Анализ бизнес процессов как есть

Картирование процессов «как есть» — это распространенный инструмент, который предприятия используют для улучшения операций в бизнесе. Картирование процессов «как есть» включает в себя рисование физической карты каждого процесса и анализ эффективности этих процессов. Изучение картирования процессов «как есть» может помочь бизнесу сэкономить время и деньги за счет различных операционных улучшений. В этой статье мы обсудим, что такое карта процесса «как есть», включая ее преимущества, и предложим шаги по использованию карты процесса «как есть».

Что такое картирование процесса как есть?

Картирование процессов «как есть» — это метод изучения текущего состояния операций. Эти карты отслеживают существующие процессы компании, включая их этапы от начала до конца. Они изучают такие вещи, как организация документов, ведение записей, управление временем и другие бизнес-функции. Компании часто проводят картирование процессов как есть в качестве оценки перед тем, как поставить цель, например, улучшить процессы команды, отдела или всей компании. Затем предприятия анализируют карты процессов и ищут способы улучшить функционирование, например, операционную или финансовую эффективность.

Карты процессов «как есть» часто используют блок-схемы для визуализации этапов процесса, но существует пять дополнительных типов карт процессов. Карты развертывания отображают отношения между командами и показывают, где процессы пересекаются или функционируют одновременно. Подробные карты процессов исследуют один процесс с его подпроцессами и дополнительными шагами.

Карты процессов высокого уровня, или карты цепочки создания стоимости, показывают макроскопическое представление процесса, проходящего через бизнес. Визуализированные карты процессов показывают текущее или будущее состояние и области улучшения. Карты потока создания ценности определяют шаги, необходимые от разработки до пользователя.

Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)

Преимущества картирования процессов «как есть»

Несмотря на то, что основной целью картирования процесса «как есть» является повышение эффективности, этот процесс может обеспечить и другие преимущества, в том числе:

Оптимизированный рабочий процесс

Используя картирование процессов «как есть», компании могут оптимизировать различные системы и операционные процессы. Оптимизация способствует повышению производительности, улучшению результатов и повышению эффективности работы персонала и других систем. Анализ процессов «как есть» может помочь бизнесу обнаружить экономию бюджета и времени, измеряя эффективность своего рабочего процесса. Это может обеспечить большую прозрачность при принятии решений и улучшить будущие операции.

Повышенная стандартизация ролей

Картирование процесса «как есть» рассматривает участников каждого процесса и документирует отдельные роли в нем. Изучая и детализируя роли каждого участника, бизнес может работать над стандартизацией ролей и обязанностей каждого. Это помогает прояснить предыдущую путаницу и повысить осведомленность об обязанностях каждой роли в бизнесе.

Более простое выявление недостатков в процессе

При создании карты процесса «как есть» каждый шаг каждого прогресса документируется и проверяется. В сочетании с данными от заинтересованных сторон бизнес может легче выявлять уязвимые аспекты или недостатки в каждом процессе. Выявление слабых мест в рабочем процессе может помочь улучшить текущие и будущие процессы. Эта документация также может помочь бизнесу легче выявлять недостатки и устранять их в будущем.

Улучшена производительность команды

Картирование процесса «как есть» может повысить производительность команды и повысить удовлетворенность сотрудников. Сложные или неэффективные процессы могут мешать сотрудникам и, возможно, вызывать разочарование. Привлекая сотрудников к мозговому штурму по оптимизации процессов, они могут внести предложения, которые помогут им преодолеть трудности в рабочем процессе. Это может включать уточнение требований, упрощение процессов или устранение избыточных или улучшенных ресурсов. Повышение удовлетворенности сотрудников часто помогает предприятиям за счет снижения текучести кадров и, возможно, увеличения доходов.

Более короткая кривая обучения

После того как компания создаст и оптимизирует карты для каждого процесса, они смогут использовать эти карты в процессе обучения. Руководство может добавлять карты процессов к учебным материалам для новых сотрудников, предоставляя им всесторонний обзор их новых обязанностей и ответственности. Это может помочь сократить кривую обучения каждой позиции, потому что, если сотрудники-ветераны и новые сотрудники выполняют одни и те же шаги для каждого процесса, сотрудники-ветераны могут помогать стажерам, а стажеры могут наблюдать, как ветераны выполняют каждый процесс, как указано на карте.

