Стартапы – это золотоносная жила для малого и среднего бизнеса, начинающих бизнесменов, тех, кому не жалко, да и особо- то нечего терять. А вот приобрести можно очень даже многое.
Обычно стартаперы меняют идеи на инвестиции, так что от составления бизнес-плана будет зависеть практически многое. Да-да, многое, но не все. Это чуть ли ни единственная форма бизнеса для которой на первом месте стоят не денежные вложения, а именно команда, причем она может состоять всего из трех человек.
Во главе угла стартапа стоит преданный фанатик, желательно вчерашний студент, готовый работать за идею, не бояться ошибиться, пробовать снова, причем его должна окружать команда также неординарно мыслящих приверженцев.
Жизненный цикл стартапа выглядит следующим образом:
1. До рождения (обеспечение преданности).
2. Создание продукта.
3. Создание рынка для продукта.
4. Переход к системному предприятию (завершающая фаза формирования стартапа).
В этой схеме главбуха крупного металлургического предприятия шокирует все: и создание команды, чтобы что-то придумать, а потом еще построение и развитие рынка к этому придуманному продукту, а когда все самое сложное позади, наступает конец всему. Стартап заканчивается тогда, когда предприятие начинает функционировать в обычном спокойном хорошо налаженном режиме.
Топ Качеств Амбициозного Человека
Теперь у саперов появился «коллега» — стартапер, он тоже ошибается всего один раз, причем даже самый незначительный промах будет концом всей проделанной ранее работе. Ну а если все-таки «выстрелит», то точно в яблочко, причем золотое.
Спартанские условия для стартаповца
От трех дней до трех лет аврального режима работы на пределе умственных, физических и моральных ресурсов, для тех, кто готов к мозговому штурму в формате non-stop – идеальный вариант. Если вы не кризис-менеджер хотя бы в душе, то лучше даже и не начинать. Стартапы – это бизнес для амбициозных натур, которые хотят все и сразу. Однако творческого порыва для успешной реализации стартапа вовсе недостаточно, здесь, как нигде, требуются порядок и высокая организованность.
Но это еще не все. Стартап не будет стартапом, если для его реализации будет арендован офис в лучшем здании города, в этом офисе будет кухня с микроволновой печью, кулером и секретаршей, вы обзаведетесь служебным автомобилем для разъездов в поисках соратников, клиентов и инвесторов. Стартап предполагает аскетизм во всем. Чем более вы лаконичны, тем больше у вас шансов снискать доверие спонсоров и лояльность клиентов.
Еще одной немаловажной чертой стартапа является его ориентация «на вырост» . По такому принципу делается все: закладывается бюджет на следующий год и покупается мебель, ведь предполагается, что ваш бизнес будет расти с геометрической прогрессией. Кстати говоря, производство мебели для персонала StartUp является стартапом по своей сути, чутким откликом на рыночную ситуацию.
Идея или реализация: что первично?
По поводу сути стартапов до сих пор идут споры, кто-то говорит, что самое важное – гениальная идея, а кто-то утверждает, что даже самая банальная идея может стать успешным стартапом при правильном подходе к его реализации. Правы обе стороны: без идеи нет стартапа, но даже самая перспективная требует пристального внимания и большой работы над собой.
Амбициозный это кто? Особенности человека с высоким уровнем притязаний — Рубрика «ЭТО ЧТО»
Стартапы разбивают многие стереотипы, если в крупной корпорации болтун – находка для шпиона, и сотрудники должны держать все в тайне, то многие успешные стартаперы советуют абсолютно противоположное, а именно поделиться своей идеей со всеми, с кем только можно. Смысл прост: если у корпораций, перехвативших идею, будет время на ее реализацию, то у тех, кто захочет воспользоваться задумкой стартапера, его попросту не будет.
Идея, а вместе с ней и сам проект, обязательно должны расти, развиваться и видоизменяться, а это возможно, в том числе, и за счет поддержания высокого уровня открытости, например, с помощью комьюнити.
