В этой статье вы найдете ответы на большинство вопросов, которыми задаются профессионалы, желающие сделать успешную карьеру в финансах.
Светлана Засухина, менеджер Академии PwC
Последние исследования международной ассоциации CIMA показывают, что глубокое понимание бухгалтерского учета и навыки финансового анализа – это лишь 25% тех профессиональных компетенций, которые ожидает увидеть работодатель в сотруднике на топовой должности. Возникает логичный вопрос: что из себя представляют остальные 75% компетенций? И как их можно развивать?
В этой статье мы попытаемся ответить на этот и другие вопросы, которыми задаются профессионалы, желающие сделать успешную карьеру в финансах.
Изменился мир, изменились и требования к профессии финансиста
Усиление глобальной конкуренции и динамика бизнес-окружения задают правила игры современному бизнесу. Успешное развитие компании во многом зависит от профессионалов. Изменился мир, изменились и требования к профессии финансиста.
Отличие компетенции, навыка, умения, знания
До недавних пор термин «финансист» ассоциировался с человеком, владеющим фундаментальными знаниями и обширными навыками в бухгалтерских расчетах и подготовке всевозможных отчетов. Нынешний работодатель ищет финансовых специалистов, которые также должны понимать бизнес-модель компании, ее стратегию и конкурентную позицию. Более того, эти люди должны обладать коммуникативными навыками и быть сильными лидерами, чтобы финансовая информация была правильно донесена и воспринята менеджментом, а управленческие решения были доведены до исполнения.
Какие основные профессиональные компетенции востребованы рынком?
Ассоциация специалистов в области управленческого учета CIMA (Chartered Institute of Management Accountants) провела глобальное исследование на основе опросов финансовых специалистов и работодателей за последние несколько лет. Результаты этого исследования позволяют сделать вывод о потребности бизнеса в следующих четырех компетенциях:
- Технические навыки (technical skills)
- Деловыекачества (business acumen)
- Навыкивзаимодействияслюдьми (people skills, relationship skills)
- Лидерские качества (leadership skills)
При этом очень важно сочетать эти навыки и качества в своей работе. Развитие компетенций изолированно друг от друга не даст должного эффекта.
По мере продвижения по карьерной лестнице меняется пропорция компетенций, необходимых для выполнения должностных обязанностей.
Диаграмма 1. Основные профессиональные компетенции специалиста по финансам
Если вы только вступили в профессию финансиста, то работодатель ожидает от вас в первую очередь навыков в учете и отчетности. На начальных позициях задачи ставятся вышестоящим финансовым руководителем, и, как правило, они не комплексные, главное – четко выполнять задания, что требует точности и скрупулезности расчетов, понимания профессиональных терминов, навыков работы с большим объемом данных. Таким образом, технические навыки составляют около 65% от всех компетенций для экономистов операционного уровня.
От финансового менеджера среднего звена в большей степени требуются навыки понимания бизнеса (25%) и работы с людьми (20%), а также лидерские качества (15%). Обусловлено это тем, что руководители данного уровня принимают решения с учетом стратегии и риск-профиля компании, структурируют сложные задания и делегируют участки работ специалистам операционного уровня. При этом технические компетенции (40%) не теряют своей важности: хотя финансовый менеджер в меньшей степени занят расчетами, но ему нужно четкое понимание того, каким образом управленческие решения повлияют на будущие показатели компании.
На уровне финансового руководителя высшего звена удельный вес всех компетенций примерно одинаков (25%). Современный работодатель ожидает увидеть на позиции финансового директора сильного лидера. Лидерские качества нужны для эффективной реализации финансовой стратегии компании. При подборе кадров Стив Джобс, основатель компании Apple, руководствовался правилом: «Нам не нужны те, кому говорить то, что делать. Нам нужны такие, кто будет говорить, что делать нам».
Как получить необходимые профессиональные компетенции
Знания и навыки в области финансов и учета можно получить в профильном вузе или на курсах переподготовки, но остальные компетенции – понимание бизнеса, коммуникации и лидерство – это особенные качества (soft skills), выработать которые помогает жизненный опыт. Ускорить процесс получения «мягких навыков» можно, обучаясь на профессиональной квалификации CIMA без отрыва от работы.
