение.
3. Открытое признание проблем. Поскольку у любой компании, насколько сильной она бы не была, есть свои проблемы, ей необходимо их решать. Кайдзен, благодаря развитию культуры, для которой характерна взаимная поддержка, конструктивность, неконфронтационность и отсутствие склонности к взаимным обвинениям, делает ставку на вынесение проблем на открытую дискуссию. Так эти проблемы становятся точкой приложения сил всей компании — от рядового менеджера до президента, и каждый может высказать по ним свои предложения относительно возможного решения.
4. Пропаганда открытости. При формулировании миссии компании и, в особенности, при декомпозиции стратегических целей, важно обеспечить открытость отделов друг другу.
5. Создание рабочих команд. Каждый индивидуум в компании принадлежит к рабочей команде, управление которой осуществляет ее лидер. Кроме того, сотрудник также входит в группу «одногодок» (состоящую из постоянных работников, поступивших на работу в компанию в одном и том же году). Индивидуум также участвует в одном или более кружке качества, постоянно действующем или созданным для какой-либо цели, а также в межфункциональных командах, созданных для реализации отдельных проектов. Такая принадлежность к различным командам вовлекает сотрудника в жизнь компании и делает видение будущего компании и ее места на рынке более органичным.
6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд. Ни один человек, либо команда, работающие в какой-либо одной функциональной области, не будут гарантированно обладать всеми навыками, не будут в состоянии предложить наиболее качественную и эффективную стратегию развития, в том числе для всей компании в целом. С самого начала в команду специалистов — представителей разных областей, — отвечающую за формулирование стратегического видения, должны быть включены люди из разных функциональных областей. На Западе, особенно в машиностроении и авиастроении, это называется «параллельным проектированием». Таким образом, при формировании межфункциональной команды создается широкая сетевая структура. Подобная команда сможет принимать полностью обоснованные решения, и по мере развития проектов, соответствующим образом их пересматривать.
7. Формирование «поддерживающих» взаимоотношения. Ключевой фактор успеха компании — внимание к процессу управления. Стратегия разрабатывается таким образом, что на первый план выходит реализация процессного подхода, стимулирующего вовлеченность сотрудников.
8. Развитие самодисциплины. Уважение к себе и к компании показывает внутреннюю силу и цельность сотрудника, а способность к самодисциплине дает ему возможность удерживать свое поведение в рамках заданной стратегии.
9. Информирование каждого сотрудника. Правильное отношение и поведение сотрудника будет зависеть от полного понимания и принятия миссии компании, ее культуры, ценностей, планов и опыта работы, перспектив на рынке.
10. Делегирование полномочий каждому сотруднику. Каждому сотруднику дается возможность действовать в соответствии с предоставленной ему информацией.

Критерии для проверки миссии:

Стратегия — ключ к успеху бизнеса

1. Удовлетворение важных потребностей внешней среды. Миссия четко определяет, что организация удовлетворяет важные потребности общества.
2. Выполнимость. Миссия является выполнимой в рамках имеющегося или ожидаемого объема знаний, навыков и ресурсов организации.
3. Побудительный мотив. Миссия служит для членов и сотрудников организации побудительным мотивом. Сотрудники разделяют общие ценности и принципы.
4. Руководство к действию. Заявление о миссии является полезным руководством для работы организации в настоящее время и в будущем.
5. Узнаваемость миссии. Миссия организации отличается от миссий других фирм, работающих в этой сфере.

Установление целей

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.

Цели — это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Выбираемые стратегические цели должны отвечать требованиям SMART, то есть быть:

S (specific) – конкретными;

M (measurable) – измеримыми;

A (attainable, achievable) – достижимыми;

R (realistic, relevant)– соотносимыми с миссией и видением, а также с другими целями;

T (time-based) – своевременными, иметь достижимый временной горизонт.

Н.В. Лясниковым и М.Н. Дудиным выделяется восемь пространств, в рамках которых могут определяться цели предприятия, а именно:

1. положение на рынке — желаемая доля рынка;
2. инновации — определение новых способов ведения бизнеса;
3. производительность труда, снижение издержек;
4. ресурсы — финансовые, материальные, людские, маркетинговые и др.
5. доходность, прибыльность;
6. управленческие аспекты, качество менеджмента;
7. персонал (выполнение трудовых функций, отношение к работе);
8. социальная ответственность перед обществом.

Разработка стратегии

Разработка стратегии организации — это планирование стратегических программ и стратегических инициатив (стратегических мероприятий) для того, чтобы трансформировать компанию из состояния, в котором она находится сейчас, в то, в котором она хочет находиться; это средство достижения желаемых результатов.