В сети вы можете найти огромное количество советов и аксиом для стартаперов, высказывания и лекции самых успешных из них. Важнейшими из них мне показались следующие характеристики стартапов:
Больше прочих мне понравились советы Луи Ле Мур – одного из первых и успешных в непростом деле стартапа.
1. Не придумывайте революционную идею. Ее не будет. Сосредоточитесь на простом, интересном и незанятом сегменте и заполните этот пробел как можно быстрее.
2. Делитесь своими идеями. Чем больше вы делитесь, тем больше получите советов и тем больше узнаете нового. Встречайтесь со своими конкурентами.
3. Постройте сообщество. Используйте блоги и социальные сети, чтобы удостовериться, что люди слышали о вас.
4. Слушайте пользователей. Ответы на вопросы как раз и строят ваш продукт, развивают его.
5. Соберите отличную команду. Пригласите тех, чьи знания отличаются от ваших. Ищите тех, кто лучше вас.
6. Проблемы признавайте первыми. Все делают ошибки. Обсудите проблему публично, изучите ее и устраните.
7. Не тратьте время на исследование рынка. Как можно раньше запустите тестовую версию. Продолжайте улучшать продукт.
8. Вам не нужен большой бизнес-план. Они никогда не выполняются, так как задумано.
9. Не планируйте большие маркетинговые компании. Гораздо важнее, что ваши пользователи думают о вашем продукте.
10. Не сосредотачивайтесь на том, чтобы разбогатеть. Сосредоточьтесь на ваших пользователях. Деньги — это следствие успеха, а не его цель.
Надеюсь, что все приведенные выше советы, рекомендации и опыт вам пригодятся, вне зависимости от того, начинаете вы стартап или бизнес в более привычном виде.
Источник: lred.ru
Амбициозные цели
В статье анализируются типичные ошибки компаний, ставящих перед собой амбициозные цели развития.
Дмитрий Сироткин, ИКФ «АЛЬТ» http://www.altrc.ru
Журнал «Генеральный директор» (Украина), №1, 2010
В докризисный период распространенным стало ставить перед компанией амбициозные цели. Посмотрев на рванувших вперед конкурентов или почитав Джима Коллинза, собственник формулировал и своё «Хочу!».
Кризис больно ударил по амбициям многие такие компании, застав их не в самой удобной финансовой позиции. Желающих двинуть что-нибудь амбициозное резко поубавилось. Хотя именно сейчас для этого есть неплохие предпосылки: часть конкурентов ушла с рынка или ослаблена, стоимость активов и аренды упала, спрос в эконом-сегменте стабилен, формируется отложенный спрос, на который можно рассчитывать в среднесрочной перспективе.
Тем немногим смелым, кто решился сейчас ставить перед компанией амбициозные цели развития хочется пожелать успеха. А также – не повторить ошибок предшественников. Ведь многие амбициозные планы были провалены еще до кризиса.
Остановимся на пяти типичных ошибках реализации амбициозных целей:
1. Несогласованность цели между собственниками и менеджерами
Конечно, формально цели обсуждены и приняты. И собственник считает, что уж с целями-то все в порядке. Однако для менеджеров это часто не столь очевидно. Отсутствие реальной согласованности целей проявляется обычно в следующем:
- Навязывание – собственнику очень понравилась конкретная цель, и никакими рыночными и прочими аргументами не удается убедить его сделать эту цель более реалистичной. Менеджмент вынужденно принимает цель, но изначально не верит в ее достижимость.
- Ресурсная безответственность – менеджмент представляет собственнику план достижения цели с весомым объемом инвестиций. На вопрос, удастся ли компании привлечь такой объем инвестиций, собственник уверенно отвечает, что это его вопрос, и все будет в порядке. План реализуется, но в самый решающий момент оказывается, что собственник переоценил свои возможности…
- Неполнота условий достижения цели – в ходе реализации амбициозного плана выясняется, что часть важных параметров просто не была согласована. Например, два года подряд компания генерирует убытки, хотя план по росту выручки в целом выполняется. Собственник недоволен, но формально претензии менеджменту не предъявишь, ведь они не согласовали, в течение какого периода компания может быть убыточной. Впрочем, излишняя детализация условий скорее вредна – чем больше условий, тем сложнее их выполнить. Теряются стратегические приоритеты и свобода маневра.