Элементы анализа процесса «как есть»

Анализ процессов «как есть» осуществляется с использованием стратегий управления процессами для определения и оценки текущего набора бизнес-процессов. Этот анализ процесса фокусируется на карте для каждой цели, будь то общая оптимизация бизнеса или улучшение рабочего процесса одного отдела. Анализ процессов «как есть» может иметь несколько целей, таких как экономия денег, повышение удовлетворенности клиентов и сотрудников, улучшение существующих процессов или создание новых, улучшение координации бизнеса и адаптация процессов после изменений в бизнесе. Анализ процессов «как есть» также может помочь бизнесу в создании будущих карт процессов. Вот некоторые элементы анализа процесса «как есть»:

Исследование

Исследования играют решающую роль в проведении анализа процесса «как есть». При сборе информации о различных процессах для создания карты процесса исследовательская группа проводит личные интервью, опросы, прямые наблюдения и групповые встречи. Интервью с участниками процесса и опросы дают команде представление о том, как люди завершают каждый процесс, а также их собственные наблюдения и мнения о том, как этот процесс функционирует. Непосредственные наблюдения позволяют команде собирать данные о процессе и о том, как подходит каждый шаг, из первых рук. Групповые встречи помогают исследовательской группе понять межличностное общение между участниками и то, как это может повлиять на завершение процесса.

Документация

Команда собирает свои данные и начинает отображать каждый процесс в карту процессов «как есть». Картографическое программное обеспечение может помочь стандартизировать карту и обеспечить совместный доступ команды на протяжении всего процесса. Карта процессов и анализ часто включают процессы разработки и эксплуатации (DevOps), путь клиента, процессы документирования, функции системной поддержки, подробные описания производительности процессов и всех результатов процесса. Большинство компаний используют базовую блок-схему, но другие форматы могут соответствовать данным и требованиям каждой цели.

Выявление слабых мест

Узкие места, пробелы и слабости описывают недостатки или уязвимости в процессах. Анализ этих слабых мест и определение их причин и решений может помочь бизнесу внести конкретные улучшения в текущие и будущие процессы. Узкое место останавливает процессы и замедляет их продвижение. Узкие места могут возникнуть, когда в процесс вовлечено слишком много людей, поэтому сведение к минимуму числа участников может помочь устранить узкое место.

Пробелы в процессе препятствуют желаемой производительности или результату процесса. Пробелы — это когда в процессе отсутствуют шаги или участники, и решение часто требует добавления еще одного шага или человека. Слабые стороны — это когда правильные шаги сделаны, но слабые места нарушают ход. Использование лучшего общения или передачи между участниками может исправить слабые стороны.

Усовершенствования процесса

Анализ процессов «как есть» берет всю собранную информацию об этапах процесса, эффективности и уязвимостях и исследует каждую часть, чтобы определить, где можно внести улучшения. Эти усовершенствования часто помогают повысить эффективность, сокращая время и стоимость выполнения каждого процесса. Предложив решения, предприятия могут протестировать эти решения и оценить их эффективность или долговечность, а также вернуться к теме при необходимости.

Как использовать карту процесса «как есть»

Вот несколько шагов для создания и использования карты процесса «как есть»:

1. Установите цели

Прежде чем перечислять процессы для оценки, определите область своего внимания. Общие области внимания включают отдельную команду, отдел или весь бизнес. Затем в рамках этой целевой области начните определять, какие процессы вы хотите отобразить, включая начальную и конечную точки для каждого процесса. Например, вы можете отобразить путь продаж, начиная с исследования аккаунта и заканчивая покупкой клиента.

2. Создайте команду

Создание и анализ карты процесса «как есть» включает в себя ввод данных со всех уровней ваших бизнес-операций. Создайте исследовательскую группу, включающую любые должности, связанные с повседневными процессами, непосредственное руководство, высшее руководство и любые должности, которые могут привнести уникальные перспективы в проект. Запрос информации со всех позиций, участвующих в полном цикле операций, позволяет получить более полное представление о процессе.

3. Соберите данные

На этом этапе вашей команде важно собрать исчерпывающую и подробную запись данных, относящихся к каждому процессу. Опросите заинтересованные стороны и задокументируйте каждое интервью. Изучите все задействованные системы, включая показатели производительности или работоспособность системы.