Диплом CIMA по управлению бизнесом – ответ на современные вызовы
В ответ на новый запрос современного бизнеса в профессиональных специалистах по управленческому учету ассоциация CIMA изменила структуру Диплома «Управление эффективностью бизнеса». Что изменилось?
Во-первых, с 2017 года диплом получил новое название Диплом CIMA «Управление бизнесом» (CIMA Advanced Diploma in Management Accounting). Этот диплом не является аналогом Диплома CIMA «Управление эффективностью бизнеса» и не заменяет его. Держатели Диплома CIMA «Управление эффективностью бизнеса» могут получить Диплом «Управление бизнесом», сдав один экзамен.
Во-вторых, увеличился объем тестируемых знаний и навыков. До 2017 года от кандидата требовалось сдать два квалификационных экзамена Р1 «Управление эффективностью операций» и Р2 «Управление эффективностью бизнеса». Основные области знаний: управление затратами и факторный анализ прибыли, оценка инвестиционных проектов, трансфертное ценообразование, оценка стоимости контрактов и т.д. С 2017 года соискатели диплома по управлению бизнесом сдают три экзамена – Р1, Р2 и сценарный кейс управленческого уровня (Management Case Study Exam), который в большей степени оценивает soft skills кандидата (выстраивание взаимоотношений, ведение переговоров, управление проектами, построение команды и т.д.).
В-третьих, самое главное, – изменился подход к оценке кандидата. Программа Диплома CIMA делает акцент на развитии способностей и навыков применения знаний – «Главное – что вы можете делать, а не то, что вы знаете». Отличный способ активации компетенций – это бизнес-симуляция или структурированный сценарий (кейс), в контексте которого кандидат должен самостоятельно исследовать ситуацию с помощью всевозможных инструментов (technical skills), разобраться в сути проблемы, предложить возможные решения и порекомендовать лучшее их них. Именно поэтому в структуре профессиональной квалификации CIMA появился экзамен – Management Case Study Exam.
Сценарный кейс тестируют всестороннее понимание проблем бизнеса (business acumen). Такой подход позволяет понять, почему разные специалисты компании видят причину и решение проблемы по-разному. Нахождение компромисса порой даже среди противоречивых мнений – это интеграция, которая оценивается от 3 до 10 баллов из общего количества 100 балов, установленного на экзамене.
Еще одно преимущество кейса по сравнению с тестами с множественным выбором вариантов ответа – у ситуативного задания нет единственно верного решения. Это позволяет кандидатам развивать собственное профессиональное суждение (leadership skills), умение аргументированно доносить свою позицию до специалистов разных направлений (people skills). Таким образом, решение бизнес-симуляций очень похоже на реальную жизнь, в которой редко бывают случаи, когда есть только черное, или только белое, это скорее умение видеть оттенки цветов.
Удельный вес тестируемых на экзамене профессиональных компетенций соответствует управленческому уровню (диаграмма 1).
PwC и CIMA: единство подхода к развитию компетенций финансовых специалистов
В 2014 году компания PricewaterhouseCoopers (PwC) изменила набор компетенций, которые ценятся в сотрудниках больше всего и являются критически важными для успешного развития PwC.
Диаграмма 2. Наиболее важные компетенции для сотрудников PwC
Нетрудно заметить сходство между диаграммами 1 и 2. Отличительным элементом PwC является такой навык как global acumen – способность эффективно работать, пользуясь преимуществами глобальной сети компаний PwC.
Процесс отбора персонала в PwC в некоторой степени напоминает подход CIMA к проверке знаний и навыков кандидатов. Акценты расставляются в зависимости от должности. Соискателей на должность аудитора или консультанта тестируют, в первую очередь, на предмет технических компетенций: знания финансового учета, английского языка, умения работать с числовыми данными. Если вы планируете занимать должность менеджера и выше, то собеседование будет выглядеть в виде интервью с вопросами о том, как себя вести в том или ином случае, или даже в виде двадцатиминутной симуляции рабочей ситуации.
