Завершает ускоренное описание бизнес процессов

Рассмотренные методы I и II описания бизнес-процессов не лишены недо­статков. В табл. 3.3 приведено сравнение методов I и II.

Таблица 3.3 Сравнение методов описания процессов

148_______________________________ ВВ. Репин, В.Г, Елиферов. Проце ссный подход к управлению

Таблица 3.3 (окончание)

Субъективность описания процессов. Как было отмечено, обе методологии в некоторой степени являются субъективными. Однако субъективность первой существенно больше второй. Это обусловлено, в первую очередь, субъективно­стью определения перечня процессов и распределения функций подразделений по ним. При использовании метода II также необходимо определять перечень бизнес-процессов организации, но делается это в том случае, когда уже опреде­лены функции подразделений и потоки информации и ресурсов между ними Таким образом, определение перечня процессов по методу II базируется на объек­тивных данных, а не на субъективном мнении отдельных руководителей или участников рабочей группы.

Полнота описания процессов. Комплект моделей бизнес-процессов, получен­ных в соответствии с методом I, яhttps://poisk-ru.ru/s26858t5.html» target=»_blank»]poisk-ru.ru[/mask_link]

Основы бизнес-аналитики — ответы на тесты Интуит

Данный курс посвящен изучению опыта практического использования моделей хозяйственной деятельности.

Список вопросов:

• # Основными требованиями к модели хозяйственной деятельности являются:
• # Модель хозяйственной деятельности должна отражать:
• # Модель хозяйственной деятельности должна отражать наиболее доходные виды деятельности, если:
• # В общей схеме организационного моделирования организационная структура компании определяется на этапе:
• # В общей схеме организационного моделирования центры финансовой ответственности компании определяется на этапе:
• # В общей схеме организационного моделирования формирование должностных инструкций осуществляется на этапе:
• # Миссия это:
• # Формулировка миссии отражает:
• # Формулировка миссии должна содержать:
• # В ходе формирования миссии организации определить, в чем состоят ее преимущества перед другими организациями в том же сегменте рынка необходимо на шаге:
• # В ходе формирования миссии организации определить структуру спроса и предложения необходимо на шаге:
• # В ходе формирования миссии организации определить наличие законов, которые могут препятствовать реализации проекта, необходимо на шаге:
• # В дереве целей цель нижнего уровня по отношению к цели верхнего уровня определяет:
• # В дереве целей цель верхнего уровня по отношению к цели нижнего уровня определяет:
• # В дереве целей причиной возникновения цели нижнего уровня является:
• # Стратегия это:
• # План можно назвать стратегией, если:
• # Осуществление миссии обеспечивает:
• # Планы достижения целей связанных с целевыми сегментами рынка определяются в рамках:
• # Планы достижения целей связанных с решением кадровых вопросов определяются в рамках:
• # Планы достижения целей связанных с поддержкой жизненного цикла продуктов и услуг компании определяются в рамках:
• # Планы достижения целей связанных с каналами продвижения товаров и услуг определяются в рамках:
• # Планы достижения целей связанных с формированием основных средств определяются в рамках:
• # Возможность использования аутсорсинга для решения различных хозяйственных задач определяются в рамках:
• # Сбалансированная система показателей это:
• # Система метрик образует сбалансированную систему показателей, если:
• # Система стратегических целей является элементом сбалансированной системы показателей, если:
• # Описание целевого сегмента и предлагаемой потребительской ценности входит в:
• # Описание экономических последствий деятельности организации входит в:
• # Описание развития информационных систем организации входит в:
• # В финансовую перспективу сбалансированной системы показателей не входит стратегическое направление деятельности:
• # Лишним в данном списке видов деятельности является:
• # Совершенствование системы каналов относится к стратегическому направлению финансовой перспективы:
• # Клиентская перспектива определяет:
• # Необходимые условия для реализации финансовых планов организации определяются в:
• # Денежный цикл это интервал времени:
• # В отношении неприбыльных клиентов из целевого сегмента следует:
• # В отношении неприбыльных клиентов из нецелевого сегмента следует:
• # В отношении неприбыльных клиентов из нецелевого сегмента следует:
• # Задача первым вывести предложение на рынок относится к стратегии предложения потребительской ценности:
• # Задача добиться максимального количества товаров и услуг на одного клиента относится к стратегии предложения потребительской ценности:
• # Задача предоставить клиентам широко используемые стандарты относится к стратегии предложения потребительской ценности:
• # Непосредственно в рамках перспективы бизнес — процессов решается задача:
• # Задача разработки и предоставления предложения ценности решается непосредственно в рамках:
• # Перспектива внутренних бизнес-процессов позволяет определить:
• # Цель — » повышение гибкости процессов» относится к группе процессов операционного менеджмента:
• # Для оценки качества работы поставщиков можно использовать метрику:
• # Для оценки уровня риска операционной деятельности можно использовать метрику:
• # Деятельность по распространению информации о миссии компании на рынке относится к группе процессов управления клиентами:
• # Деятельность по созданию «горячих поклонников» относится к группе процессов управления клиентами:
• # Деятельность по увеличению доли компании в кошельке клиентов относится к группе процессов управления клиентами:
• # Какой цели из группы процессов управления клиентами соответствует метрика «вклад сегмента в прибыль»:
• # Метрика «количество новых покупателей, привлеченных по рекомендациям имеющихся клиентов» соответствует цели из группы процессов управления клиентами:
• # Метрика «число соглашений о совместном получении прибыли» соответствует цели из группы процессов управления клиентами:
• # Деятельность по прогнозированию будущих потребностей клиентов относится к группе инновационных процессов:
• # Метрика » время, проведенное с ключевыми клиентами» соответствует цели из группы инновационных процессов:
• # Метрика » число проектов выполненных в срок » соответствует цели из группы инновационных процессов:
• # Наличие прикладных знаний, необходимых для поддержки стратегии предполагает цель:
• # Соответствие нематериальных активов принятой стратегии позволяет достичь цель перспективы обучения и развития:
• # Стратегическое соответствие нематериальных активов предполагает, что:
• # Ценность нематериальных активов определяется:
• # Портфель стратегических информационных технологий образуют:
• # Группу стратегических профессий образуют:
• # В рамках поддержки инновационных процессов, интерактивные системы участия клиентов в разработке товаров и услуг принадлежат категории информационного капитала:
