Agile методы в бизнесе

Какие приемы использовали компании при внедрении Agile, и что нужно сделать для этого в части HR?

Agile-метод «узаконен» манифестом февраля 2001 года. Предпосылками к его появлению стал видимый разрыв между ростом стоимости компании и скоростью выведения на рынок IT-продуктов малыми стартами и признанных «монстров» IT-разработки.

Разработка являлась территорией господства разработчика. И если результат не удовлетворял заказчика, то он сам «дурак»: не сформулировал ТЗ. Такой подход порождал объемные талмуды требований, разделения ответственности, планов коммуникаций и пр. Продукт не выводился на рынок, пока не доводился до совершенства.

Это совершенство зачастую являлось «избыточным качеством» с точки зрения потребителя. Стандарты разработки и общие стандарты управления проектами закрепляли такой подход методологией.

Agile — почему он может убить Ваш бизнес?

Организационные иерархичные структуры усиливали неповоротливость компаний множеством согласований, войной приоритетов, потерями сути в коммуникациях. И фактически съедали энергию компаний.

Методы работы по Agile-принципам уже взяли на вооружение многие компании, что позволило им сделать сотрудников более самостоятельными, ответственными, активными и вовлеченными.

Итак, вот какие приемы использовали компании, которые перешли на Agile.

1. Всегда ориентируйтесь на клиента

Заказчик всегда в приоритете со своими требованиями и пожеланияvb.

Эксперт образовательного проекта EdMarket, экс-сотрудник «Европлан», РЖД и «Росатома» Елена Денисова описала кейс:

«Тогда это еще не называлось эджайлом, но это была самая гибкая, самая клиенториентированная история в сочетании как раз с автоматизацией, с процессами и полным отсутствием документации на эту тему, четких договоренностей и контроля результатов. Это была работа с независимым Интернет-провайдером в Москве. У меня была достаточно амбициозная цель укомплектовать компанию сотрудниками на сдельную оплату труда. Под эту цель нужна была команда, которая состояла бы из 16 рекрутеров».

В результате 16 рекрутеров были поделены на 4 группы, каждая из которых выполняла свой определенный выделенный функционал в части набора. Одни набирали сотрудников с одной мотивацией, другие – сотрудников с другой мотивацией, третьи набирали третий тип сотрудников. И четвертая группа подбирала вообще домашний персонал – удаленных сотрудников.

Процесс формирования команды из этих 16 сотрудников как раз и базировался на основных принципах Agile: что персонал и клиенты всегда в приоритете, и взаимодействие между людьми важнее каких-либо процессов и инструментов. Каждая группа рекрутеров была закреплена именно за тем заказчиком, которые понимали друг друга и могли максимально удовлетворить потребности друг друга.

Для рекрутеров была важна обратная связь от клиента и четкость понимания задач, для заказчика – комфортное, четкое взаимодействие, понимание профиля кандидата и представление именно того объема людей, который было необходимо найти на заданные параметры.

Что такое AGILE методология НА САМОМ ДЕЛЕ? Agile от А ДО Я.

2. Отдавайте предпочтение рабочему программному обеспечению, а не документации

«Мы пошли не по пути документации, заполнения бесконечного количества бумаг по каждому кандидату, анкет, – описывает еще один кейс Елена Денисова. – Мы сделали очень небольшую доработку на оракле, которая позволяла нам учитывать большой поток кандидатов. И договорились о схеме взаимодействия – о том, что должно быть приоритетно.

Если в системе заказчик подтверждает наличие кандидата, мы его акцептуем, он вводится в систему, позиция считается закрытой. Когда у тебя есть задача подобрать от 300 до 600 человек в месяц – такой подход очень важен. И пока ты будешь писать бумаги, а у тебя бизнес-процесс гибкий, он может устареть».

Когда есть четкая автоматическая система фиксации результата, то это избавляет от очень многих вопросов.

3. Выстройте гибкую и оперативную работу с бизнес-процессами и персоналом

Как достичь гибкости и оперативности? Самое главное – постоянное взаимодействие с персоналом: 15-минутные встречи с каждой из групп, операционная встреча общего характера раз в неделю со всеми группами с целью целеполагания на месяц. Еженедельный контроль результата. И 15-минутки в случае изменений с каждым из руководителей групп.

