1 3 гипотезы бизнес модели

А у нас за эти роли отвечают Product Manager’ы/Product Owner’ы.

Как придумать гипотезу, когда ищешь что-то фундаментально новое

Ищем новые потребности клиента:

Интервью с текущими [из сегментов A и B] клиентами:
какие потребности [рядом с существующей] ещё НЕ решает мой продукт?
экстремальные пользователи—что сумасшедшего делают с твоим продуктом некоторые странные клиенты
Интервью с новыми сегментами
придумываем новые сегменты, гоняем с ними JTBD/проблемные интервью, ищем потребности
клиенты прямых или косвенных [по JTBD] конкурентов—возможно, конкуренты решают другие потребности
ловить 95-99% отваливающихся на лендинге, периодически кластеризовать их опросами и проводить с ними JTBD-интервью
ищем клиентов похожих продуктов в США и европе, интервьюируем их. Возможно, их потребности сформированы текущим контекстом более развитых рынков и через 5 лет могут доехать до России.
Эксперты
интервью с экспертами или конкурентами [вы удивитесь, как часто конкуренты идут на диалог и делятся информацией], чтобы достать их гипотезы трендов или знание про сегменты с неудовлетворёнными потребностями

Ищем новые способы решать существующую потребность клиента

1.3.1. HADI-циклы: работа с бизнес-идеями как с проверяемыми гипотезами

Найти все сайты/приложения похожих сервисов в других странах, подписаться на все их рассылки
Интервью с клиентами похожих сервисов в других странах
Найти и расспросить экспертов, которые посмотрели на огромное количество бизнесов на вашем или похожих рынках. Лучшими экспертами, наверное, являются венчурные инвесторы на этих рынках.

Ищем новые бизнес-модели для текущей потребности

Найти и помучать Илью Красинского 🙂
Научиться считать юнит-экономику разных сервисов [1, 2, 3] по видео Красинского или на его курсе.
Читать книжки про логику разных бизнес-моделей, общаться с ребятами у которых есть знание о том, как работают разные бизнес-модели

Я не эксперт в этом, больше ничего не знаю.

Способы дистрибуцировать продукт

Искать экспертов в маркетинге и дистрибуции, спрашивать у них какие бы способы дистрибуции они применили к нашему продукту

Опять же, я не эксперт в этом.

Как придумать гипотезу, чтобы вырастить конкретную метрику

Конверсии

UX-тесты/коридорки с новыми AB-клиентами
Процесс «Зеркало» by Егор Руди из Profi.ru: Сотрудники компании сами пользуются продуктом, скриншотят каждый шаг и комментируют в формате:
вот это произошло
вот это подумал (понятно, непонятно, странно)
вот это почувствовал
[то есть идут по формату Customer Journey Map]
И потом раз в N недель собирается команда продактов, дизайнеров и аналитиков, идут по шагам, которые описывали сотрудники компании за эти N недель. Шаг за шагом разбирают проблемы и сразу генерят гипотезы как их починить.
Регулярно просматривать FullStory [это вебвизор, только НОРМАЛЬНЫЙ] и наблюдать за тем, как клиенты пользуются твоим продуктом.
Интервью с текущими AB-клиентами на которых выясняем за что они любят наш продукт—рождаются гипотезы для рекламы, коммуникации и первой сессии

C2/Ретеншн

Гипотеза в бизнесе: как ее проверить? Используем опрос, MVP и сайт Tilda

Интервью с текущими AB-клиентами
с какими сложностями сталкиваются пользуясь вашим продуктом
какие micro/small Job Stories/JTBD-сценарии [разные люди по-разному их называют, я буду называть Job Stories] ваш продукт ещё не закрывает
Интервью с отвалившимися AB-клиентами
почему отвалились?
Интервью с won-back AB-клиентами: сначала платили, отвалились и потом вернулись
почему отвалились?
из-за чего вернулись?
Кластеризация обращений в саппорт от AB-клиентов и последующие интервью для того, чтобы понять, какая Job Story у них НА САМОМ деле кроется за их просьбой о фичи или криком о боли