Такое единство мнения CIMA и PwC о развитии профессиональных компетенций находит свое отражение в подходе Академии PwC к обучению по программе Диплома CIMA по управлению бизнесом.
Академия PwC является официально аккредитованным CIMA провайдером обучения. Это означает, что Ассоциация CIMA высоко оценила методику подготовки PwC. Основная цель всех образовательных программ Академии – это развить навыки профессионального суждения у участников обучения, а не только успешно сдать экзамен.
Достижение этой цели возможно благодаря консолидации опыта консалтинговых проектов, реализованных глобальной сетью компаний PwC. Обучение проводят преподаватели-практики из бизнеса. Свыше 5500 сотрудников из более чем 500 крупнейших российских и зарубежных компаний уже прошли обучение в Академии PwC по программе CIMA на русском языке.
Выводы
Не удивляйтесь, если в процессе обучения по программе CIMA многое вам покажется чем-то запредельным или «сверх» работы специалиста по управленческому учету. Роль финансиста в компании эволюционировала в ответ на гипердинамику современного бизнеса. Работодатель нуждается в специалистах, которые не только профи в таблицах Excel, но и разбираются в бизнесе, умеют выстраивать взаимоотношения с людьми и обладают лидерскими качествами. Будьте смелее – примите этот вызов достойно!
Источник: www.e-xecutive.ru
Управление знаниями через модели компетенций
«Матрица» — фильм братьев сестёр Вачовски — насыщен смыслами: философскими, религиозными и культурными, а иногда в нем находят теории заговора. Есть еще один смысл — командный. В команде есть матёрый тимлид и молодой специалист, которого нужно быстро обучить, влить в команду и отправить выполнять задачу. Да, присутствует специфика с кожаными плащами и солнцезащитными очками в помещении, но в остальном кино про командную работу и знания.
На примере «Матрицы» расскажу, зачем управлять знаниями в команде, как вписать управление ими в рабочий процесс, что такое «компетентность» и «модели компетенций», как оценивать экспертность и передавать опыт. А еще разберу кейсы: уход ценного сотрудника, хочу больше получать, управление знаниями в процессе разработки.
Тимлидов беспокоят разные вопросы. Как быстрее и качественнее построить суперкоманду? Вроде бы и бюджеты есть, и проекты есть, а людей нет или они медленно обучаются. Как не потерять ценные знания? Люди иногда уходят или приходит руководство и говорит: «Надо сократить 10% сотрудников. Но чтобы ничего не сломалось!» Будет ли на KnowledgeConf afterparty?
На все эти вопросы у нас отвечает одна дисциплина — управление знаниями.
Управление знаниями — ключ к ответам
Наверняка у вас есть опыт, как растить команду или как увольнять людей, но опыта как после конференций организовывать вечеринки у вас нет. Вы спросите, чем сходство? В осознанности действий.
Я осмысленнее подошел к вопросу, как работать с людьми, после слов HR:
— Тебе нужны сеньоры-разработчики, но давай мы наймем джуниоров, а сеньоров сам вырастишь?
Сколько времени уйдёт, чтобы сделать сеньора из джуниора? 2 года, 5 лет, 25? А сколько — разработать сайт конференции KnowledgeConf? Наверное, не больше пары-тройки месяцев. Получается, что мы, разработчики, умеем оценивать фичи: владеем практикой декомпозиции программных систем.
А как декомпозировать людей, не знаем.
Людей тоже можно декомпозировать. Каждого из нас можно оцифровать и разложить на «атомы» знаний, умений и навыков. Это легко продемонстрировать на примере истории из «Матрицы» — фильма, которому уже 20 лет.
Добро пожаловать в Матрицу
Для тех, кто не смотрел или уже забыл, краткое неканоническое изложение сюжета. Знакомьтесь, герои.
Главный герой — Морфеус. Этот дядька владел разными видами единоборств и предлагал людям таблетки.
Странная женщина Пифия, у нее печеньки, и она оракул. Но сейчас в России мода на импортозамещение, поэтому — прорицательница. Пифия славилась тем, что отвечала на вопросы двусмысленными фразами.