• # В рамках поддержки инновационных процессов, системы управления знаниями принадлежат категории информационного капитала:
• # В рамках поддержки операционных процессов, приложения мониторинга движения материальных ценностей принадлежат категории информационного капитала:
• # На стратегической карте цели более высокого уровня по отношению к целям более низкого уровня:
• # На стратегической карте помимо целей необходимо указать:
• # Для каждой цели на стратегической карте необходимо указать:
• # Вес KPI отражает:
• # Для убывающего KPI связанного с некоторой целью следует указать:
• # Для возрастающего KPI связанного с некоторой целью следует указать:
• # Объекты затрат это:
• # К объектам затрат относятся:
• # Лишним в списке уровней объектов затрат является:
• # Лишним в списке уровней объектов затрат является:
• # Прямые расходы это:
• # Причиной возникновения прямых расходов является:
• # Накладные расходы это:
• # Причиной возникновения накладных расходов является:
• # Ресурсы в терминологии ABC это:
• # В приведенном списке ресурсом в терминологии ABC является:
• # Операции в терминологии ABC это:
• # В результате операций:
• # Основные операции:
• # Обслуживающие операции:
• # Управленческие операции:
• # В данном списке не является основной компонентой системы ABC:
• # Коэффициент распределения затрат в системе ABC определяет:
• # Коэффициент распределения стоимости ресурса это:
• # Коэффициент распределения стоимости операции зависит от:
• # Транзакционные коэффициенты распределения стоимости операций используются, если:
• # Когда объекты затрат неоднородны и объемы деятельности по их производству разные:
• # Одним из основных элементов ABC управляемого временем является:
• # Одним из основных элементов ABC управляемого временем является:
• # Практически потребляемая мощность ресурса является:
• # В соответствии с ISO 9000:2000 бизнес процесс это:
• # Заказчик процесса это должностное лицо, которое:
• # Владелец процесса это должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении:
• # Ответственность за доставку выхода процесса потребителю несет:
• # Процессы маркетинга относятся к группе:
• # Процессы подбора персонала относятся к группе:
• # Интерфейсом в моделировании бизнес процессов называют точку:
• # При ускоренном описании бизнес процессов на первом шаге необходимо определить:
• # Непосредственно перед тем, как описать конкретный процесс в виде набора функций необходимо:
• # Завершает ускоренное описание бизнес процессов:
• # Составление регламентов процессов:
• # Определение внешних клиентов и внешние входы и выходы:
• # Система это:
• # Для того, чтобы получить описание системы, помимо взаимодействующих компонент необходимо описать:
• # Компоненты системы должны:
• # Cложность описания систем средней сложности определяется тем, что:
• # С увеличением числа компонент и связей в системе:
• # Правильным определением модели является:
• # Целью построения модели системы является:
• # Гарантией актуальности модели является:
• # Технологический процесс (workflow) отображает последовательность операций:
• # Событие на EPC диаграмме определяет, при каких условиях будет:
• # EPC диаграмма должна:
• # Посторонним видом деятельности для данной последовательности является:
• # Система управления товарно-материальными запасами является элементом вида деятельности:
• # Обработка заказов является элементом вида деятельности:
• # Обучение работников клиента после продажи является элементом вида деятельности:
• # Изготовление узлов конечного продукта является элементом вида деятельности:
• # Упаковка конечного продукта является элементом вида деятельности:
• # «Продажи и маркетинг» это деятельность, связанная с обеспечением средств, с помощью которых покупатели:
• # Входная логистика, это деятельность, связанная с:
• # Обслуживание, это:
• # Конечным продуктом в сфере услуг являются:
• # В отраслевой цепочке создания ценностей дистрибуции производство грузовых автомобилей относится к этапу:
• # Производство товарных весов в мясомолочной промышленности относится к этапу:
• # Если в отраслевой цепочке создания стоимости Ваше предприятие находится на этапе сборки, то двигаясь вверх (влево) по цепочке, Вы:
• # Если в отраслевой цепочке создания стоимости Ваше предприятие находится на этапе производства сырья, то двигаясь вниз (вправо) по цепочке, Вы:
• # Если в отраслевой цепочке создания стоимости Ваше предприятие находится на этапе сбыта, то двигаясь вверх (влево) по цепочке, Вы:
• # Молоко является компонентой производства в:
• # Микросхема на материнской плате компьютера в цепочке создания ценностей производства компьютеров является:
• # Строительство доменной печи в цепочке создания ценностей производства чугуна относится к этапу:
• # Основным препятствием при переходе от производства компонент к производству сырья является:
• # Основным препятствием при переходе от производства компонент к производству (сборке) готового продукта:
• # Необходимость накопления нужного объема know-how в отраслевой цепочке создания ценностей является препятствием при переходе:
• # В отраслевой цепочке создания стоимости преимущественно сложность продукта определяет барьер проникновения на этапе:
• # Уязвимость этапа производства конечного продукта к интеграционной конкуренции со стороны поставщиков компонент продукта определяется:
• # Необходимость больших капитальных вложений в отраслевой цепочке создания ценностей является препятствием при переходе:

Источник: vtone.ru

Управление в А95

В данной статье описана методология т.н. «ускоренного» метода описания бизнес-процессов. Дело в том, что такой метод в настоящее время широко распространен. Многие организации занимаются описанием процессов с его использованием. Название предложено из-за следующих особенностей этой методологии:

• ориентация на «быстрое» (2-3 месяца) достижение результатов проекта описания процессов;
• отсутствие проработанных целей описания и концепции дальнейшего использования моделей процессов.

К сожалению, применение данной методологии на практике часто приводит к получению отрицательных результатов. Дело в том, что в таких проектах осуществляется попытка быстро описать все основные процессы организации, причем сделать это детально. На выполнение этапа описания, как правило, руководство выделяет около 2-3 месяцев. Еще столько же времени выделяется на «анализ и оптимизацию» процессов. Практический опыт показывает, что полученные за короткое время (2-3 месяца) модели бизнес-процессов характеризовались следующими параметрами:

• больший объем (содержат много процессов, функций, документов — более 10000 объектов)
• низкое качество (фрагментарность описания, «потерянные» функции и документы, отсутствие описания необходимых элементов процесса, отсутствие комментариев к процессам, анализа проблем и т.

Такое состояние полученных моделей процессов можно попытаться объяснить несоответствием привлеченных для работы ресурсов (время, люди) масштабам работ. Но простой расчет показывает, что для корректного, детального описания процессов деятельности организации среднего размера (3-5 тыс. человек) потребуется 2-3 года работы 5-8 человек аналитиков.

Тем не менее, руководители организаций, инициирующие проекты, часто не оценивают сложность такой работы. В некоторых проектах были попытки задействовать одновременно более 15 аналитиков для описания процессов. Но такой подход, к сожалению, не решает проблему. Дело в том, полученный огромный комплект моделей процессов никто не может оперативно (те же 2-3 месяца) проанализировать, выявить причины проблем, определить адекватные мероприятия по реорганизации.

Рассмотрим основные шаги «ускоренного» метода описания бизнес- процессов организации.

Шаг 1. Определить внешних клиентов организации и входы/выходы для организации в целом.

Рис.1 Шаг 1. Определение окружения организации и внешних входов/выходов.

На рис.1 показана организация в целом, ее внешнее окружение, а также входы и выходы. Под внешним окружением организации подразумеваются основные потребители готовой продукции, поставщики сырья, кредиторы, государственные органы и т.д. Входы и выходы представляют собой основные информационные и материальные потоки, посредством которых организация взаимодействует со своим окружением. При описании деятельности организации на этом этапе важно показать основных субъектов окружения и основные потоки так, чтобы модель не стала слишком сложной, но в то же время была достаточно информативной для целей дальнейшего выделения основных бизнес-процессов.

Шаг 2. Составить перечень основных бизнес-процессов организации, формирующих внешние выходы.

Рис.2 Шаг 2. Составление перечня основных бизнес-процессов организации.

Выделение основных бизнес-процессов организации осуществляется на основе информации о внешнем окружении и основных информационных и материальных потоках по принципу «клиент процесса -> потребляемый им продукт -> основной бизнес-процесс организации». Количество основных бизнес-процессов, которые могут быть выделены, желательно ограничивать (не более 7± 2). Кроме основных процессов, должны быть определены вспомогательные процессы. Общее количество процессов верхнего уровня не должно превышать 13-15.

Как показано на рис.2., основные внешние входы и выходы должны быть привязаны к выделенным основным бизнес-процессам организации.

Шаг 3. Определить внутренние входы/выходы каждого процесса и определить недостающие вспомогательные бизнес-процессы.

На этом этапе определяются внутренние входы и выходы основных процессов организации. Основные процессы обмениваются между собой и окружением компании информацией и материальными ресурсами. Кроме того, они потребляют информацию и ресурсы вспомогательных процессов организации. Поэтому на третьем этапе выделяются вспомогательные, обслуживающие процессы и потоки между ними и основными процессами, как показано на рис.3

Рис.3. Шаг 3. Определение внутренних входов/выходов процессов.

Итогом выполнения работ на этом шаге является спецификация основных и вспомогательных процессов и внешних/внутренних входов/выходов, связанных с этими процессами.

Шаг 4. Описать каждый бизнес-процесс в виде набора функций.

Рис.4 Шаг 4. Описание бизнес-процесса в виде набора функций.

Каждый процесс, выделенный при выполнении шагов 2-3, описывается в виде набора функций (подпроцессов нижнего уровня). Формируется перечень функций, входящих в процесс. Эта работа может выполняться как с использованием специальной среды моделирования, так и простейшим средствами MS Word или Excel. Как определять функции, входящие в процесс? Для этого пользуются существующей документацией (положения о подразделениях, инструкции и т.д.) Рабочей группе приходится собирать информацию путем интервьюирования или анкетирования сотрудников и руководителей функциональных подразделений организации.

Шаг 5. Распределить полученные функции по подразделениям организации.

Рис.5 Шаг 5. Распределение функций бизнес-процесса по подразделениям.

Полученные при выполнении шага 4 функции должны быть приписаны к конкретным функциональным подразделениям организации.

Эта простая, на первый взгляд, задача на практике решается достаточно сложно, т.к. возникают противоречия по распределению ответственности и полномочий между руководителями функциональных подразделений. Подчеркнем, что такая ситуация обусловлена субъективностью определения границ бизнес-процессов и распределения функций между ними. Его суть состоит в том, что деятельность каждого подразделения может рассматриваться, как процесс. Поэтому задача распределения частей «большого» процесса между подразделениями существенно упрощается.