«В случае, если нам было необходимо перебросить ресурсы, мы это делали, – говорит Елена Денисова. – Это было очень мягко, удобно, потому что все сотрудники находились рядом в одном пространстве, слышали друг друга и могли поддержать руководство в этом плане».

Если в рабочий день компания выпадала из процесса, то сотрудники обязательно выходили в выходной, чтобы поддерживать высокий уровень оперативности. Также между группами был налажен процесс обмена идеями: как они достигают того или иного результата.

По итогу месяца в компании был переходящий кубок группе, которая выдала максимальный результат. И в момент его вручения команде предоставлялось слово, и они рассказывали о тех фишках, которые они применяли в достижении результата. И таким образом происходил взаимообмен эффективных практик

4. Зафиксируйте четкий промежуток времени (спринт), в течение которого должны выполняться задачи

«Для нас оптимальным спринтом стал месяц, что тоже интересно, так как, например, при разработке софта идеальным интервалом считается две недели, – приводит пример руководитель отдела управления персоналом SibEDGE Валерий Сергеев. – В этот интервал у нас происходит планирование выполнения стратегически значимых задач, которое занимает небольшой процент времени, остальное уходит на выполнение текущих задач. Следующим обязательным условием является проведение ежедневных стендапов. Тут все четко следуя канонам: заданный регламент по времени и стандартные вопросы».

Это прежде всего помогает всей команде получать информацию, а также как можно раньше вытаскивать проблемы и решать их, как говорится, «не отходя от кассы».

Все итоги стендапов важно фиксировать для последующего анализа. По завершению спринта, следует провести ретроспективу – очень важный элемент командной работы, который позволяет вспомнить все положительные и отрицательные моменты в процессе работы, проанализировать их и понять, что необходимо предпринять для увеличения эффективности и качества функционирования отдела. А если к этому мероприятию подходить творчески, то результатом станет 100%-ная вовлеченность, и, как следствие – максимальный результат.

«Итог – через несколько месяцев подобной работы мы заметили эффект такого взаимодействия, – резюмирует Валерий Сергеев. – Стратегические задачи выполнялись, проблемы решались. Примечательно, что с каждым следующим спринтом количество проблем уменьшалось, команда становилась более сплоченной». Тем не менее, нужно понимать, что кому-то не подойдет такой способ работы, и он может покинуть команду. К этому нужно быть готовым. Но с точки зрения достижения общего успеха этот риск всегда оправдан».

5. Создайте самоорганизующиеся команды

«В нашей компании нет нормированного труда, а только поставленные задачи группе и ограниченные требования, описанные в ТЗ, – говорит генеральный директор компании «Дом Ковчег» Наталья Брайловская. – Команда должна самоорганизоваться и выполнить эту задачу в срок. Человек в компании, использующей гибкие методики, должен быть самоорганизующимся. Обычно наши сотрудники, которые вошли в группу, сами разделяют между собой задания и затем докладывают руководителю проекта об их реализации».

Практически в ежедневном режиме сотрудники озвучивают проблемы, и путем мозгового штурма их коллективно решают. И архитекторы, и начальники цехов обсуждают, как решить задачу, чтобы цепочка была единой и не давала сбоев. Предоставьте людям свободу, дайте им возможность проявить творчество, креативность – и уровень вовлеченности вырастет.

6. Измените должностные инструкции

Традиционные инструкции не поддерживают подход Agile. Они не могут быть директивными, излишне детальными или ограничивать индивидуальность.

Упростите их, сделайте легко адаптируемыми для того, чтобы поощрять развитие всесторонних навыков и сотрудничество. Используйте тон и язык документации, подходящие для ее пользователей.

7. Используйте Lean подход

Lean – это бережливый подход, который позволяет экономить ресурсы и устранять все виды потерь.

«Внедряя Lean подход, мы начали с системы продаж, но хотим внедрять их во все сферы бизнеса, – говорит Наталья Брайловская. – Анализируем, что у нас много входящих заявок на заказы, и менеджер тратит много времени на их обработку. Проанализировав ситуацию, мы стали выводить вопросы, которые нужно задавать клиенту – и в зависимости от этого будет зависеть следующий шаг менеджера. Одним этим мы очень сильно упростили общение между клиентами и менеджерами».