Определите шаги процесса, в том числе, кто выполняет какую задачу, когда они это делают и как они это делают. Наблюдайте за процессами в действии, делая заметки о каждом шаге и общем процессе. Собрав большой объем данных в начале, исследовательская группа может сформировать четкое представление о процессе. Данные могут быть отфильтрованы позже в процессе сопоставления.

4. Создайте базовый уровень

Затем ваша команда может использовать данные для создания базовой линии, которая позже поможет сформировать карту. При создании базового плана ваша команда может включать примечания об общем рабочем процессе, задачах, связанных с каждым этапом процесса, потоке задач и шагов, их связи друг с другом, событиях, которые вызывают выполнение каждого шага, и участниках процесса. каждый шаг. При описании отдельного процесса в базовом плане могут быть перечислены подзадачи, составляющие более крупные части процесса.

5. Перечислите шаги в последовательности

Теперь ваша команда может задокументировать каждый исследованный процесс, а затем перечислить этапы каждого процесса в последовательном порядке. Если вы используете формат схемы, используйте подзаголовки для подзадач и подшагов. Поговорите с ключевыми заинтересованными сторонами по каждому процессу и спросите их мнение о любых пропущенных или неуместных шагах. Внесите необходимые коррективы для точности, так как этот базовый план помогает разработать карту процесса «как есть».

6. Нарисуйте карту

На основе собранных данных и схемы процессов можно определить, какой формат карты лучше всего соответствует данным. Если вы решите использовать блок-схему, сократите количество деталей до тех, которые необходимы для структуры, например название шага или количество затраченного времени. Существует множество шаблонов блок-схем для компаний, создающих карты процессов, и они могут помочь установить согласованность между несколькими картами. Используйте установленные символы блок-схемы, чтобы обозначить различные детали процесса.

7. Проверьте карту

Затем вы должны передать карту участникам различных процессов для просмотра и проверки задействованных данных и шагов. После консультации вы можете внести любые необходимые поправки и получить окончательное одобрение от заинтересованных сторон. Как только ваша команда закончит карту, они могут начать анализ.

8. Завершите анализ

Вы можете начать анализ процессов «как есть», выявив уязвимости или недостатки в процессах. Это включает в себя пробелы, узкие места, слабые места или даже ненужные шаги. После выявления слабых мест команда оценивает места, которые можно было бы улучшить, и делает заметки о возможных решениях для каждого места. Затем они определяют, какие методы с наибольшей вероятностью приведут к долгосрочным улучшениям процессов, и добавляют эти решения на карту. Команда также ищет дополнительные возможности оптимизации, которые могли бы уменьшить избыточность или затраты времени и средств.

9. Улучшите процесс

После того, как команда завершит анализ карты, они приступят к реализации улучшений. Это может включать обновление учебных пособий, проведение учебных занятий, создание справочных руководств, обновление систем и предоставление участникам доступа к карте для их процесса. Как только сотрудники начинают использовать улучшенные процессы, команда записывает и контролирует прогресс. Создание системы отслеживания, которая отслеживает, как улучшается каждый процесс после первоначальной оптимизации, позволяет вам оценить, какие решения сработали, а какие требуют дальнейшей оценки.

Источник: buom.ru

Вопросы моделирования бизнес-процессов

Бизнес-процессы могут подвергаться моделированию с помощью различных методов. Одним из способов является составление модели бизнес-процесса «как есть» (англ. as is). После этого модель бизнес-процесса подвергается критическому анализу или обрабатывается специальным программным обеспечением. В результате строится модель бизнес-процесса «как должно быть» (англ. to be).

Некоторые консультанты опускают фазу «как есть» и сразу предлагают модель «как должно быть». В общем виде первым этапом на пути к совершенствованию бизнес процессов и построению на их основе эффективной организации и организационной структуры является структуризация и описание организации. Построение и оптимизация организации осуществляется в пять этапов: • Этап 1. Разработка модели организации «как есть». • Этап 2. Анализа модели организации «как есть». • Этап 3. Разработка модели организации «как надо». • Этап 4. Разработка плана перехода из состояния «как есть» в состояние «как надо». • Этап 5. Внедрение изменений и построение организации «как надо».

