Зависит ли выбор конкретной бизнес схемы от Спектра товаров производимых компанией

обеспечения (объединение усилий программистов, разобщенных территориально), телекоммуникаций, а также других отраслей, в первую очередь, с сильной вертикальной интеграцией (нефтяная, горнодобывающая, горно-металлургическая, железнодорожный транспорт, коммунальное хозяйство и т.д.) Второй наиболее интересной моделью, активно применяемой на практике, является горизонтальная. Ее смысл – объединение “под одной крышей” (в

рамках торговой, расчетной или аукционной системы) группы компаний, принадлежащих к различным отраслям, но решающих схожие задачи: поиск и продажа сырья, материалов, нового и неиспользуемого оборудования, свободных производственных мощностей, капитала и т.д. В качестве иллюстрации воплощения бизнес-модели приведем совместный проект СоmmerceOne (CMRC) и General Motors (GM) (при участии Сisco system), который состоит в применении платформы BuySite для

создания единой системы, призванной повысить эффективность взаимодействия GM с тысячами поставщиков комплектующих частей и оборудования, и будет решать задачи мониторинга текущих товарно-материальных запасов, выявления потребностей и выставления заказов, разработки оптимальных путей доставки комплектующих на значительно удаленные в географическом плане заводы.[22] Часто обе модели применяются в смешанном виде, как

Бизнес процессы: для чего они нужны бизнесу? Развитие бизнеса. Свой бизнес | Бизнес Конструктор

например в случае компании VerticalNet (VERT), управляющей сорока семью торговыми системами в сорока семи отраслях, которые охватывают весь спектр деловой активности, начиная от продажи моющих средств и заканчивая научными исследованиями и биотехнологией. Выбор конкретной бизнес-схемы зависит от спектра товаров, производимых компанией (монопродуктовые компании и компании с широким спектром товаров), от покупательной способности

компании определенной отрасли, которая либо высокая, либо низкая. Если компания производит много видов товаров, то ей имеет смысл создать sell-сайт, который будут использовать покупатели ее продукции. В качестве примера можно назвать компанию Cisco, восемьдесят четыре процента продаж которой осуществляются при помощи Интернета. В случае если у компании очень высокая покупательная способность, она создает buy-сайт. Этот вариант

используют такие компании, как General Motors, Ford, Chrysler в США. Их доля в общем объеме бизнеса в США составляет в настоящее время семьдесят восемь процентов. Используя возможности Интернет, эти компании способствуют росту эффективности сделок со своими поставщиками. Альтернатива для остальных участников рынка – электронные торговые площадки. Компании могут не производить большого ассортимента товаров, но обладать достаточно

Источник: referat.ru

Выбор товара и конкурентной стратегии

Основная часть бизнес-плана начинается с раздела, в котором описы­ваются те товары или услуги, которые будут предложены покупателям и ради производства которых задумывается весь проект.

Но как выбрать товары или услуги, которые должны стать основой бизнеса и обеспечить организации устойчивую конкурентоспособность?

Пытаясь разобраться в хитросплетениях конкурентной борьбы на ин­тересующем рынке, полезно иметь в виду, что, как правило, эта борьба определяется пятью основными факторами:

— рыночной силой и крепостью позиций, которыми обладают постав­щики сырья и комплектующих изделий;

— рыночной силой и крепостью позиций, которыми обладают покупате­ли готовой продукции;

— стремлением фирм других отраслей привлечь покупателей к покупке производимых в этих отраслях товаров-заменителей (субститутов);

— открытостью рынка для новых конкурентов, возможностью и степе­нью легкости их появления на рынке;

— соперничеством между конкурирующими на данном рынке продавца­ми товаров.

Такой подход к анализу конкретной ситуации может быть описан в виде классической схемы, иллюстрирующей взаимодействие всех пяти сил конкурентной борьбы (рис. 3.1).

Использование этой схемы удобно тем, что позволяет более четко представить те направления, по которым любая организация должна вы­страивать свою стратегию конкурентоспособности, изыскивая возможно­сти нейтрализовать влияние соперников всех типов и еще более укрепить собственную позицию.