2. Отсутствие сильной бизнес-идеи
В ситуации стабильного роста и очевидных рыночных возможностей многие не озабачивались поиском конкурентно сильной бизнес-идеи и выработкой индивидуальной стратегии. Главное было успеть «забить» побольше выгодных объектов – удачно расположенных торговых точек, площадок под строительство и т.д. Такие «безыдейные» проекты сильно зависят от конъюнктуры и начинают «плыть» при ее ухудшении, так как не обладают очевидными преимуществами для клиентов.
Типичные подходы здесь:
- «Копирование» — закладывать в свои планы наиболее активно реализуемые другими решения, например, выход в другие регионы и тиражирование освоенных форматов торговых точек. Проблема в том, что слишком многие начинают делать одно и тоже. Можно прогнозировать, например, что если сейчас все ломанутся в эконом-сегмент, то и там станем слишком тесно.
- «Набрать на миллиард» — под заявленную собственником целевую круглую сумму выручки (причем миллиард обладает особой притягательностью) подтягиваются рыночные возможности. Если их не хватает на нашем рынке приходится искать на соседних.
Следует признать, что амбициозность таких проектов не слишком качественная, скорее – количественная.
3. Неготовность к качественным изменениям
Известно, что ключевым условием успешной реализации стратегии являются поддерживающие изменения системы управления компании. При реализации амбициозной стратегии это еще более важно, качественных изменений требуется больше. Однако, обычно именно этот аспект в наименьшей степени проработан и спланирован. Отметим здесь следующие распространенные проблемы:
- «Всё сами»: команда считаем делом чести успешно решать новые для компании задачи. Это весьма увлекательно, но требует немало времени и сил. Нормальный бюджет на привлечение со стороны профессионалов в этих задачах не предусмотрен. Впрочем, и бюджет на освоение сотрудниками новых компетенций, требующихся для реализации планов, также часто не предусмотрен. В результате и так напряженные сроки реализации наших планов срываются.
- Недостаточное использование проектного подхода – новые для компании задачи не формализуются в отдельные проекты с четкими сроками, проектной командой и т.д.
- Решение проблем по мере возникновения – задача качественных изменений ставится только тогда, когда в нее уже уперлись. Каждый сосредоточен на своих функциональных вопросах, и некому заняться прогнозированием возникновения таких неожиданно появляющихся проблем.
В благоприятной ситуации издержки, связанные с данными проблемами, были не столь ощутимыми. В текущей же ситуации к их решению лучше подходить проактивно, опираясь на следующие составляющие: слаженная командная работа менеджеров, в том числе горизонтальное взаимодействие; активное использование бенчмаркинга; развитая аналитическая функция в компании.
4. Отрыв от реалий бизнеса
Если амбициозная цель не вдохновляет команду – с ней что-то не так. Но вдохновляющая цель тоже может создавать проблемы. В увлеченной «погоне за мечтой» легко потерять контакт с текущей бизнес-реальностью. Не столь уж редка ситуация, когда управленческая команда большую часть времени проводит в оживленном обсуждении проектов развития, тогда как средний менеджмент теряет мотивацию, не имея возможности оперативно обсудить и решить текущие проблемы.
Хотелось бы остановиться на двух распространенных ситуациях:
- Гонка за плановыми показателями – команда все больше концентрируется на достижении целевых показателях, воспринимая всю остальную информацию через этот фильтр. Вроде бы хорошо, ведь без этого их не достичь. Однако оборотной стороной такой «одержимости» становится потеря объективности оценки и выпадение из поля зрения прочих вопросов, прежде всего – накапливающихся проблем и эффективности бизнеса (цены успеха). Нередко такая гонка за показателями стимулируется хорошими бонусами за достижение целей. Из чего вовсе не следует, что таких бонусов не должно быть.