AvPrice

Я тут не эксперт, помогите как генерить такие гипотезы

Как челленджить гипотезы

Челлендж больших гипотез с самим собой

Укладывается ли эта гипотеза в вижн и цели компании?
Из каких рискованных предположений я исхожу в этой гипотезе?
Когда ищешь новый рынок, сегмент, решение или бизнес-модель, неизбежно нужно проверить хотя бы одно рискованное предположение из этих четырёх:

Есть ли на рынке деньги? Тренды восходящие? Маржинальны ли текущие игроки?
Есть ли достаточно большой, платёжеспособный сегмент с сильной потребностью?
Можем ли мы сделать продукт, который сегмент будет с удовольствием покупать?
Сойдётся ли у нас пессимистичная юнит-экономика?
При этом, может быть тонна рискованных предположений на разных уровнях контекстов:

[вы хотите сделаеть приложение для медитации и хотите подключить нейрообруч для снятия сигнала с мозга]

на рынке есть устройство с нужными для нас характеристиками и ценой

у наших разработчиков есть экспертиза в машинном обучении
[если нет] они смогут достаточно быстро набрать экспертизу

значимое количество [например, 30%+] наших клиентов активны в вацапе
они будут благодарны нам за поддержку в вацапе vs. по почте

клиенты задают такие вопросы
у клиентов есть потребность именно в таких ответах, которые мы планируем писать
когда человек придёт за подбором психотерапевта, и начнёт читать ответы на вопросы, он не забудет за чем пришёл

Челлендж больших гипотез с коллегами

Кажется, это полностью описывается процессом working backwards, его я опишу чуть позже

Челлендж гипотез роста метрик с собой и коллегами

Продакт с руководителем договорились о том, что продакт растит конкретную метрику в следующем квартале, неважно, как эта метрика была выбрана—продактом или руководителем, правильно или не правильно.

Допустим, растит первую конверсию [C1]. Продакт прокастдевил, прогнал коридорки и придумал пачку метрик как вырастить первую конверсию.

Теперь, для того, чтобы часть гипотез убить, а остальные улучшить, продакт задаёт сам себе следующие вопросы:

Какую метрику растит эта гипотеза? Этот вопрос помогает отфильтровать гипотезы, которые НЕ растят фокусную метрику. Часто так получается, что продакт придумал N гипотез, и только часть из них растит именно ту метрику, над которой он сейчас работает.
Какой ROI? / RICE Score? Есть ли гипотезы с бóльшим ROI/RICE? = насколько я в неё верю и лучшая ли она по возврату инвестиций* Ура, деньги! Если вы любите калькуляторы—пилите ROI-калькулятор. Если вы не любите калькуляторы—используйте RICE. Ценность этого шага в том, чтобы отфильтровать дорогие, низкопрофитные гипотезы, в которые продакт сам не особо верит.
Как звучат Job Stories клиента за этой гипотезой? Окей, вроде бы растим ключевую метрику, вроде должна принести деньги. А как звучит потребность за этой гипотезой. Если клиенту это не нужно—метрика не вырастет. Вопрос про Job Stories на третьем месте, так как ответить на первые два вопроса можно быстрее, при этом они отфильтровывают много гипотез => Job Stories нужно будет писать для того, что уже с бóльшей вероятностью пойдёт в разработку.
А эти Job Stories выдуманы из головы, или мы знаем их из интервью? Всё просто: если нафантазировал в переговорке или что-то услышал от двух клиентов в саппорте, а остальное додумал—марш кастдевить!
Можно ли урезать решение до 20%, которые принесут 80% результата? Удивительно недооценённый вопрос. Поскольку мы эмоционально привязаны к нашим идеям, мы хотим их сделать МАКСИМАЛЬНО КЛАССНЫМИ. То есть чертовски дорогими и постоянно ломающимися. Я сам наступал на эти грабли много лет и сейчас периодически наступаю.
При этом, в решении, всегда есть 20% сути, которые приносят клиенту основную ценность и её можно урезать двумя способами:

В процессе размышления и обсуждения с командой, постоянно задавая себе и друг другу вопрос: «а можно отрезать эту часть решения так, чтобы клиент решил свою потребность?»
Сделав прототип, а потом и MVP с крохами решения и итеративно тестируя, проводя коридорки, совмещённые с решенческими интервью.