Выделяют три основные стратегии собственника, в рамках которых формулируются его притязания:

Источник: plansys.ru

Практическое Стратегический менеджмент. П_З_Стратегический_менеджмент. 2. Стратегия

Единственный в мире Музей Смайликов

Самая яркая достопримечательность Крыма

Скачать 409.04 Kb.

«МОСКОВСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра экономики и управления
Форма обучения: заочная

ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАДАНИЙ

ПО ДИСЦИПЛИНЕ

Тема 2. Стратегия.

Разработать стратегию Вашей организации, используя следующий

1. Общая характеристика предприятия:

 орган управления, решающий стратегические вопросы;

2. Формулировка миссии и цели организации.

3. Анализ внешней среды.

4. Анализ сильных и слабых сторон предприятия, оценка

открывающихся возможностей и угроз.

5. Разработка и оценка стратегических альтернатив.

6. Выбор стратегии.

7. Определение мероприятий, позволяющих реализовать выбранную

8. Оценка стратегии.
Название головной организации ООО «Приносим радость»

Рассмотрим конкретное ее подразделение — магазин «OZ» города Минск.

Организационная структура магазина:

Деятельность магазина направлена на получение прибыли посредством розничной продажи определенных товаров

Ассортимент магазина разнообразен. Это, в первую очередь, книжная продукция, канцелярские товары, диски, развивающие игры, игрушки.

На данный момент финансовое состояние магазина стабильное.

Миссия организации: Культурное развитие общества и удовлетворение его информационных, интеллектуальных и эмоциональных запросов.

*стать самым эффективным книжным магазином Вологды;

*иметь большое количество постоянных клиентов;

*постоянно развиваться «в ногу со временем».

Анализ внешней среды:

Угроза появления новых конкурентов.

Угроза возможна, если в новом ТРЦ «Галерея Минск» будет открыт новый книжный магазин, т. к. он будет находиться практически в одно районе с нашим.

Соперничество между имеющимися конкурентами.

Основными конкурентами магазина «OZ» является магазин «Офистон», магазин «Книга» и несколько небольших книжных магазинов. Данные конкуренты не представляют особой угрозы, так как цены значительно не отличаются, но наш магазин имеет ряд преимуществ. Это большой ассортимент, поступление новинок ранее других, постоянная работа с сайтом магазина.

Способность покупателей влиять на цены.

Цены в магазине меняются в зависимости от спроса покупателей. На товар с низким спросом устанавливаются цены ниже, с высоким спросом — выше. Цены меняются каждый день и отслеживаются маркетинговой службой. Так же для постоянных покупателей предусмотрены дисконтные программы.

Угроза появления товаров заменителей.

Такой угрозой является интернет, так как на данный момент в интернете можно найти практически любое литературное издание. Новинки книг так же появляются раньше в интернете. Но все же угроза не велика, так как нашими основными покупателями является население старшего возраста, которые предпочитают печатные издания интернету.

Способность поставщиков влиять на цены.

Данного влияния практически нет. Компания «OZ» уже 15 лет на рынке, она зарекомендовала себя у поставщиков, цены стабильны.

Вывод: Хоть угрозы не велики, но все же они есть. Это и возможность появления нового конкурента, и товар- заменитель интернет, и некоторое влияние покупателей на цены. Поэтому есть ограничения на максимизацию прибыли.

1. Реклама
2. Обучение персонала
3. Продажа эксклюзивных товаров
4. Развитие деятельности через сайт
5. Увеличение объема поставок
6. Предоставление скидок покупателям
7. Расширение ассортимента
8. Повышение качества обслуживания
9. Предоставление скидок сотрудникам
10. Повышение ЗП

Самым необходимым мероприятием является проведение рекламной компании. Поэтому целесообразно использование коммуникационной стратегии.

В современном мире без рекламы не обходится деятельность ни одного предприятия. В нашей организации виды рекламы представлены не широко, но все же они есть. «OZ» использует следующие виды рекламы:

· Реклама на радио

Интернет реклама представлена сайтом магазина, на котором можно ознакомиться с товарами, которые предлагает магазин, краткая его история, а также можно оформлять заказ книг через интернет-магазин.

Реклама на радио используется, но очень редко. В основном реклама на радио заказывается, когда необходимо проинформировать покупателях о каком-то мероприятии, акциях, временных скидках.

Этой рекламы не достаточно для того чтобы магазин смог достичь поставленных им целей. Необходимо использовать и другие источники рекламы. Например, рекламу в печатных СМИ, рекламу на ТВ, так же можно раздавать листовки и разместить рекламу на проездных билетах. Также рекламу магазину делает его персонал.

Именно его работу оценивают покупатели, и именно продавцы являются лицом фирмы. Поэтому также необходимо повышать квалификацию продавцов, чтобы качество обслуживания было на высоте.