Два вышибалы и участника команды — Нео и Тринити.
Однажды Морфеус попался с таблетками и его утащил к себе в штаб «агент охранки» Смит с позывным «Эльф». Тринити и Нео взялись вытаскивать Морфеуса из кутузки. Они не понимали, как это сделать, и поэтому решили спросить умного человека. Пришли к Пифии:
НиТ: — Как нам Морфеуса достать?
П: — А что у вас для этого есть, что вы умеете?
Чтобы решить проблему, нужны определенные навыки или компетенции — способности решать определенный класс задач. Какие компетенции нужны команде для того, чтобы достигать ее целей?
Компетенция
Каждый из нас владеет большим числом компетенций, каждая из которых — совокупность трех компонент.
Компетенция — это знания, навыки и характер.
Первые два слагаемые — это наши умения или Hard Skills. Мы что-то знаем и умеем — один знает, как добраться из Питера в Москву, другой — почему люки круглые. Также есть практические навыки, например, быстрой печати или умения пользоваться кликером. У каждого из нас есть черты характера — это Soft Skills. Все вместе — это компетенции.
У Нео и Тринити свои компетенции: Нео умел летать, а Тринити хорошо стреляла.
Набор компетенций позволяет действовать более осмысленно, грамотно и успешно.
Модель компетенций
Рассмотрим на примере разработчиков, из чего состоит модель компетенций.
Практики и инструменты. Чтобы программировать, надо знать хотя бы один язык программирования, принципы построения сложных систем, уметь тестировать. Еще мы умеем пользоваться разными инструментами разработки — системами контроля версий, IDE, знакомы с практиками управления — Scrum или Kanban.
Персонал и работа с ним. Это компетенции, связанные с формированием команды и работы в ней, с обратной связью и мотивацией сотрудников.
Предметная область. Это знания и навыки в конкретной предметной области. У каждого она своя, большая или маленькая: финтех, ритейл, блокчейн или образование и т.д.
Вернемся к «Матрице». Все компетенции, которые есть в команде Нео и Тринити, отвечают на три простых вопроса: что делаем, как делаем и кто делает. Когда Пифия рассказала об этом Нео и Тринити, они резонно заметили: «Классная история, но мы совершенно не понимаем, как построить модель наших компетенций».
Как строить модель компетенций
Если вам хочется построить модель компетенций, чтобы потом ее использовать в своей деятельности — начните с осмысления того, что вы делаете.
Создавайте модель от процессов. Шаг за шагом декомпозируйте, какие навыки, умения и знания нужны, чтобы выполнять очередной этап вашей работы.
Что нужно для успешного завершения процесса
Компетенции, которые требовались Нео и Тринити для освобождения Морфеуса, включали навыки стрельбы, трюки, прыжки, избиение охранников разными предметами. Затем им нужно было понять, куда идти — навык ориентации в здании и пользования лифтом. Под конец пригодилось пилотирование вертолета, стрельба из пулемета и использование каната. Шаг за шагом Нео и Тринити определили необходимые навыки и построили модель компетенций.
Вся деятельность раскладывается на знания и умения, которые нужны для решения конкретной задачи.
Но достаточно ли только модели, чтобы использовать ее в управлении знаниями? Конечно, нет. Сам по себе список нужных навыков — бесполезная тема. Даже в резюме.
Чтобы понимать, как управлять знаниями лучше, нужно понимать уровень этих знаний в вашей команде.
Оценка уровня знаний
Чтобы решить, чем каждый будет заниматься во время спасательной операции, Нео и Тринити нужно понять, кто лучше владеет какими навыками.
Для оценки подойдет любая система. Измеряйте хоть в розовых слониках, лишь бы система была одна. Если в команде одних сотрудников вы оцениваете в удавах, а других в попугаях, вам будет сложно сравнивать их друг с другом. Даже с коэффициентом x38.
Придумайте единую систему оценки.
Самая простая система знакомая нам со школы — это оценки от 0 до 5. Ноль означает полный ноль — что он еще может означать? Пятерка — человек может чему-то обучить. Например, я могу обучить построению моделей компетенций — у меня пятерка. Между этими значениями лежат другие стадии: бывал на конференциях, читала книжку, часто практикует.