Челлендж гипотез с внутри большого проекта с самим собой и с коллегами

Есть способ урезать проект ТАК, чтобы запустить минимальную версию за две недели И такой MVP даст ценную обратную связь Это оч крутой принцип, про который мне рассказал Егор Руди, CEO Profi.ru. Он накладывает искуственное ограничение на все долгострои и неизбежно приводит в ситуации, что команды будут прибивать в разы больше мертворожденных долгостроев в на горизонте года.
Из каких рискованных предположений я исхожу в своём решении? Как проверю каждое?
клиенты будут активироваться в сценарий [= увидел и понял зачем это ему] -> коридорки, 5/6 должны активироваться
клиенты будут доходить до конца сценария [= по пути не отвалился] -> коридорки
клиенты поймут то, что мы хотели сказать в тексте письма -> коридорки
.
На самом деле, всё время работы над долгостроем, над продактом высится тень гипотезы «у целевого сегмента есть потребность». Почему бы её тоже не проверить -> решенческие интервью

А что бы мне на это сказал мой CEO/CPO?

Экспериментальная методика, я ещё ни в одной команде не тестировал! Попробуйте и дайте пожалуйста обратную связь.

Некоторые направления психотерапии, конкретно, Психодрама, используют следующую особенность строения нашего мозга и психики: в нашем мозгу хранятся образы нейросетей людей с которыми мы общаемся чаще всего.

Благодаря этому, если мы представим себя на месте другого человека, то мы с приличной точностью можем представить что этот человек скажет в определённой ситуации.

Для того, чтобы получить фидбек от вашего руководителя или, ещё круче, от CEO/CPO, сделайте следующее:
1. Возьмите два стула, поставьте их друг перед другом
2. Сядьте на первый стул. Представьте, что перед вами сидит ваш CEO/CPO/руководитель. Расскажите виртуальному собеседнику про вашу гипотезу [письменная коммуникация тут не сработает, поэтому голосом ;-] .
3. Пересядьте на другой стул. Представьте, что вы CEO/CPO/руководитель. И отвечайте ТАК, как бы отвечал ваш стейкхолдер.

Вы удивитесь, сколько ценного фидбека вы услышите сами от себя 🙂

Привет , меня зовут Иван Замесин Я делаю сервис подбора психотерапевтов Meta, обучаю продактов кастдеву и веду этот блог. Больше обо мне

Источник: zamesin.ru

Бизнес аналитика. Бизнес-аналитика. Бизнесаналитика Гипотезы и валидация

Единственный в мире Музей Смайликов

Самая яркая достопримечательность Крыма

Скачать 2 Mb.

Бизнес-аналитика

Гипотезы и валидация

Новые поколения клиентов (когорты) стали платить хуже, чем предыдущие. Расшифровка: % клиентов, которые провалились в просрочку в течение первых 3 месяцев после выдачи кредита увеличился в период на июль, август и сентябрь 2021 года по сравнению с периодом апрель, май, июнь 2021 года

Проблема

1) Клиенты, получившие кредит на отпуск в летний сезон отпусков с бОльшей вероятностью начнут расплачиваться на начальном этапе кредита, чем откладывать его на потом и наоборот, в летний период клиенты с меньшей охотой, в виду либо финансового положения, либо в силу того, что о деньгах на время отдыха не думают, можно подумать об этом позже, а следовательно и выплатить месяц за кредит 2)различные экономические и околоэкономические факторы от растущей инфляции подстегивали людей брать кредиты, до COVID19 c локдауном уменьшали финансовые возможности, как физических, так и юридических лиц

Гипотеза происхождения проблемы (Естественная)

1)Техническая проблема: клиенты оплачивают кредиты, но информация не поступает в базы данных, либо нарушен канал связи и чисто технически клиенты не могут оплатить кредит (даже если хотят, например, не работает приложение) 2)Проблема нового продукта: новые условия кредования были изменены для новых клиентов, которые ожидали старые условия, как раньше и многие не учли или не прочли эти условия, и в качестве “протеста” перестали оплачивать кредиты 3)Значительный процент из тех, кто не оплатил кредит в первые месяцы в новом периоде находится на этапе формирования банкротства и не учтены в выборке 4)Общее количество выданных кредитов возросло, поскольку банк начал использовать новую скоринговую систему для выдачи кредитов, а вместе с этим увеличилась доля “сомнительных” лиц либо с неподтвержденным доходом, либо уже бравших кредиты в других организациях, в частности, занимающиеся микрофинансовыми транзакциями