- Снижение чувствительности к рыночным сигналам – успешное выполнение уже запланированных проектов и задач весьма непросто. Новые рыночные возможности и угрозы в такой ситуации воспринимаются скорее как нежелательные помехи на трудном пути. Насколько это возможно, их проработку стараются отложить на потом. Увы, неспособность гибко корректировать свои планы в соответствии с меняющейся рыночной ситуацией погубило не одну амбициозную стратегию.
5. Недооценка ценностной составляющей
Собственник часто пребывает в уверенности, что если составить четкие планы и замотивировать менеджеров хорошими бонусами, то проблем с персоналом не будет. Увы, даже хорошие бонусы могут перестать быть убедительным ответом на вопрос «Ради чего я должен корячиться здесь несколько лет?». Стоящая амбициозная стратегия – это стабильные стресс и переработки. Ценностная составляющая становится ключевым элементом.
На практике эта проблема проявляется обычно в двух взаимосвязанных вещах:
- Доминирование рационального подхода – собственником или гендиректором реализуется подход «как обычно, только немного труднее». Особого внимания ценностной составляющей амбициозных планов (что нам, команде нравится делать и к какой цели хочется стремиться) не уделяется ни на этапе выработки и согласования целей, ни на этапе их реализации. В результате часть менеджеров «выгорает» и либо покидает компанию, либо заметно снижает обороты. Найти им удачную замену на продвинутой стадии реализации стратегии оказывается довольно проблематично.
- Демотивация персонала: первоначальный азарт постепенно сменяется хронической усталостью и напряженностью отношений в команде. Промежуточные успехи все меньше радуют. Накапливаются проблемы в семейной жизни. Работа с бизнес-тренерами и коучами не обеспечивает продолжительного эффекта. Амбициозные цели начинают становиться обузой для всех, кроме собственника. Находится все больше причин, почему стоит пересмотреть сроки или сами цели.
В целом напрашивается вывод, что компании, где превалирует постановка амбициозных количественных целей с директивным давлением собственника, испытывают больше проблем в ходе их дальнейшей реализации. Впрочем, с другой стороны, кто же кроме собственника может подтолкнуть излишне осторожную команду к более амбициозным целям.
Источник: up-pro.ru
БАЦ или как создавать мечту
Делать людей счастливыми! Эта, на первый взгляд, простая цель помогла Уолту Диснею объединить тысячи людей, заразить их своей идеей и создать целую империю, которая сегодня уже во многом превосходит даже самые смелые ожидания своего создателя.
Всех руководителей волнует вопрос: как ставить цели, которые вдохновляют и мотивируют людей? Вначале всегда возникает идея, мысль, трансформирующаяся в видение: зачем мы это делаем, что хотим получить в результате? Видение не должно быть пустым звуком, это генотип — главный ген организации, который должен присутствовать везде и в каждом.
Любой человек, просыпаясь, должен понимать, зачем он проснулся сегодня. 95% людей на планете не в полной мере способны к самоорганизации, поэтому они берут ту идею, которую дает им предприятие. И это колоссальная ответственность для лидера компании. Исходя из этого, цель не может быть не амбициозной или мелкой, незначимой.
БАЦ (Большая Амбициозная Цель) — это визуализация видения. Она, как путеводная звезда: чем ярче светит, тем понятнее, куда идти. Люди всегда хотят быть причастными к чему-то великому, необычному, прекрасному. Цель должна манить, возбуждать желание действовать, расширять горизонты, быть экологичной: она не может носить разрушительный характер.
Цель формулирует лидер, как носитель видения, культуры, генофонда организации. Поэтому один из важнейших навыков в искусстве руководителя — это способность донести свою цель, сделать ее понятной для сотрудников, чтобы они ее приняли, как свою. В некотором смысле руководитель здесь выступает в роли проповедника.
Приходит на память пример с бюро Королева, когда простую уборщицу спросили, что она делает, она ответила: «Мы здесь ракеты в космос запускаем». Не важно, какая у нее функция в конкретный момент, важно, что она идет на работу с большой целью. И еще более важно, чтобы каждый сотрудник понимал, как его функция работает на реализацию цели компании.