Сейчас, исходя из анализа текущей ситуации, компания разрабатывает скрипты, чтобы упростить работу, убрать лишние ходы: проблемные места на производстве, потери во времени, потери материалов. Для этих целей вводятся стандарты, регламенты.

8. Выстройте эффективные коммуникации между сотрудниками, клиентами и руководством

«Думаю, что новые задачи бизнеса – это цель его развития: мы выбираем направление и движемся к нему, – говорит Наталья Брайловская. – Любые предложения персонала просматриваются, и часто среди идей встречаются очень полезные вещи, и мы их принимаем. К некоторым предложениям позже обращаемся, чтобы не менять резко заданное направление. Вообще, налаженное взаимодействие между сотрудниками, клиентами, руководителями очень важно – люди должны понимать ответственность друг перед другом и за результат работы команды».

Гибкие методики позволяют комфортно взаимодействовать с заказчиками, предоставляя тот результат, который они ожидают. И всю команду важно настраивать, что это самое важное. Чтобы произвести хороший продукт и постараться соответствовать ожиданиям клиента – важны усилия абсолютно всех звеньев цепи. Мы все друг от друга зависим, и в конечном итоге от нас зависит результат.

9. Предоставьте людям самостоятельность, творчество. Используйте к ним индивидуальный подход

«Людям начинают давать возможность влиять на процессы, быть активными участниками того, что они делают, – говорит генеральный директор компании «Управед» Борис Тунников. – Принципиально новое в том, что сейчас происходит – это переход от управления через иерархию, к управлению через создание среды. Иерархия – это когда из людей вытачивают шестеренки и пытаются загнать в некие рамки. Стало очевидно, что когда этот подход масштабируется, мы получаем крайне инертную неповоротливую систему, которая не работает в современных условиях».

Сейчас важно создавать коллектив, в котором у людей появляется возможность быть деятелями процесса, а не исполнителями. В таких компаниях каждому позволяют самореализовываться на рабочем месте. Но каким образом привлекать и удерживать тех самых эффективных людей, увлеченных и вдохновляющих процессами?

«Важно наличие общей цели, желательно хоть как-то коррелирующей с их личностными ожиданиями, – говорит Борис Тунников. – Также важно не только ставить задачи соответствующего уровня, но и предоставлять соответствующие полномочия. Причем, достаточно принципиальные – например, полномочия на изменение бизнес-процессов. Если круг сотрудников говорит, что им удобно работать в определенных условиях, то существующие надо поменять».

Это радикально важная часть идеологии. То есть раньше в компании работали «генералы», руководители, вообще невосприимчивые к обратной связи. Но сейчас очевидно, что генеральский подход больше не работает. Все чаще необходимо, чтобы руководитель мог вдохновлять, быть в неком роде коучем. Пришла пора перестать командовать: время директив прошло.

Что нужно сделать в части HR для внедрения Agile?

1. Лидеры (оставшиеся руководители) должны стать носителями Agile-принципов – Обучите их.
2. Стирайте классические границы «начальник-подчиненный». Функции планирования и контроля переходят командам, у начальника остается обучение, коучинг, недопущение и разрешение ситуаций «неуспеха».
3. Примите решение, в каких процессах, проектах и подразделениях будет применяться непосредственно Agile-разработка, а в каких – принципы принятия решений, коммуникации и действий Agile.
4. Организационная структура должна отражать «самый короткий путь» создания основных продуктов компании. Уменьшите количество уровней управления, уберите контролеров, создайте постоянно действующие рабочие команды, создающие ваш продукт.
5. Команда должна быть вместе – Организуйте рабочие места для команд.
6. Agile-метод должен стать «родным» для компании – адаптируйте Agile на нескольких небольших тестовых проектах-пионерах. Создайте свой Манифест.
7. Каскадируйте свой Agile на все команды через внутреннее обучение.
8. При найме сотрудников отбирайте тех, кто понимает и разделяет принципы Agile.
9. Гордитесь успехами Agile-команд! Делитесь этими успехами, используя разные каналы коммуникации и корпоративные мероприятия.
10. Поощряйте подход «проблема – это возможность» для достижения лучшего результата.
11. «Работающий продукт — основной показатель прогресса».