Могут быть другие системы оценки. Вы вполне можете выбрать более простую.
Здесь всего 4 варианта, запутаться сложно.
- Нет знаний, нет практики — это не наш человек, знаниями он вряд ли поделится.
- Есть знания и практика — вполне может поделиться знаниями. Берем!
- Два промежуточных пункта — надо думать, где применить человека.
Определились со шкалой? Но как оценивать уровень компетенций, которыми владеете или ваша команда?
Распространённые способы оценки
Самооценка. Самый простой способ придумал Нео. Он сказал: «Я знаю кунг-фу!», и многие поверили — раз сказал, значит, знает — избранный всё-таки.
Метод самооценки работает, но есть нюансы. Сотрудника можно попросить оценить, насколько он владеет тем или иным навыком. Но как только появляется влияние этой оценки на что-то денежное — уровень знаний почему-то повышается. Вжух! И все эксперты.
Поэтому, как только возле оценки появляются деньги, сразу самооценку убирайте подальше.
Второй нюанс — эффект Даннинга-Крюгера.
Некомпетентные не понимают свою некомпетентность в силу своей некомпетентности.
Интервью с экспертами. Нас зовут в компании оценивать уровень сотрудников, чтобы дальше строить планы развития. Сотрудники заполняют самоопросники по своим компетенциям, мы на них смотрим: «Классно, очередной эксперт, сейчас пообщаемся». Но при разговоре человек быстро перестает выглядеть экспертом. Чаще всего, такая история происходит с джунами, иногда с миддлами.
Лишь на определенном уровне развития специалиста на самооценку можно опираться уверенно.
Когда Нео сказал, что знает кунг-фу, Морфеус предложил проверить, чье кунг-фу круче на практике. Сразу стало понятно — Нео только на словах Брюс Ли или на деле.
Практика — самый сложный способ. Определение уровня владения компетенцией через практические кейсы сложнее и дольше, чем интервью. Например, я участвовал в конкурсе «Лидеры России» и в общей сложности нас проверяли 5 дней, чтобы определить уровень по 10 компетенциям.
Разработка практических кейсов — дорого, поэтому часто ограничиваются первыми двумя способами: самооценкой и интервью с экспертами. Это могут быть внешние эксперты, а могут быть из вашей же команды. Ведь каждый участник команды в чем-то да эксперт.
Матрица компетенций
Итак, когда Нео и Тринити готовились спасать Морфеуса, сначала они разобрались, какие компетенции нужны для осуществления рабочего процесса. Потом оценили друг друга и решили, что стрелять будет Нео. Тринити вначале будет ему помогать, но дальше поведет вертолет, поскольку Нео с вертолетами не дружит.
Модель вместе с оценками дают нам матрицу компетенций.
Вот так грамотное управление знаниями привело Нео и Тринити к победе, и они спасли Морфеуса.
Как управлять с помощью моделей
История про человечков в очках и кожаных штанах интересная, но причем здесь разработка? Перейдем к кейсам применения в реальной жизни модели компетенций, построенной от ваших процессов.
Подбор
Каждый, кто обращается к HR за новым сотрудником, слышит вопрос: «А кто тебе нужен?». Для быстрого ответа мы берем описание вакансии предыдущего человека и отправляем искать такого же. Правильно ли так делать? Нет.
Задача руководителя — уменьшать число бутылочных горлышек в команде. Чем меньше у вас компетенций, которыми владеет только один человек, тем лучше команде. Меньше бутылочных горлышек = большая пропускная способность команды = работа идет быстрее. Поэтому при поиске человека используйте матрицу компетенций.
Главный критерий при подборе — какие необходимые вашей команде навыки вы закроете этим человеком.
Так вы увеличите пропускную способность вашей команды.
Главный вопрос, на который нужно ответить при создании новой вакансии: «Кто на самом деле нам нужен?» Очевидный ответ — не всегда правильный. Когда мы говорим, что у нас проблемы с производительностью системы, обязательно ли для решения брать архитектора? Нет, иногда достаточно купить и настроить «железку». А это совсем другие навыки.