1. Взаимодействие с организациями-поставщиками. Значимость этого фактора весьма отчетливо проявилась в России в 1992 — 1993 гг., когда монопольное завышение цен производителями сырья и промежуточной продукции стало одним из главных факторов кризиса сбыта у изготови­теля конечной продукции. В этой связи многие российские предприятия эмпирически быстро нащупали верную стратегию спасения своей конку­рентоспособности — установление контроля над поставщиками сырья и комплектующих, в том числе за счет приобретения их акций напрямую или через фирмы-посредники.

2. Взаимодействие с покупателями. Этот фактор важен в тех случаях, когда ситуация на рынке близка к монополии покупателей и они спо­собны навязывать поставщикам товаров свои условия. Такая ситуация обычно возникает при немногочисленности крупных покупателей или региональной ограниченности сбыта из-за неприемлемо высоких затрат на транспортировку товаров в другие районы страны или мира (это ха­рактерно для многих российских предприятий).

Особенно трудно сохранить свою конкурентоспособность в условиях, когда предлагаемые различными поставщиками товары практически тож­дественны и покупатели могут менять поставщиков, не обрекая себя на значительные дополнительные затраты для переналадки технологиче­ского процесса. Отсюда следует, что в такой ситуации для поставщиков наиболее выгодна стратегия «уникализации» своих товаров, чтобы поста­вить покупателей в ситуацию, когда смена поставщиков будет для них чревата крупными дополнительными затратами по адаптации к продук­ции иного производителя.

3. Взаимодействие с организациями других отраслей, предлагающих то­
вары-заменители. Этот фактор конкурентной борьбы часто игнорируется,
поскольку он находится как бы «за горизонтом» повседневной деятельно­
сти фирмы. Между тем отсюда может исходить серьезная угроза для лю­
бой фирмы, что можно без труда проследить на двух примерах.

Первый из них — вытеснение с потребительского рынка фирм-производителей любительских кинокамер в результате вторжения на этот рынок изготовителей видеомагнитофонов, портативных видеокамер и автоматизированных фотоаппаратов.

Второй пример — трудности, возникшие уже у производителей видео­магнитофонов и видеокассет после появления компакт-дисков и блоков для их проигрывания в персональных компьютерах, что ознаменовало начало эпохи мультимедиа. Этот фактор конкурентной борьбы требует от фирмы постоянного анализа событий на смежных рынках и усилий по приданию таких уникальных свойств, привлекательность которых будет трудно нейтрализовать производителям тошров-заменителей.

4. Взаимодействие с организациями, потенциально готовыми выйти на рынок данных товаров. Чем лучше результаты деятельности фирмы, тем более привлекательным становится ее рынок для фирм других отраслей, способных переориентировать свое производство и попытаться тоже выйти на этот рынок. Поэтому при обосновании конкурентной стратегии надо продумывать меры борьбы и с такими соперниками «с трибун». Опыт работы многих фирм показывает, что наилучшим способом реше­ния этой проблемы является возведение барьеров для выхода на рынок.

К числу наиболее действенных барьеров относятся:

— использование эффекта масштаба, состоящего в том, что увеличение масштабов производства ведет к снижению условно-постоянных, а в итоге и общих затрат на производство товаров;

— затруднение доступа к технологии и «ноу-хау», обеспечиваемое с по­мощью патентно-лицензионной защиты этих элементов рыночного успеха фирмы. Поэтому для поддержания конкурентоспособности по­лезными оказываются не только поиск собственных технических ре­шений, но и скупка близких по характеру патентов и лицензий, кото­рые могли бы позволить конкурентам организовать производство по­добных товаров. Весьма важным шагом является и концентрация в штате компании лучших специалистов отрасли на условиях, затруд­няющих им переход в конкурирующие фирмы;

— создание у покупателей привычки к фирменной марке, что достигает­ся многолетней целенаправленной рекламой и основано на присущем многим людям чувстве консерватизма;

— захват лучших каналов сбыта, что ставит «новичков» перед необходи­мостью создавать для себя систему организации продаж заново. Имея все это в виду, организация может и должна четко сформулиро­вать свою конкурентную стратегию и при подготовке инвестиционных проектов исходить именно из нее. Сердцевина этой работы — выбор типа конкурентных преимуществ, которые будут использоваться фирмой для достижения успеха на рынке. Тем самым мы подошли к анализу важ­нейшего аспекта обеспечения конкурентоспособности – взаимодействия с аналогичными организациями.