Некоторые руководители думают, что великие цели годятся только для великих и больших компаний. Например, если мы небольшая компания, которая занимается перепродажей чего-то, то нет смысла ставить большие амбициозные цели. Однако, это не так.
В офисе Walmart висит плакат: «Ты должен сегодняшний день посвятить тому, чтобы наши покупатели за меньшие деньги смогли покупать больше товаров». В данном случае мы продаем не просто продукты, мы продаем повышение качества жизни. Или мы не просто торгуем медом, а продаем здоровье. И это целая философия.
В этом случае, если к вам приходит человек на работу, вы задаете ему простой вопрос, например, курит ли он. Получая тот или иной ответ, вы легко понимаете, сможет ли этот человек продавать здоровье. Задача руководителя убедиться в том, что тот или иной потенциальный сотрудник соответствует корпоративной культуре.
Постановка большой цели позволяет смотреть на мир и бизнес глобальнее. Она должна быть сразу амбициозной, так как ее не рекомендуется менять, ее можно только расширять. А стратегия и тактика (технология) достижения цели могут меняться! И вот здесь начинается интереснейшая игра: что мы придумаем, чтоб приблизиться к нашей цели.
Математика стратегии
Раньше разработка стратегии начиналась с определения географии, целевой аудитории и т.д. Стратегия сегодня берет свое начало в видении, так как, используя интернет, с любым продуктом практически сразу можно выйти на глобальный рынок. Хорошо, когда есть цель, но еще важнее, когда она трансформируется в некоторую точку концентрации. Например, Apple концентрируется на дизайне.
Samsung — на технологиях. К слову, у второго, на мой взгляд, намного больше шансов выжить в будущем, так как дизайн — это всего лишь мода.
Яркий пример такой концентрации на главном можно привести с нашей женской сборной по легкой атлетике на олимпиаде в Пекине-2008. Девчонки тренировались на Камчатке, акклиматизацию проходили в течение месяца, и специально для тренировок у них был выписан преподаватель из академии физической культуры в Москве.
Кажется странным, но это был математик, и целый месяц он тренировал только передачу эстафетной палочки. Т.е. наши понимали, что не могут выиграть ни по технике бега, ни по чему-то еще, они только могут лучше всех передавать эстафетную палочку. Тогда комментатор сказал: «как часы передают», и все издания писали об этом.
В итоге американки, которые были одними из главных претендентов на победу, уронили эстафетную палочку в полуфинале и выбыли. У наших осталось два конкурента: сборная Ямайки, которая имела все шансы на победу при любом составе, и англичанки. На третьем этапе сборная Ямайки тоже роняет эстафетную палочку и сходит с дистанции, затем останавливается не на своей дорожке, сойдя на дорожку Великобритании и заблокировав той бег, и наши выигрывают.
Есть два важных вопроса, когда вы вырабатываете стратегию: «Что вы делаете?» и еще более значимый — «Что вы не делаете?». В стратегии очень важно объяснить людям, на чем нужно и на чем не нужно концентрироваться. Именно это мы наблюдаем в Ikea. Когда человек захотел купить тяжелый диван, подошел к продавцу и попросил достать его, продавец ответил: «У нас самообслуживание, доставайте сами». Нам может это не нравиться, но Ikea в какой-то момент очень четко сказала себе, что мы делаем, а что не делаем, потому что она хорошо понимает, что завтра, если они начнут доставать диваны, люди станут пользоваться этим, и нужно будет больше продавцов и т.д.
В стратегии очень важно не стремиться к совершенству во всем. Нужно сосредоточиться на самом главном, и говорить об этом своим клиентам, в том числе. Проблема очень многих российских компаний в том, что мы хотим быть хорошими для всех. А нужно уметь разъяснить то, что вы не наши клиенты, извините. На следующем этапе четко сформулированная цель и стратегия помогают сформировать команду: определить, кто свой, а кто чужой — сложить командный пазл.