Дорогу осилит идущий!

Источник: www.e-xecutive.ru

Как разработать “проект-огонь” с методологией Agile?

У менеджера проектов всегда хватает задач, но одна из важнейших — выбор лучшего метода управления проектами. Популярный метод Agile, как и другие стратегии, имеет свои преимущества и недостатки. Но чаще всего именно с его помощью можно реализовать такой проект, про который обычно восторженно говорят -”огонь”!

Если вы хотите найти оптимальный управленческий метод для создания таких проектов, Agile методология — верное решение. В этой статье я попытаюсь объяснить почему.

Что такое Agile?

Agile-методология в программной инженерии (гибкая методология разработки) — это система методов, основанных на итеративной разработке. В соответствии с этим типом разработки, решения развиваются на основе организованного взаимодействия внутри кросс-функциональных команд. Метод не предполагает каких-либо конкретных рекомендаций, все принципы в нем гибкие.

Система методов Agile обеспечивает процессы управления, которые содержат подотчетность, философию управления и лучший инженерный опыт. Термин впервые употребили в 2001 году в США в штате Юта во время собрания 17 разработчиков, которые обсуждали свои идеи и программные подходы. Совокупность ценностей и принципов, предложенных ими, легла в основу Манифеста гибкой методологии разработки. Что такое методология Agile в разработке программного обеспечения? 12 принципов Манифеста методологии

Как пользоваться Agile?

• План. После того, как определена идея, проектная группа должна спланировать основной функционал. Главная цель этого этапа заключается в грамотном разделении идеи на разные части.

• Анализ требований. Этот этап подразумевает постоянные встречи с менеджерами и пользователями с целью выявления потребностей и задач бизнеса. Важно отмечать все детали. Например, кто будет пользоваться продуктом и для чего. Требования должны быть измеримыми и актуальными.

• Дизайн/разработка.После определения требований, можно работать с дизайном программного обеспечения и думать о том, как продукт будет выглядеть в конечном результате.

• Внедрение, кодирование и развитие.А также создание и начальное тестирование основных функций.

• Тестирование. Специалисты проверяют код, чтобы убедиться, что продукт соответствует потребностям клиента. Этот этап включает в себя тестирование модулей, интеграций и систем.

• Выпуск.После всех видов тестирования, продукт передается заказчику.

Что такое гибкая методология разработки?

Инструменты Agile сконцентрированы на гибкости и усовершенствовании. Здесь мы объединили несколько основных преимуществ методологии Agile.

Как это работает? 6 ключевых преимуществ Agile для менеджеров проектов:

1. Приспособиться к изменениям в ходе реализации проекта с более короткими циклами планирования не составляет труда. Вы всегда можете уточнить и изменить приоритеты по отстающим вопросам. Также позволить команде вносить изменения в проект.
2. Конечная цель может быть невидимой. Методология Agile может быть полезна для проектов с неопределенными конечными целями.
3. Высокое качество и быстрые стандарты доставки. Из-за разбивки проекта на итерации, команды могут быть сфокусированы на разработке и тестировании.
4. Сильное взаимодействие команды. Методология обеспечивает прямое взаимодействие. Люди могут работать вместе и совместно брать на себя ответственность.
5. Клиенты могут работать в тесном сотрудничестве с командой. Они могут внести свой реальный вклад и оказать воздействие на продукт.
6. Постоянное улучшение. Проекты на основе метода Agile подразумевают обратную связь от пользователей и членов команды.

5 главных недостатков метода

1. Процесс планирования может быть менее конкретным. Иногда бывает трудно определить конкретную дату поставки. Некоторые элементы, запланированные к реализации, могут не быть завершены в срок. Это происходит потому, что менеджеры часто вносят изменения приоритетов при решении текущих задач.
2. Команда должна знать все детали и факты. Как правило, команды Agile-проектов небольшие, и их участники должны быть «подкованы» в разных областях.
3. Время для развития. Успешное Agile-движение происходит тогда, когда команда полностью посвящена проекту.
4. Команды часто забывают о документации. Лучше всего найти баланс между бумажными вопросами и личными встречами.
5. Конечный продукт может сильно отличаться от того, что было изначально задумано. Вы можете добавлять новые итерации, поскольку метод подразумевает гибкость.