5. Взаимодействие с аналогичными организациями. Мировой опыт сви­детельствует о наличии трех основных подходов к обеспечению конкурентоспособности:

— превращение в изготовителя с самыми низкими издержками (страте­гия лидерства в снижении затрат);

— дифференциация товаров, направленная на создание у покупателей представления о существенных отличиях вашего товара от товаров конкурентов (стратегия дифференциации);

— фокусировка на узкой нише рынка для обслуживания покупателей с четко выраженными особыми видами запросов (стратегия фокусиров­ ки на узкой нише рынка).

Более обобщенно можно выделить всего два типа конкурентных пре­имуществ:

При этом все виды конкурентных преимуществ делятся на две груп­пы: преимущества низкого порядка и преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использова­ния дешевых:

Низкий порядок этих конкурентных преимуществ связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо из-за роста цен и заработной платы, либо из-за того, что эти дешевые производст­венные ресурсы точно так же могут использовать (или перекупить) кон­куренты. Иными словами, преимущества низкого порядка — это преиму­щества с малой устойчивостью, не способные надолго обеспечить вам перевес над конкурентами.

Иное дело — преимущества высокого порядка. К ним принято относить:

— уникальную технологию и специалистов;

— хорошую репутацию фирмы.

И действительно, если конкурентное преимущество достигнуто за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собствен­ных конструкторских разработках, то для нейтрализации такого преиму­щества конкурентам надо либо разработать аналогичную продукцию, либо что-то лучшее. Разумеется, эти варианты недешевы и, по крайней мере, требуют немалого времени для реализации. А значит, на некоторое время организация оказывается на рынке в особом положении — она ус­тойчиво конкурентоспособна.

Все это справедливо и применительно к уникальной технологии, «ноу-хау» и специалистам. Их трудно воспроизвести или переманить, а значит, положение фирмы на рынке оказывается очень устойчивым.

Особенное же ценное конкурентное преимущество — хорошая репута­ция фирмы. Это преимущество достигается с большим трудом, медленно и требует крупных затрат на его поддержание. Недаром же американские автомобильные компании при обнаружении малейших дефектов отзыва­ют на свои заводы тысячи ранее проданных машин для бесплатного уст­ранения этих дефектов. Ими движет желание сохранить доброе имя фирмы, а не только опасение перед будущими исками страховых компа­ний по возможным авариям. Неудивительно поэтому, что за рубежом все

фирмы уделяют столь большое внимание так называемым паблик ри-лейшнз, то есть отношениям с общественностью с целью формирования и сохранения своей хорошей репутации.

Итак, допустим, намечен тот круг товаров, которые станут предметом бизнеса. Теперь надо убедить в правильности этого выбора будущих чи­тателей бизнес-плана — потенциальных инвесторов.

Для этого необходимо предельно четко ответить на такие вопросы:

— какие потребности призван удовлетворять продукт или услуга?

— что особенного в нем и почему потребители будут отличать его от товаров (услуг) конкурентов и отдавать ему предпочтение?

— сколь долго этот товар будет новинкой на рынке (примерная оценка с учетом ранее сложившихся тенденций)?

— какими патентами или авторскими свидетельствами защищены осо­бенности продукта или технологии?

В этом разделе бизнес-плана должна содержаться примерная оценка той цены, по которой должен будет продаваться товар, и тех затрат, ко­торых потребует его производство. Отсюда же будет вытекать примерная величина прибыли, которую принесет каждая единица товара.

Очень важно четко охарактеризовать основные качественные характе­ристики вашего товара, преимущества его дизайна и даже (как бы экзо­тично это ни звучало для российских деловых людей) особенности упа­ковки, в которой он будет продаваться. Все это имеет огромное значение для товара, предназначенного к продаже на мировом рынке, а скоро бу­дет играть все большую роль и на нашем внутреннем рынке. В этом же разделе описывается и организация сервиса товара, если это техническое изделие.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

Выбор сегмента рынка — как подобрать подходящую стратегию

Одним из важных факторов при планировании сбыта продукции является правильный выбор сегмента рынка. Это понятие включает в себя выбор целевой аудитории, которая обслуживается предприятием с максимальной эффективностью и отдачей. Правильный выбор сегмента рынка помогает организации добиваться успеха и получать прибыль. Для этого необходимо учитывать ряд критериев, применять различные стратегии, а также многое другое.

Критерии выбора сегмента рынка

Критерием выбора называется способ оценки перспективности вхождения конкретной фирмы на определенную часть рынка. Имеется несколько критериев выбора.