Гипотеза происхождения проблемы (Результат устройства процесса)

1) Провести опрос клиентов и/или проверить цели кредитов по данным и узнать какую долю составляют кредиты на отпуска и доля их оплат за период текущий и прошлый 2) Провести ретроанализ на более длинный период времени, соотнеся: -Тот же период с прошлыми годами -средние показатели за предыдущие месяцы, например январь, февраль, март -критические события с прошлыми периодами По следующим показателям: общий объем выданных кредитов, количество выплаченных кредитов, объем просроченного кредита,

Валидация гипотезы происхождения проблемы(естественная)

1)Связаться с Data инженером на предмет поломки канала сообщения с базами данных о выданных кредитах и оплатах по ним; связаться с технической службой поддержки и узнать о технических сбоях в приложении и/или вебсайте банка в данные периоды у конкретных пользователей и убедиться в работоспособности (или нет) сервисов и приложений 2)Связаться с Product менеджерами и/или если есть доступ к новым условиям (в т.ч. Индивидуальные) кредитования для новых пользователей, провести анализ по оценке осведомленности клиентов в новых условиях и убедиться, что новые условия были донесены до клиента изначально и вся вина лежит именно на нем, а не на сотрудниках банка 3)Провести анализ когорты клиентов, проходящих процесс банкротства и сравнить с прошлыми периодами и в случае сильного отклонения в показателях (объем выданных, оплаченных и просроченных кредитов, доля статусов заемщика) уведомить об этом 4)Связаться с Data scientist -ами на предмет обновленной скоринговой системы и убедиться, что новая версия действительно связана с обновленным вектором развития банка, в таком случае сообщить о логичном исходе в показателях (увеличится количество “некачественных” кредитов, выявить долю количества заемщиков по выданным кредитам со справкой 2-НДФЛ и без, возрастных категорий заемщиков и целей заёма (например, на недвижимость)

Валидация гипотезы происхождения проблемы(Результат устройства процесса)

В качестве решения многих проблем, связанных с естественными факторами, будет создание особого дашборда на основные показатели в ретроанализе, особенно, с выделением нужных временных промежутков, связанных с теми или иными событиями, либо сезонными, либо более глобальными

ГИПОТЕЗА решения проблемы (естественная)

1) Решением технической проблемы будет настройка канала сообщения об информации и/или хранилища базы данных с последующим уведомлением “пострадавших” клиентов и своевременной уведомление в будущем со стороны технической поддержки о каких либо неполадках сотрудников и клиентов 2)Решением проблемы продукта будет изменение отображения условий кредитования на более видное место для клиентов и проведение инструктажа сотрудников банка, если в этом была их вина 3)решением проблемы когорты клиентов, связанных с разными процессами, в т.ч. банкротства будет отделение этой когорты от общего количества клиентов для более точного определения показателей по выборкам и разбираться уже отдельно с той или иной группой 4)решением проблемы новой политики банка будет – сидеть и отдыхать, если так решило начальство, значит так и надо, но не забыть об этом уведомить это начальство, подкрепив свои действия графиками по показателям у разных категорий клиентов ДО и ПОСЛЕ смены вектора (с и без справки, по возрастам или по целям кредитов и другими показателям, если есть такая необходимость) Завести канал в Slack, в котором аналитики из CRM смогут уведомлять своих коллег из других отделов о всех действиях по отношению к клиенту – обязательное решение для многих проблем, если этого еще не сделано!

ГИПОТЕЗА решения проблемы (Результат устройства процесса)

1) Дашборд по ретроданным работает как часы, а сотрудники могут с легкостью убедиться, что критические события и сезонные моменты не будут влиять на общую тенденцию к росту критически важных показателей 2)Базы данных синхронизированы и аналитики в состоянии быстро уведомить и узнать о текущем статусе работоспособности сервисов и услуг 3)Наличие обновленной версии договора и/или приложения с понятными условиями для клиентов, а также своевременная работа и инструктажа с персоналом по работе с клиентами 4) Отделение клиентов, объединенных особым критерием, в т.ч. Проходящих процедуру банкротства в реальности не влияют на основные показатели кредитования во времени у остальных категорий клиентов 5) Наличие канала или пространства в Slack или любом другом пространстве, в котором происходит общение между аналитиками со стороны бизнеса и со стороны маркетинга для своевременного уведомления о важных изменениях в компании ИТОГ: проблема не повторяется

Источник: topuch.com

Customer Development: работа с гипотезами

Презентацию к данной лекции можно скачать здесь.