Основные обязанности менеджера Agile-проектов:

• Поддержание всех активностей и ценностей в проектной команде.
• Устранение помех и препятствий.
• Проведение и модерирование всех совещаний.
• Обсуждая путей преодоления препятствий.
• Работа с приоритетами, усиление отстающих вопросов в рамках процессов.
• Мотивирование. Руководители проектов должны быть основными мотиваторами для своих команд.

Сравнение гибких методологий

Вы можете попробовать разные инструменты управления проектами в рамках Agile-движения. Перечислим некоторые из них:

Список методов Agile:

XP (Extreme Programming)

Extreme Programming представляет собой специфический метод разработки программного обеспечения, который предназначен для повышения оперативности и качества обслуживания для развития потребностей клиентов. Он выступает за частые «выпуски» в коротких циклах разработки.

Экстремальное программирование названо так потому, что преимущественные элементы традиционной практики разработки программного обеспечения подняты на «экстремальный» уровень.

FDD (Feature driven development)

FDD (разработка, управляемая функциональностью) — итеративный и постепенный процесс разработки программного обеспечения, который включает в себя лучшие практики отрасли в единую методологию. Процесс имеет 5 ключевых активностей: разработка базовой модели, построение списка функций, дизайн по функциям, план на основе функций и построение с помощью функций.

ASD (Adaptive system development)

Согласно методу адаптивного развития системы, проекты всегда должны быть в состоянии постоянной адаптации. ASD система состоит из 3 повторяющихся серий: предполагать, сотрудничать и учиться.

Kanban

Название метода происходит от японского слова, которое означает «визуальные карты или бильборд». Это наглядная основа внедрения Agile, которая способствует мелким и непрерывным изменениям в существующей системе проекта.

Разработчики используют Kanban для поддержания производственной системы и в качестве способа для оптимизации. Основное преимущество этого метода в том, что он позволяет избежать перегрузки системы производства.

Crystal Clear

Crystal Clear – еще один пример методологии Agile. Он чаще всего используется командами из 6- 8 разработчиков. Crystal Clear преимущественно сфокусирован на людях, а не на процессах.

У метода свои сильные стороны: фокусировка, личная безопасность, легкий доступ к опытным пользователям и автоматизированным тестам.

Scrum

Scrum лучше всего отражает функции Agile-управления. Спринты длятся 1-2 недели и позволяют командам поставлять программное обеспечение на регулярной основе.

Scrum-разработка: участники процесса

• Владельцы продукта несут ответственность за все бизнес-вопросы проекта. Они имеют право принимать решения о продукте и могут сбалансировать все приоритеты.

• Scrum-мастер помогает членам команды работать вместе и получить наиболее эффективные результаты. Он устраняет препятствия, отслеживает прогрессы и проблемы, облегчает обсуждения, организовывает встречи и т.д.

• В Команде распределены роли управления и достижения целей продукта. Члены команды решают, какие технические методы лучше всего подходят для целей, кто должен работать над конкретными задачами и т.д.

5 ресурсов для работы с Agile-проектами

JIRA

Одна из классических систем для решения задач и управления проектами онлайн. Задачи в JIRA состоят из названия, типа, темы, приоритетности, содержания и компонентов.

Сервис предлагает управленцам множество конфигурации и решений непрофильных задач, таких как управление рисками, автоматизации рекрутинга и др.

HP Agile Manager

Разработка компании HP пользуется популярностью у управленцев за простой и интуитивно понятный дизайн, а также собственную облачную архитектуру. Программа помогает освоить передовые методы работы и ускорить доставку качественных мобильных приложений. Она стимулирует использование различных методологий Agile и способствует совершенствованию программного обеспечения.

GanttPRO

Сервис, основанный на использовании онлайн диаграмм Ганта, помогает создавать объемные проектные планы за короткое время и позволяет качественно руководить ими. Менеджеры могут делиться полученными графиками и экспортировать их в отчеты, бизнес-планы и презентации.