Ситуационное задание

Каждый из двух видов бизнеса Корпорации А можно кратко

охарактеризовать следующим образом:

Бизнес А: Бизнес достаточно молодой, находится на стадии освоения рынка

товаров, основанных на новейших технологиях. Энергично осуществляется

поиск новых потребителей своей инновационной продукции. Объем продаж

растет достаточно быстро, но ощутимой прибыли пока нет. Поток денежной

наличности отрицательный, так как фирма инвестирует наличность в

развитие данного вида бизнеса.

Независимо от поведения своих конкурентов данный вид бизнеса сам

выбирает стратегии поведения на рынке, так как имеет определенные

преимущества перед конкурентами, относительная доля рынка достаточно

высокая, но абсолютного преимущества на рынке бизнес пока не имеет.

Бизнес Б: Покупатели постепенно теряют интерес к продукции данного

бизнеса, так как продукция бизнеса вытесняется с рынка более

совершенными и инновационными товарами бизнеса А. Происходит

заметное падение спроса, уменьшение числа конкурентов и сужение

ассортимента выпускаемой продукции. В результате у бизнеса практически

отсутствуют важные ресурсы для его поддержания, он имеет целый ряд

слабых сторон, мешающих ему приносить ощутимую прибыль Корпорации А.

Используя данную информацию:

А) определите стадии зрелости и конкурентные позиции данных

отраслей Корпорации А;

Б) определите положение каждого вида бизнеса на матрице модели

В) осуществите «естественный выбор» стратегии развития каждого

бизнеса в соответствии с его позицией на матрице.

А) В данном случае рассматривая стадии зрелости и конкурентные позиции отраслей корпорации А мы можем сделать следующие выводы. В данном случае бизнес А данной корпорации мы можем охарактеризовать, как тот, который находится на стадии развития — осуществляется поиск новых потребителей, высокий объем продаж, а так же происходит развитие бизнеса и инвестировании средств именно в его развитие. Доля рынка данной компании уже начинается формироваться в полноценную нишу. Бизнес А находиться на стадии роста в отрасли и в скором времени перейдет в стадию зрелости, что приведет некоторое снижение определенных показателей.

Теперь рассмотрим бизнес Б корпорации А – он же в свою очередь находится на стадии завершающейся зрелости и уже практически вступил в стадию упадка – в подтверждении этого – потеря интереса к продукции то есть снижении спроса на него, продукция и производство уже устаревшие и соответственно затратные, конкретных преимуществ нет, покупают продукцию только постоянные потребители.

Б) На втором этапе определим положение каждого бизнеса на матрице модели ADL/LC. В основе матрицы лежит концепция жизненного цикла товара/ отрасли, в соответствии с которой переход от одной стадии у другой требует от компании изменения стратегических решений. Здесь предполагается, что любой бизнес последовательно проходит в своем существовании этапы рождения, развития, зрелости и спада.

В) После определения положения каждого бизнеса на матрице нам необходимо определить оптимальную стратегию, которая позволит в первом случае укрепить свои позиции на рынке, а во втором случае выйти на стадию роста и увеличения объема продаж.

Для бизнеса А рекомендуется: Стратегия выжидания. Ждать благоприятной ситуации для быстрого захвата доли рынка. Цели по росту продаж равный росту рынка. Укреплять существующие качества товара и услуги. Выборочное инвестирование, только в проекты, способные значимо улучшить конкурентное преимущество компании в отрасли.

Для бизнеса Б рекомендуется: Стратегия удержания позиции и сохранение доли рынка в отрасли. Цели по росту продаж – удерживать рост равным росту рынка. Конкурентные преимущества сохранять существующем уровне.
Тема 6. Стратегический анализ.

1.TitlesMirorCorp. — это информационная компания, деятельность

которой связана в основном с изданием газет, книг, журналов и другой

печатной продукции, владеющая кабельным телевидением и другими

телевизионными каналами. Определите особенности приведенной

2.Ниже приведены примеры корпоративных целей трех известных

2.1. McDonald’s: 2.1.1. Достичь 100%-ного уровня удовлетворения

клиента ежедневно, в каждом ресторане, каждого клиента.

2.2. Rubbrmaid: 2.2.1. Увеличить за 5 лет ежегодный объем продаж с 1

млрд. до 2 млрд. долл. 2.2.2. Раз в 1,5—2 года выходить на новый рынок.

2.2.3. Обеспечить, чтобы 30% общего объема продаж приходится на товары,

запущенные в производство за последние 5 лет. 2.2.4. Обеспечить самые

низкие издержки при самом высоком качестве продукции среди всех

производителей отрасли. 2.2.5. Достичь среднего уровня годового прироста в

15% по показателям объема продаж, прибыли и дохода по акциям.