Популярными являются:

• размеры или емкость;
• порог вхождения;
• возможности рынка;
• потенциальные доходы;
• конкурентная среда;
• ресурсы компании.

Под размером рынка подразумевается максимальный торговый оборот в сегменте за определенный промежуток времени. Здесь нужно оценить выгодно ли производить этот объем продукции, не будет ли нести фирма потери, связанные с перепроизводством, или с недостатком товара.

Для предприятий особенно небольших важный критерий – это легкость вхождения в желаемый сегмент, какие нужно затратить денежные средства, а также усилия на преодоление различных бюрократических барьеров.

Рынок может находиться на разных стадиях развития. В зависимости от того, когда компания входит в его сегмент, имеются разные возможности для осуществления деятельности. Если спрос на услугу или товар уже падает, то соответственно возможностей для функционирования гораздо меньше, чем, когда они находятся на пике или же в периоде бурного роста.

Нужно учитывать доходность или рентабельность от функционирования в этом сегменте. Все вложенные денежные средства должны приносить необходимый процент, если же он слишком низкий, то входить сюда не стоит.

Наличие большого числа конкурентов также негативно может сказаться на деятельности фирмы поэтому нужно внимательно оценить конкурентную среду. Нужно учесть будут ли фирмы в этом сегменте действительно конкурентами.

Наличие знаний навыков у рабочих и управляющего персонала, а также оборудования учитывается при оценке возможности входа в определенную часть рынка.

Стратегии выбора целевых сегментов рынка

Существует три основных стратегии выбора целевых сегментов, которые рассматриваются в большинстве трудов различных авторов.

При входе компания может использовать три основные стратегии:

• концентрированный маркетинг;
• дифференцированный маркетинг;
• недифференцированный маркетинг.

Суть концентрированного маркетинга заключается в сосредоточении компании на определенном сегменте рынка или нескольких сегментов для извлечения максимальной прибыли. Эта стратегия позволяет и максимально эффективно использовать все средства предприятия. Выбор этого направления развития зависит от количества направлений и от их величины.

Дифференцированный маркетинг предполагает охват фирмой все области торговли или предоставления услуг, но разработкой отдельного плана для каждого направления. К плюсам этого направления можно отнести индивидуальный подход к большинству клиентов. К минусам можно отнести большие затраты на разработку направлений, рекламу, а также на производство.

Полезный материал: Почему важен имидж для компании?

Негибким в плане приспосабливаемости к определенным областям рынка является недифференцированный маркетинг. Он не учитывает потребностей различных групп потребителей. Производимая продукция или оказываемые услуги имеют стандартизированный вид. Однообразие сокращает издержки, связанные с производством или продвижением товара, или услуги. Одновременно с этим не учитываются интересы рядового потребителя.

Выбор конкретной стратегии полностью зависит от конкретного случая. Перед выбором рассматриваются все вышеперечисленные варианты, чтобы выбрать наилучший.

Сегментация рынка и выбор целевого сегмента

Сегментирование рынка компании осуществляется в каждом конкретном случае по-разному. На это влияют критерии и стратегии, описанные выше. Идеальным считается приспособление под каждого конкретного потребителя, но в случае если их очень много, такое существительное удастся. Поэтому зачастую людей со схожими потребностями относят к определенным группам.

Сегментирование можно проводить по нескольким принципам:

• географический ;
• демографический;
• психографический;
• поведенческий.

Географический принцип заключается в том, что весь рынок разбивается на различные географические области отдельные государства, области либо города.

Согласно демографическому подходу общность делится на составляющие используя переменные. К ним относятся: возраст, пол, уровень доходов также возможно совмещение нескольких признаков.

Пол при психографическом в принципе люди разделяются согласно своему социальному статусу в обществе или по характеристике личности, а также по образу жизни.

Разделение сегменты при помощи поведенческого принципа учитывает особенности поведение человека, а именно поводы для покупки искомые выгоды статус пользователя интенсивности потребления степень приверженности к бренду, возможность принятия товара потребителем.

Выбор целевого сегмента всегда происходит по критериям, описанным выше, при этом учитываются возможности фирмы. Далее, выбирается стратегия и происходит сегментация рынка после чего исследования сводятся в один. Путем анализа полученной информации принимается решение о нужном направлении.

Источник: pro-internetmarketing.ru