Создание стартапа: продукт-ориентированные методологии

Рассмотрим развитие проекта с позиции продукт-ориентированных методологий ( PDM ). Общая схема PDM выглядит так:

Рис. 3.1. Общая схема PDM

Схему PDM часто используют в уже действующих компаниях для запуска нового продукта. Что при этом происходит?

Этап 1: концепция. На данном этапе авторы проекта формируют и формализуют концепцию своего проекта, т.н. вИдение.

Сначала в виде краткого описания проекта, потом в виде технико-экономического обоснования ( ТЭО ), после чего создают бизнес-план проекта, где отражены концепция продукта, целевая аудитория, бизнес-модель и стратегия продаж, финансовый прогноз денежных потоков, инвестиционная привлекательность проекта и т.д. Чаще всего, бизнес-план делается авторами проекта для того, чтобы получить инвестиции. Большинство проектов никогда не переходят на следующую стадию, так как постоянно переписывают бизнес-план и ищут инвестора, готового вложиться на столь ранней стадии. На практике, очень мало частных или институциональных инвесторов готовы вложить в проект, у которого нет даже прототипа.

Этап 2: разработка продукта. На следующей стадии стартап собирает и анализирует информацию о рынке, спросе на нём, основных игроках и конкурентах. Как правило, эта информация берётся из интернета и печатных изданий. В лучшем случае, проводится несколько интервью с потенциальными клиентами (т.н. фокус-группы).

Совместно с бизнес-планом, полученная информация используется для формирования технического задания и списка функционала, который будет присутствовать в коммерческой версии продукта ( feature request list ). После чего, технические специалисты приступают к реализации прототипа продукта.

Параллельно, готовятся презентационные материалы для клиентов, рекламные тексты для СМИ, составляются планы продаж, схемы денежных потоков и финансовых моделей.

Этап 3: тестирование. На данном этапе сначала проводится alpha-тестирование продукта, т.е. соответствие функциональности продукта заявленной спецификации, исправляются наиболее грубые недочёты и ошибки. Обычно оно проходит внутри компании силами разработчиков и тестеров.

После этого продукт дорабатывается и проходит уже beta-тестирование: ошибки в работе продукта ищет ограниченный круг «потенциальных пользователей». Beta-тестирование даёт ответ на вопросы: «Хорошо ли работает продукт?», «Удобно ли работать с продуктом?», «Есть ли ошибки и недочёты в продукте?», «Что можно было бы добавить в продукт, чтобы сделать его лучше?». Не смотря на то, что beta-тестеры являются представителями целевой аудитории, они никогда не платят за получаемый продукт.

В это время стартует PR-кампания: предстартовая поддержка проекта в СМИ («ранняя шумиха»), создание позитивной атмосферы вокруг бренда компании и продукта, позиционирование продукта на рынке и т.д. Производится оценка того, как целевая аудитория продукта реагирует на первые активности по поддержке бренда.

Многие компании начинают заблаговременно решать проблему «Как мы справимся с миллионом продаж в месяц».

Этап 4: запуск продаж и первый покупатель.

После того, как заканчивается beta-тестирование (т.е. продукт соответствует техническому заданию и может обеспечить определённый уровень качества обслуживания), на первый план выходят задачи маркетинга. Его основная цель, с одной стороны – создание потребительского спроса, с другой – организация процесса продаж. Для этого организовываются массовые показы продукта, запускается реклама . Для масштабирования продаж компания основывает филиалы, нанимает дополнительных менеджеров по продажам, промоутеров, мерчандайзеров и т.д.

Технические исполнители концентрируются на технической поддержке продукта: оперативное реагирование на сбои, ошибки и отзывы потребителей.

При такой схеме реализации проекта технические специалисты максимально отделены от менеджеров и маркетологов. По сути, они взаимодействуют только на втором этапе, когда маркетологи передают запросы от потенциальных потребителей продукта. Это объясняют тем, что маркетологи отвлекают разработчиков от самого важного в проекте – создания продукта.