2.3. McCormik раз в полтора-два года выходить на новый рынок (долгосрочные цели в сфере доходов, касающиеся положения организации на рынке);

— обеспечить, чтобы 30 % от общего объема продаж приходились на товары, запущенные в производство за последние 5 лет (долгосрочные цели в сфере доходов, касающиеся положения организации на рынке);

— обеспечение самых низких издержек при самом высоком качестве продукции среди производителей отрасли (стратегические цели);

— достигнуть среднего уровня годового прироста в 15 % по показателям объема продаж, прибыли и доходу по акциям (краткосрочные цели в сфере доходов, касающиеся прибыльности).

Цели компании McCormick

— довести годовой прирост продаж до 10 % (краткосрочные цели в сфере доходов, касающиеся положения организации на рынке);

— поддерживать средний уровень годового прироста дохода по акциям на уровне 15 % (краткосрочные цели в сфере доходов, касающиеся прибыльности);

— сохранить показатель «задолженность к общей сумме капитала» на уровне 40 % (краткосрочные цели в сфере доходов, касающиеся финансовых ресурсов);

— выделять на выплату дивидендов 25- 30 % чистого дохода (краткосрочные цели в сфере доходов);

— проводить политику приобретения других компаний, которые могли бы дополнить текущую деятельность и увеличить общие доходы (цели по достижению доли рынка);

— ликвидировать те направления деятельности, которые не приносят или не могут принести соответствующего дохода или не вписываются в стратегию компании (краткосрочные цели в сфере доходов).

3. Поставляя нашим Клиентам электротехнические компоненты и изделия от ведущих мировых производителей мы вносим свой вклад в создание высокотехнологичного оборудования способствующего автоматизации технологических процессов в электротехнической промышленности.

Движимые позитивной энергией мы создаем эффективную электротехническую отрасль, которая делает нашу жизнь лучше, создавая уверенность и надежность.

Задание 2. Постановка задачи

ООО «Киришинефтеоргсинтез» — нефтеперерабатывающее предприятие, существующее на рынке более 30 лет. Оно производит различные виды топлива (бензин, керосин, дизельное топливо, мазут, пропан, бутан и др.), ароматические углеводороды и хочет расширить и углубить переработку нефти. Используя SWOT-анализ, определить перспективные стратегические направления развития предприятия.

Матрица сильных и слабых сторон предприя­тия в сочетании с угрозами и возможностями его развития

Экспертные количественные оценки парных соче­таний «сильная сторона — угроза», «слабая сторона — угроза», «силь­ная сторона — возможность», «слабая сторона — возможность».

Анализ данных позволяет сделать следующие выводы:

главные угрозы для фирмы — это жесткая конкуренция и возможные сбои в поставках сырья;

основная возможность — расширение областей использования углеводородов

основные сильные стороны — большой масштаб производства (эффект масштаба) и стабильное положение на рынке;

основные слабые стороны — ограниченный выпуск новых видов продукции и ограниченное количество поступающего сырья.
Формулировки основ­ных проблем, возникших из комбинации сильных и слабых сто­рон с возможностями и угрозами.

Сильные и слабые
стороны

Источник: topuch.com

Типовые задачи по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Примеры типовых задач по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Задача №1.Составить резюме анализа внешних стратегических факторов (не менее 5) в соответствии с методикой EFAS для рынка туристских услуг С-Петербурга. Студент выступает в качестве эксперта. Вес и степень влияния факторов определяются методом анализа иерархий. Примечание.

Задача решается с применением пакетаTPR. Задача № 2.В таблице 1 приведены данные по региональному рынку молока и молочных продуктов. Построить позиционную карту стратегических групп конкурентов. Таблица 1.

Примечание. Задача решается с применением табличного процессора MS Excel. Задача №3.Структура корпоративного портфеля организации представлена в таблице 2. Построить матрицу BCG и выработать практические рекомендации по корректировке корпоративной стратегии. Таблица 2.

Примечание. Задача решается с применением табличного процессора MS Excel. Задача №4.Структура корпоративного портфеля организации представлена в таблице 3. Построить матрицу BCG и выработать практические рекомендации по корректировке корпоративной стратегии. Таблица 3.

Примечание. Задача решается с применением табличного процессора MS Excel. Задача №5.. В таблице 4 приведены данные по себестоимости услуг предприятия (гостиницы) и аналогичные данные в среднем по отрасли в данном регионе. Построить диаграмму Парето и произвести анализ структуры себестоимости услуги в сравнении со среднеотраслевой. Таблица 4.

Примечание. Задача решается с применением табличного процессора MS Excel. Задача №6.Среднее квадратическое отклонение курса ценных бумаг за период наблюдения приведены в таблице 5. Определить оптимальное соотношение ценных бумаг в портфеле организации с точки зрения минимизации риска. Таблица 5.

Примечание. Задача решается с применением табличного процессора MS Excel.

Источник: studfile.net