Всегда удобнее воспринимать визуальную информацию, чем текст. Диаграмма Ганта является одним из наиболее удобных и простых способ визуализировать любой процесс разработки.

Basecamp

Сервис, известный аж с 2004 года, постоянно подвергается обновлениям и инновационным правкам. Разработчики Basecamp постоянно выпускают виджеты и плагины для интеграции, предоставляют доступ к API, поддерживают мобильные клиенты.

Менеджеры выбирают этот сервис для работы с Agile-проектами за простой и понятный интерфейс, возможность создавать собственные дополнения, доступность для преподавателей и студентов.

Bipulse

Сервис для планирования и управления проектами позволяет предсказывать сроки завершения проекта на основе Agile-метрик, рассчитывать календарное расписание критической цепи, интегрироваться с популярными трекерами задач и многое другое.

Пример работы с проектом в JIRA:

Пример работы с проектом в GanttPRO:

А вы использовали методологию Agile в своей работе?

Что вы можете сказать о результатах вашего проекта?

Получился ли тот самый “огонь”?!

Источник: spark.ru

Agilе для чайников: семь тезисов о методе, который любит Герман Греф

Методология Agile говорит о том, что не нужно пытаться с первого раза создать сложный и безупречный продукт — пока мы будем его совершенствовать, нас могут обогнать маленькие и шустрые конкуренты. К моменту, когда мы завершим весь цикл работ, наш проект может стать никому не нужен либо его концепция устареет. А денег, времени и сил будет потрачено много.

За популярность в России Agile может быть признателен Герману Грефу. Именно он во всеуслышание высказался в поддержку этого гибкого метода и продолжает обосновывать, почему это важно для банковской сферы (и не только). Хотя, надо признать, что Agile в России применялся еще до того, как Герман Оскарович съездил в Кремниевую долину, где познакомился с системой. Сегодня Agile внедряется в государственных учреждениях, банках, коммерческих организациях и используется для достижения совместных бытовых планов в некоторых семьях.

Вот несколько важных тезисов, которые, надеюсь, помогут вам понять этот, не такой уж сложный, подход.

Для тех, кто торопится и не хочет читать долго — объясню подход в четырех строках. Это цитата из манифеста Agile-разработчиков: «Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану».

А для тех, кто все-таки хочет копнуть глубже — 7 фактов об Agile.

Тезис №1. Agile нужен, чтобы в сжатые сроки показать клиенту результат

Для этого большой проект разбивается на отрезки (итерации) длиной от 1 до 4 недель, в конце каждого из которых клиент должен получить работающий продукт. После получения обратной связи от клиента продукт с каждой новой итерацией становится лучше и ценнее для клиента.

Например, заместитель директора информационной службы штата Вашингтон Майкл де Анджело рассказал, что еженедельно они рассылают во все государственные учреждения своего региона практические планы. Задача — регулярно в 7 дней, пусть маленькими шагами, но что-то менять в лучшую сторону. Служба выдает потенциально готовый продукт, который учреждения могут начинать применять сразу же. Не всегда это что-то материальное, важно, чтобы это было что-то, создающее ценность (например, полезные рекомендации к работе).

Тезис №2. Agile позволяет быстро запустить продукт, обогнав конкурентов

Забудьте о многолетней подготовке продукта — как говорится, лучше времени, чем сейчас, никогда не будет. Гораздо выгоднее дополнительно инвестировать в команду и оперативно занять никем не освоенный сегмент рынка, опередив всех своих конкурентов. Вспомним октябрь 2016 года и Сбербанк — тогда он первым на российском рынке предоставил возможность оплаты через Apple Pay. Как результат — 10 млн пользователей, которых банк сразу же собрал и записал себе в актив. Вот это было по-Agile.

Тезис №3. Agile нужен для гибкого управления бизнесом в постоянно меняющемся мире

Слово «agile» переводится с английского как «проворный, расторопный». И хотя agile-методы действительно позволяют быстро выводить на рынок качественные продукты, суть этого подхода не в скорости, а в гибкости. Хороший пример — компания «Кнопка», которая работает на бухгалтерском рынке. Типичная компания этой сферы — это 200 клиентов на 20 сотрудников.