Адаптация
Как быстрее адаптировать специалистов, которые недавно пришли в команду и пока на испытательном сроке? Хорошо, когда есть база знаний, а когда она актуальна — вообще отлично. Но есть нюанс. Он связан с тем, что человек учится тремя способами.
- Через теорию — читает книги, статьи на Хабре, ходит на конференции.
- Через наблюдения. Изначально мы стадные животные — первая обезьяна взяла палку, ударила ей вторую, а третья организовала курс «Семь эффективных способов владения палкой». Поэтому наблюдение за кем-то — привычный способ обучения.
- Через практику. Ученые, которые занимаются когнитивными системами, говорят, что первый способ хорош, второй замечателен, а но самый эффективный — через практику. Без практики адаптация идет медленнее.
— У меня своих дел куча, а мне еще этот груз навесили. Ты — тимлид, тебе за это платят, сам с ним занимайся!
Поэтому вариант, который мы применяем при построении плана развития команды — много разных наставников для разных навыков. Эксперт в прототипировании подтягивает фронтендера в создании прототипов, эксперт в тестировании учит писать тесты или хотя бы показывает, что он обычно делает, с помощью каких инструментов и чек-листов.
Микрообучение и наставничество большим количеством специалистов работает лучше, чем один наставник.
Работает лучше еще и потому, что большинство проблем в компаниях связаны с коммуникациями. Если сразу приучаете человека много общаться и обмениваться информацией, то, возможно, проблем с коммуникациями в компании не будет. Поэтому, чем больше людей привлечены к адаптации человека, тем лучше.
Развитие
— Где найти время на обучение? Работать некогда!
Когда вы используете модели компетенций, вам проще понять, как обучаться прямо в процессе работы. Какую дать практическую задачу, чтобы человек набрал знания.
Многие из вас знают про матрицу Эйзенхауэра, которая говорит, что можно делегировать, а что выполнять самому. Вот её аналог для управления знаниями.
Когда вы хотите постоянно культивировать знания в команде, делайте это хотя бы иногда в парах — сажайте людей делать одно дело одновременно. Даже если это срочное и важное, пусть новичок занимается им вместе с экспертом — хотя бы записывает, почему эксперт именно так решает эту задачу, пусть спрашивает, что непонятно — почему в этот раз ребутнул сервер, а в предыдущий — не ребутнул.
В каждом квадрате матрицы всегда есть занятие для второго человека. Новичок почти всегда может все делать самостоятельно, но иногда за ним нужно присматривать, а иногда активно помогать.
Это способ, как учить людей, когда нет времени на обучение, а есть время только на работу. Привлекайте сотрудников к тем вещам, на которые они способны в данный момент, и развивайте в процессе.
Карьера
К каждому тимлиду однажды приходит сотрудник и задает вопрос: «Как мне получать больше?» И приходится экстренно придумывать, что же нужно сделать сотруднику, чтобы через три месяца ему подняли зарплату.
С матрицей компетенций ответы у вас в кармане. Вспоминаем, что команду нужно дублировать и максимально размазывать знания по разным людям. Если понимаем, где в команде проблема, конечно же, первое задание вопрошающему — улучшить эту область.
Как только вы используете компетентностный подход, сразу начинается более осмысленное направление развития сотрудников. С матрицей компетенций всегда есть ответ на вопрос, как больше получать.
Чтобы больше получать — развивай нужные команде компетенции.
Но будьте внимательны. Частая ошибка, которую мы наблюдаем, когда консультируем компании — задавать направление движения, не поинтересовавшись желанием человека туда идти. Есть ли мотивация? Хочет ли он развиваться в нагрузочном тестировании или заниматься автоматизацией тестов?
Важный момент, когда мы говорим про развитие человека — это понять его мотивацию: чему он хочет научиться, что ему интересно. Если человеку неинтересно, знания не войдут. Наш мозг так устроен, что он очень боится изменений. Изменения — это дорого, больно и надо тратить энергию. Мозг хочет выжить, поэтому он пытается любым способом сбежать от новых знаний.