Применение такого линейного метода разработки продукта в случае новых продуктов и услуг – одна из причин краха стартапов. Если Вы не уверены на 100%, что продукт будут покупать (а это может быть только в случае жизненно важных продуктов или услуг без аналогов), схема PDM не годится.

Особенности методологии Customer Development Methodology

В основе стартапа лежит вИдение – будь то вИдение нового продукта или услуги, или вИдение того, как именно продукт найдет своего потребителя. Однако, все соображения о рынке и потребителях, в которые основатели стартапа верят – это всего лишь гипотезы (иногда даже их даже называют «фантазии»).

Для воплощения вИдения в реальность стартапу придется тщательно проверить все гипотезы, чтобы выяснить, какие из них правильные. Первичные гипотезы о рынке и потребителях требуется протестировать и релевантные превратить в факты, для этого нужно «выйти» к потребителю. Только после этого шага будет понятно, действительно ли у основателей есть настоящее вИдение, или это гипотезы, не имеющие связи с реальностью. Все правила, прекрасно работающие для маркетинга крупных компаний, при таком подходе придется буквально «вывернуть наизнанку».

Например: что точно НЕ следует делать молодой технологической компании:

Понимать потребности и желания всех потребителей;
Составлять список всех свойств продукта, которые потребители хотят видеть, прежде чем принять решение о покупке;
Передавать разработчикам список свойств, запрошенных потребителями;
Создавать фокус-группы и тестировать потребителей, чтобы увидеть их реакцию и понять, купят ли они продукт.

Вместо этого, команде нужно разработать продукт «для немногих», а не для широких масс. Более того, начать создание продукта еще до того, как Вы узнаете, есть ли вообще для него потребители. Все это, конечно, не укладывается в классические схемы маркетинга.

Основная идея Customer Development Methodology — как можно раньше и как можно чаще проверять все свои идеи и предположения о будущем продукте на будущих клиентах. Эта модель состоит из 4 стадий развития:

Customer discovery – выявление потребителя
Customer validation – верификация потребителей
Customer creation – создание спроса
Company building – построение компании

Рис. 3.2. Общая схема CDM

Customer Development Methodology (клиент-ориентированная методология) является не заменой Product Development Methodology (продукт-ориентированной методологии), а дополнением, которое позволяет сфокусироваться не на разработке конкретного функционала продукта, а на понимании потребителей и их проблем.

Работа с гипотезами

В этом разделе мы подробно рассмотрим действия на первом этапе CDM — Customer Discovery .Этот этап является итеративным и состоит из 4-х последовательных фаз или процессов.

Фаза 1: постановка гипотез (state hypotheses)
Фаза 2: проверка гипотез (test qualify the product concept)
Фаза 4: анализ (verify)

Фаза 1: постановка гипотез

Когда компания подходит к фазе 1, на которой формулируются и записываются все первоначальные предположения (гипотезы), команде требуется написать по 1-2 страницы своих предположений о следующих элементах:

Продукт
Свойства (features)
Дата готовности продукта (путь от первого релиза к финальной версии)
Стоимость владения продуктом для потребителя (замены оборудования, необходимость дополнительного обучения и пр.)

Портрет потребителя: возраст, пол, уровень дохода и т.д.
Кто принимает решение о покупке и кто является конечным пользователем.
Карта организации и схема прохождения сделки по продаже (кто принимает участие в сделке, кого придется убеждать)

Прямые продажи или необходимы посредники?
Нужны ли партнёры?
Каналы дистрибьюции?
Сколько готов заплатить потребитель?

Как покупатель узнает о вас?

Существует ли уже сложившийся рынок с большим количеством потребителей, на котором вы могли бы работать? В отличие от конкурентов ваш продукт что-то «делает лучше»? Вы выходите на существующий рынок.
Существует ли уже сложившийся рынок с большим количеством потребителей, на котором вы могли бы работать, но с более низкой стоимостью продукта, чем у конкурентов? Вы ресегментируете рынок.
Существует ли уже сложившийся рынок с большим количеством потребителей, на котором вы могли бы работать – и ваш продукт обладает уникальными отличительными свойствами? Вы ресегментируете рынок/
Рынка не существует – вы создаете новый. Пример – появление автомобильных навигаторов создало новый рынок.