Шаг 6. Детально описать каждый процесс при помощи выбранной методики (IDEF0, IDEF3, DFD, ARIS VAD, ARIS eEPC)

Рис.6 Шаг 6. Детальное описание бизнес-процесса.

Имея формальные перечни процессов, входящих в них функций, входов и выходов можно заняться формированием схем процессов при помощи выбранной нотации (нотации ARIS, стандарты IDEF, DFD, блок-схемы и т.д), как показано на рис.6. Существует ряд практически важных, проверенных приемов создания качественных моделей бизнес-процессов.

Шаг 7. Составить регламенты по каждому бизнес-процессу. Сформировать матрицы ответственности по каждому бизнес-процессу.

Рис.7 Шаг 7. Составление регламентов по бизнес-процессу.

Разработанные при выполнении шага 6 модели бизнес-процессов документируются, т.е. создается комплект документов, описывающий процессы. К числу таких документов можно отнести:

1. «регламент выполнения процесса»;
2. положения о подразделениях;
3. должностные инструкции исполнителей;
4. рабочие инструкции исполнителей.

Следует особенно подчеркнуть, что информация о процессах, полученная путем применения «ускоренного» метода, не позволят создавать полную и практически важную документацию.

Так, например, не могут быть созданы законченные положения о подразделениях, поскольку не вся деятельность этих подразделений оказалась отражена в моделях нескольких субъективно выбранных процессов. То же самое касается должностных инструкций. Если процесс является «сквозным» (проходит через несколько крупных подразделений), то сформированный для него «Регламент выполнения процесса» может так и не стать реальным рабочим документом. Так будет тех пор, пока у этого «сквозного» процесса не появится конкретный руководитель (владелец процесса), обладающий реальными рычагами управления подразделениями, выполняющими процесс. В этом случае «Регламент выполнения процесса» должен стать для руководителя реальным рабочим документом.

Документированные, существующие «как есть» процессы организации служат для дальнейшего анализа и реорганизации. Отметим, что анализ процессов следует проводить по ходу описания моделей процессов «как есть». Возможность такого оперативного анализа зависит от правильной организации работ по сбору информации и моделированию бизнес-процессов.

Рассмотренный «ускоренный» метод описания бизнес-процессов организации обладает рядом недостатков, к числу которых относятся:

1. Субъективность определения перечня процессов верхнего уровня и привязки к ним внешних входов/выходов;
2. Сложность и субъективность определения внутренних входов/выходов для основных и вспомогательных процессов
3. Субъективность определения вспомогательных процессов;
4. Сложность и субъективность отнесения функций организации к тем или иным процессам;
5. При детальном описании границы процессов подвержены сильным изменениям;
6. Субъективность при детальном описания процессов в части набора включаемых в процесс функций и взаимодействия между ними;
7. При создании сети процессов часть функций подразделений оказывается не привязанной к определенному процессу.

Все указанные недостатки приводят к тому, что данный метод сложен в применении и требует больших ресурсов. Проект, выполняемый с использованием данного метода, подвержен очень высоким рискам. Практический опыт показывает, что применение «ускоренного» метода описания процессов в масштабных проектах часто оказывались неудачными.

Под неудачей понимается тот факт, что полученные результаты (комплект схем бизнес-процессов организации) не находят практического применения. Таким образом, организация тратит значительные средства не получая положительный (хоты бы в виде используемой документации) эффект. В каких случаях можно эффективно применять метод 1 («ускоренный»)?

В случае, когда организация не готова к комплексному внедрению процессного подхода к управлению, но руководство желает улучшить деятельность по отдельным бизнес-процессам. Выбирается один (несколько) процессов, которые подлежат улучшению. Создаются описания этих процессов, которые затем пытаются улучшать. При этом однако, как мы уже не раз указывали, возникают проблемы взаимодействия процесса с другими процессами (функциями подразделений), становится трудно или невозможно предлагать решения по реорганизации процесса, не затрагивая соседние процессы, что в итоге приводит к увеличению сроков и бюджета проекта.

Источник: apteka95-management.blogspot.com