Командный пазл
Понять, что команда — это пазл, как правило, оказывается самым сложным. Все элементы в ней колоссально разные, и это очень большая проблема. Ошибка большинства руководителей, особенно молодых, заключается в том, что они подбирают себе команду людей, которые похожи на них. Это очень комфортно с точки зрения ежедневной работы, но с точки зрения команды -категорически неправильно.
Чтобы реализовать стратегию, вы должны понимать, на чем вы концентрируетесь. У вас должен быть четкий анализ своих сильных и слабых сторон, чтобы слабые стороны делегировать другим. А это значит, что нужно брать в команду людей, которые на вас не похожи. Команда может стать сильной только тогда, когда в ней представлены люди с едиными ценностями, но разными личностными характеристиками. Самое главное — люди должны осознавать, что они разные и что они должны работать вместе.
Средний срок формирования команды — около 5 лет. Средний срок жизни команды — около 12-ти. Конечно, на протяжении 5-7 лет 20-30% команды может меняться. Но она должна пройти свой цикл через достижения и кризисы. Только пройдя через все это, команда может по-настоящему стать таковой.
Есть разный подход к формированию командных ролей. Но базовое правило звучит следующим образом: если вы лидер команды, вам нужно правильно выполнять три основных роли: быть хорошим мотиватором и координатором. Третью роль, которую лидер должен отлично исполнять, и это, в свою очередь, является очень мощным инструментом управления — он должен быть хорошим исполнителем.
Настоящий лидер — как тренер футбольной команды, который разрабатывает стратегию, под эту стратегию он подбирает команду, он ее мотивирует, а потом просто выполняет свою работу. Дальше его главная функция заключается в том, что он «мониторит», как играет команда, и смотрит, какие коррективы он может внести. При этом, чем больше организация, чем активнее она развивается, тем больше лидер может передать полномочий, но только одну роль он не имеет права делегировать. Лидер всегда должен оставаться мотиватором. Очень часто лидеры в современных организациях оставляют у себя контроль, координацию, но не занимаются мотивацией.
К примеру, 20% своего времени я трачу на то, чтобы проводить обучение в своей компании. По сути, я рассказываю людям про стратегию и мотивирую их на ее выполнение. Примерно 10% уходит на создание основы информационной деятельности, т.е. я веду блог, пишу письма, встречаюсь с сотрудниками, езжу по магазинам. И примерно 30-40% времени — это встречи с сотрудниками, не с целью сказать им, что делать, а с целью мотивации. Если у вас есть стратегия и есть команда, то очень мощная связка этих ключевых вещей находится в системе KPI.
Система KPI — это то, что должна сделать команда после того, как она разработала стратегию. Ей нужно трансформировать стратегию KPI для каждой должности. В результате получится набор показателей, по которым оценивается работа каждого сотрудника.
И вот здесь начинается самое интересное, потому что то «дерево целей», которое обычно формируют в России — это, по сути, иное представление бюджета. Вот если вы сейчас в своих компаниях начнете рисовать дерево целей на следующий год, что у вас будет наверху? Выручка, прибыль, доля рынка, темпы роста, что-то еще. Но только с точки зрения стратегии — это ничто.
Если представить, что мы торгуем металлопрокатом, и завтра закроется какой-нибудь завод или цены взлетят на 20%, то ваша рентабельность сразу вырастет. Но в чем тут заслуга команды? Вы же цели своей достигли, значит, правильное дерево целей, правильные показатели.
Но если мы говорим, что наша стратегия заключается в том, чтобы развивать ценностную организацию, то наше дерево целей должно начинаться с коэффициента обслуживания. Т.е. главный показатель нашей компании в этом случае — коэффициент обслуживания, в интернете он называется конверсией. Почему во многих интернет-компаниях бизнес-модели очень эффективные?
Потому что они используют именно стратегический подход. В нашем случае может оказаться так, что в дереве целей объем продаж вообще не участвует. В этом случае мы говорим, что нам не важно, какой у тебя объем продаж, нам важно, чтобы ты максимальный поток клиентов конвертировал в покупателей.