Пойти на обед или покурить. Или поиграть. Или почитать соцсетки. Да-да, сделать то, чем мы обычно занимаемся, когда нам надо чему-то научиться.
Если мотивации нет — учить бесполезно. Поэтому лучше учить понемножку, но тому, что интересно. Когда мозгу интересно, ему не жалко поделиться энергией ради новых знаний.
Уход
Что делать со знаниями сотрудников, которые уходят? Бывают случаи, когда человек уходит из компании. Часто, после того, как он подписал заявление и хлопнул дверью, оказывается, что он занимался чем-то важным, но об этом забыли. Это проблема.
Когда у вас есть матрица компетенций, вы понимаете, где в ней узкие места, кто у вас единственный человек, который умеет стрелять или водить вертолет. Как тимлид, вы должны решать проблемы до того, как они наступят: если у вас только один человек умеет водить вертолет, научите этому кого-нибудь еще.
Дублируйте людей до того, как они уйдут или их собьет автобус. Самое главное, не забудьте, что дублировать нужно и вас самих. Хорош тот тимлид, который может уйти, а команда продолжит работу.
То, чего мы не понимаем, нас пугает. То, что нас пугает, мы всячески стараемся не делать.
Есть инструменты, которые позволяют более осмысленно заниматься менеджментом в организации. Один из них — это модель управления на основе оцифровки процесса и людей для более осмысленных действий менеджеров. На основе этой модели более качественно нанимаем, развиваем и управляем людьми, создаем продукты и сервисы.
Применяйте модели компетенций, будьте более осмысленными менеджерами.
Если вас заинтересовала тема статьи, и вы чувствуете потребность в структурированном управлении знаниями в компании, приглашаю 26 апреля на KnowledgeConf — первую в России конференцию про управление знаниями в IT. Мы собрали в программе много важных тем: онбординг новичков, работа с базами знаний, вовлечение сотрудников в knowledge sharing и многое другое. Приходите за работающим опытом решения повседневных задач.
Источник: temofeev.ru
Важные навыки успешного руководителя
«Знающий людей благоразумен. Знающий себя просвещен. Побеждающий людей силен. Побеждающий самого себя могуществен. Кто действует с упорством, обладает волей. Кто не теряет свою природу – долговечен.
Кто умер, но не забыт – бессмертен» (Лао-Цзы).
Как-то раз Генри Форд созвал руководителей, которые возглавляли отделы в его компании, и внезапно отправил их в морской круиз по Карибскому морю на две недели. Когда отпуск закончился, и руководствующие лица прибыли на рабочие места, их ждал сюрприз. Некоторые из них были повышены, а некоторые – уволены. По какой причине?
Генри Форд не зря прослыл умелым бизнесменом и гением. Внезапный отпуск своим сотрудникам он устроил по разработанному плану, чтобы посмотреть, как будут трудиться их команды самостоятельно. Тех руководителей, чьи отделы в их отсутствие показывали эффективные результаты, он повысил: это значит, что они смогли грамотно организовать работу.
Если команда без управленца работала неудовлетворительно, это говорило о том, что он не смог справиться со своими обязанностями. Эти менеджеры были уволены. Именно таким способом предприниматель оценил профессионализм руководителей своей компании. Какими же качествами должен обладать успешный управленец, чтобы не оказаться в числе «тех, кого после круиза уволил Генри Форд»?
Рассмотрим ТОП-5 компетенций современного «босса», грамотного руководителя и организатора:
1. Лидерство
Истинный «капитан бизнеса» – уверенный человек, лидер, способный оперативно принимать решения в вопросах любой сложности. Управленческие компетенции руководитель-лидер постоянно развивает и совершенствует, день ото дня черпает новую информацию и оттачивает полученные навыки на практике. Умелый «босс» знает, как эффективно влиять на команду.
При внедрении новых методик ведет сотрудников за собой, направляет их. Ставит перед собой конкретные цели и упорно достигает их.Возможно, в какой-то сфере необходима форма лидерства в виде проявления уважения, завоевания доверия. Управленцу нужно чувствовать, лидерство какого именно рода будет иметь наибольшую эффективность в управлении его компанией.