Привлечь большее количество клиентов можно, но зачастую это приводит к раздуванию штата. В «Кнопке» смогли применить гибкость и творческий подход agile-системы, тем самым увеличив портфель клиентов практически до 1000, не расширяя свой штат. В компании отказались от жестких KPI, регламентов и микроконтроля. Кроме того, было решено «облегчить жизнь» бухгалтерии: в компании поняли, что довести бухгалтерский баланс до совершенства невозможно, и стали применять принцип Парето — риск доначисления нескольких сотен рублей не должен стать поводом бессонных ночей бухгалтера и бесконечных звонков клиенту с требованиям предоставить все возможные данные. Так сократились часы сотрудников, уменьшился градус напряженности в коллективе и нашлось место для «творческого подхода» в области дебета и кредита.

Тезис №4. Agile мотивирует команду, не прибегая к материальным стимулам

По итогам каждого отрезка заказчик оценивает результат и даёт обратную связь. Забеги на короткие дистанции дают ощущение быстрой победы, а благодаря регулярному общению и тесной связи с бизнесом команда ощущает значимость своей работы для общего дела. Неудивительно, что 98 % компаний, внедривших Agile, отмечают рост мотивации своих сотрудников.

Например, разработчик облачных решений Salesforce применил Agile-подход, когда компания выросла до 200+. В этот момент руководство поняло, что, «как раньше» работать не получается. Поэтому все команды переформировали в кросс-функциональные (сотрудники разных отделов могли больше взаимодействовать, были ориентированы на один общий результат и узнавали о параллельных процессах много интересного). В итоге, компания за три месяца достигла того, чего не могла добиться весь предыдущий год. Как результат — счастливые заказчики и команды без дополнительных мотивационных вложений.

Тезис №5. Agile и микроконтроль несовместимы

Согласно методике Agile, руководитель не контролирует команду, а задаёт рамки, указывает цели и даёт достаточно свободы в принятии решений. После чего поддерживает, фокусирует, направляет и устраняет препятствия на пути команды. Для эффективной работы команда должна быть самоорганизованной единицей.

Контроль как инструмент управления в Agilе-подходах заменяется на полную прозрачность процесса, которая в трех простых вещах: каждый в команде знает, что делают все остальные. Каждая команда знает, зачем она делает то, что делает (иными словами, ориентирована на бизнес-цель). И, наконец, проблемы, промахи и ошибки не замалчиваются, а обсуждаются и решаются. Например, поставщик онлайн-платежей PayU практиковали гибкость в течение нескольких лет на большинстве предприятий, но пока они не избавились от избыточной корпоративной отчетности, больших сдвигов не происходило.

Тезис №6. Agile подходит не только для IT-бизнеса

Agile-подходы применяются не только в разработке программного обеспечения, но и в производстве физических вещей и даже в госуправлении. Например, испанец Амансио Ортега — богатейший человек мира на август 2017 г. — применяет agile-подходы почти во всех компаниях, входящих в принадлежащий ему розничный гигант Inditex: Zara, Massimo Dutti, Bershka, Pull and Bear и другие.

Быстрая обратная связь от потребителей и регулярные эксперименты, позволяющие оперативно проверять гипотезы, позволяют Zara выпускать до 40 коллекций в год (у среднего аналогичного бренда — от 4 до 8 коллекций). Другой пример — госучреждения Великобритании, где Agile — негласный стандарт. Например, метод применяется в области государственных услуг. Данные о потребностях граждан постоянно анализируются и работа сервисов госуслуг корректируется, исходя из собранной информации (например, становятся более удобными часы работы).

Тезис №7. Внедрение Agile может привести к краткосрочному снижению издержек, но это не главное

Хорошие профессионалы стоят дорого, поэтому пока формируется команда, расходы оказываются высокими. Однако суммарные затраты на проект будут низкими за счет быстрого запуска продукта. Например, поставщик медицинских информационных решений корпорация Cerner внедрил Agile, когда встала необходимость ускорить выпуск своих продуктов на рынок. Благодаря гибкому подходу компания сократила выход на рынок и издержки до 75%.

Источник: www.forbes.ru