Кто ваши конкуренты?
Какие именно свойства вашего продукта заставят потребителей отказаться от тех продуктов конкурентов, которые они сейчас используют?

Вероятно, поначалу вам будет не хватать информации — это нормально, ваши записи послужат наброском будущего плана действий.

Фаза 2: тестирование гипотез

В этой фазе вы тестируете и квалифицируете гипотезы из фазы 1. После получения обратной связи от потребителей гипотезы остаются в неизменном виде в очень редких случаях. Поэтому вы будете не только проверять свои предположения, но и изменять их на основе новой полученной информации. Помните, что вы идете к потребителям не для того, чтобы выяснить, нравится ли им ваш продукт. Ваша цель – проверка предположений, в том числе – о проблемах потребителей. Если предположения в корне ошибочны – не имеет значения, насколько хорош сам продукт – его просто никто не купит, так он никому не нужен.

Фаза 3: тестирование концепции продукта

В третьей фазе вы переходите к тестированию гипотез о продукте на потенциальных потребителях. Цель данного этапа – не продать продукт, а получить обратную связь .

Используйте схемы и графики, чтобы формализовать и обобщить полученную Вами информацию. Сравните эти описания с вашими первоначальными гипотезами. Какие проблемы на самом деле есть у потребителей? Насколько они серьезны для них? Как сейчас их решают?

Опишите работу потребителей с вашим продуктом и без него. Насколько велика разница? Готовы ли потребители за это платить? Что нового вы узнали о потребителях? Что было самым удивительным?

Что вас разочаровало?

Более подробно о процессе проведения интервью мы поговорим в разделе «Экспертная оценка рынка и проработка бизнес-модели».

После того, как полученная информация будет изложена, начинается самое важное: проверка реальностью.

Если ваш продукт хотя бы отчасти решает проблемы потребителей, рассмотрите внимательнее гипотезы и список свойств. Расположите свойства продукта в порядке убывания их важности для потребителей. Помните, что цель – найти минимум необходимых свойств продукта, а не бесконечно дополнять их список .

Фаза 4: верификация

Подведите итоги вашему общению с потребителями. Обобщите полученные данные и решите, все ли вопросы с «проблемой» потребителей решены. Уверены ли вы, что вам заплатят за решение проблемы? Если да, двигайтесь дальше. Если нет, пройдите еще одну итерацию предыдущих этапов.

Верификация продукта: назовите три важнейших проблемы потребителей и три важнейших свойства продукта. Их соответствие очевидно? Ваши планы развития продукта соотносятся с потребностями рынка?

Верификация бизнес-модели: учитывая все полученные данные о потребителях, обновите вашу финансовую модель. Составьте подробный план продаж и ваших доходов и уточните ваш бизнес-план.

Дополнительные материалы:

Личный блог создателя методологии CDM Стива Бланка. В этом блоге автор и читатели активно обсуждают все компоненты методологии, процесс развития стартапа и всё, что связано с Customer Development. Очень ценными является раздел «Startup Books», где приводится список актуальной литературы по CDM, и раздел «Startup Tools», в котором рассмотрены доступные в сети инструменты для проведения процессов Customer Development.

Вопросы для самоконтроля:

Какие этапы включает в себя продукт-ориентированная методология создания стартапа?
Какие действия реализуются на первом этапе продукт-ориентированной методологии создания стартапа?
В каких случаях целесообразно использовать продукт-ориентированную методологию создания продукта?
Перечислите 4 стадии развития компании по методологии Customer Development.
Какое действие присутствует в каждой из 4 стадий CDM?
Перечислите основные действия на первой стадии CDM.
Перечислите основные действия на второй стадии CDM.
Перечислите основные действия на третьей стадии CDM.
Перечислите основные действия на четвертой стадии CDM.
О каких компонентах бизнес-модели выдвигаются гипотезы на первом этапе CDM?
Что должны описывать гипотезы о продукте?
Что должны описывать гипотезы о потребителях?
Приведите классификацию типов потребителей по Бленку.
Что должны описывать гипотезы о канале продаж и ценовой политике?
Что должны включать в себя гипотезы о формировании спроса?
Что должны включать в себя гипотезы о типе рынка?
Что из себя представляет процесс валидации гипотез?

Источник: intuit.ru