2. Стратегическое мышление
Эта компетенция руководителя ценится сегодня, как никогда. Она проявляется в нестандартном подходе к решению задач, склонности к декомпозиции, прогнозированию. Руководитель способен быстро ориентироваться и приспосабливаться к изменяющейся ситуации, внедрять новые методики, подходы, генерировать интересные, новаторские идеи.
Такой руководитель тщательно формирует свою картину мира, находит в ней изъяны и неточности, признает их, и даже больше – использует как «трамплин» для роста управленческих компетенций. Он умело применяет и дозирует контроль, опирается на выстроенную систему контроля и координирования. Способен мыслить глобально, быть дальновидным и видеть перспективы – именно это помогает ему планировать ключевые задачи и направлять деятельность компании в нужном русле.
3. Технологические и технические компетенции
Профессионализм управленца, полная осведомленность в нюансах работы, знание технологических особенностей конкретной отрасли – ключевые навыки руководителя. Он не только знает тонкости и характеристики производственных процессов, но и может продемонстрировать эффективные способы их выполнения. В работе нацелен на оптимизацию рабочих процессов, использует действенные методики, позволяющие достичь поставленных целей.
Опытный управленец профессионально владеет техниками коммуникаций, использует современные технологии, позволяющие упростить рабочие процессы. Эффективно управляет всеми ресурсами, рационально распоряжается собственным временем. Создает в коллективе стандарты ответственности, что помогает ему правильно распределять обязанности, а также делегировать полномочия.
4. Организаторские способности, работа в команде
Способность руководителя сформировать единую, слаженную команду позволяет ему создать крепкий каркас компании. Основополагающая компетенция руководителя – умение и желание работать в команде, применяя эффективные механизмы мотивации, систему поощрений и внутреннего контроля. Грамотный управленец является авторитетом, примером для подражания сотрудников. Формирует правила, устанавливает режим и сам беспристрастно следует ему. Он создает благоприятную атмосферу в команде, а также комфортные условия для работы и умеет влиять на социально-психологический климат в коллективе.
Эффективный управленец знает сильные и слабые стороны каждого сотрудника, анализирует их способности и учитывает при расстановке кадров в выполнении приоритетных и второстепенных задач. Хороший руководитель понимает важность квалификационного роста для персонала, поэтому своевременно внедряет систему обучения кадров с учетом приоритетных зон развития.
5. Собственная эффективность
Умение общаться, способность правильно «подать» себя, присутствующий дар убеждения и точность выражения мыслей – ключевые компетенции руководителя в любой сфере бизнеса. Для того чтобы убеждать «массы», эффективно вести переговоры внутри компании и вне ее, необходима немалая гибкость ума. Чтобы грамотно проводить собрания, удерживать внимание аудитории и уверенно вести группу в нужном направлении, необходимо вырабатывать умение преподнести информацию, а также практиковать навыки управления эмоциями и быстро анализировать ситуацию.
В то же время для того, чтобы развитие управленческих компетенций росло и расширялось, необходимо работать над собственной эффективностью, обучаться, заниматься саморазвитием, осваивать новые технологии и передовые методики. Онлайн-школа предлагает авторские программы, которые помогут людям с определенным опытом и без, повысить свою квалификацию и управленческие навыки.
Действуй, работай, не останавливайся!
Руководитель, который в условиях меняющегося рынка и нестабильных условий социальной среды находит правильные решения и продвигает свои компанию вперед, обязательно завоюет авторитет и получит лучшую награду. Эффективный лидер, который будет вести свою команду к успеху, вырабатывает результативные управленческие приемы и навыки, помогающие ему в работе и в жизни.
Он знает все о мире бизнеса, сможет подстроиться под его изменчивый ход и внезапные катаклизмы рынка. Он непрерывно учится и направляет других. Но самое главное – такой руководитель настроен на позитивное управление, вселяет уверенность в людей и заряжает энергией тех, кто помогает ему, поддерживает его миссию и идет с ним рука об руку на протяжении всего пути.
Источник: premiummanagement.com