Описание организации «как есть»

Описание организации «как есть» состоит из четырех шагов. На первом шаге описываются бизнес-направления, которые реализует компания. Для компании, разработавшей стратегию и формализовавшую ее в виде стратегического плана перечень бизнес-направлений должен быть сформулирован в разделе, описывающем ее продуктово-рыночную составляющую. На втором шаге описываются работы, функции и бизнес-процессы, которые выполняются в компании для того, чтобы реализовывать бизнес-направления. На третьем шаге описывается организационная структура компании, и на четвертом — распределение ответственности структурных звеньев за работы, функции и бизнес-процессы:

Вторым шагом описания организации «как есть» является описание работ, функций и бизнес-процессов, которые происходят в организации и которые прямым или косвенным образом поддерживают бизнес-направления. На данном шаге строится дерево работ, представляющее из себя иерархически упорядоченный перечень работ.

При описании работ, функций и бизнес-процессов на втором шаге используются два инструмента. Первый инструмент под названием «вертикальное описание» является простым и при его помощи описываются работы, выполняемые в организации и их вертикальная иерархия. В случае если этого инструмента недостаточно для

проведения анализа деятельности «как есть» используется сложный инструмент под названием «горизонтальное описание». При горизонтальном описании деятельности помимо работ, выполняемых в компании, указывается как эти работы взаимосвязаны между собой, какие материальные и информационные потоки протекают между ними, что является входом и выходом для каждой из работ.

При построении дерева работ целесообразно ввести и использовать понятия «родительская» и «дочерняя» работы. Эти понятия являются относительными и определяются следующим образом. Работа, которая декомпозируется на работы нижнего уровня называется родительской по отношению к работам, из которых она состоит.

В свою очередь работы, которые получились в результате декомпозиции являются дочерними по отношению к работе, которую они составляют: При описании бизнес-процессов на этапе описания деятельности «как есть» получается большое количество работ. Для того, что бы повысить эффективность обработки большого количества информации, работы нужно правильно структурировать. Для этого бизнес-процессы, существующие в компании делят на четыре группы, каждая из которых обладает своими отличительными особенностями: • Основные бизнес-процессы – генерируют доходы компании; • Обеспечивающие бизнес-процессы – поддерживают инфраструктуру компании, • Бизнес-процессы управления – управляют компанией, • Бизнес-процессы развития – развивают компанию.

К группе основных относят следующие бизнес-процессы: • Процессы, создающие добавленную стоимость продукту, который производит компания. • Процессы, создающие продукт, представляющий ценность для внешнего клиента. • Процессы, прямой целью которых является получение доходов. • Процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги. Вторая группа бизнес-процессов, которые выделяются при описании деятельности — это обеспечивающие процессы , которые поддерживают инфраструктуру организации.

Клиент за них не готов платить деньги, но эти процессы нужны для того, чтобы компания существовала. Клиентами обеспечивающих процессов являются подразделения и сотрудники организации, которых при описании процессов называют внутренними клиентами.

В качестве обеспечивающих рассматривают такие бизнес-процессы как административно-хозяйственное обеспечение, обеспечение безопасности, юридическое обеспечение и т.д. Обеспечивающие бизнес-процессы — процессы, клиентами которых являются основные процессы, структурные подразделения и сотрудники организации.

Обеспечивающие бизнес-процессы — процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации. Третья группа бизнес-процессов это процессы управления . Процессы управления являются тоже обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управлять компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие. К группе управленческих относят следующие бизнес-процессы: • Процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее текущую деятельность. • Процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.

Отличительными особенностями процессов управления является их типовая структура. Различие между управленческим процессами определяется спецификой объектов управления, которыми они управляют. Например, бизнес-процесс «Управление финансами» управляет объектом «деньги», бизнес-процесс

«Управление маркетингом» управляет объектом «клиент», бизнес-процесс «управление персоналом» — объектом «Персонал» и т.д. Типовая структура бизнес-процессов управления представляется стандартной цепочкой управленческого цикла, который состоит из следующих этапов: • Этап 1. «Планирование».

На данной этапе собирается информация, проводится ее анализ и разрабатывается план действий. • Этап 2. «Организация». После разработки плана нужно обеспечить его реализацию — довести мероприятия до сотрудников, замотивировать и обеспечить сотрудников необходимыми для реализации плана ресурсами. • Этап 3. «Учет».

По истечении установленного периода нужно собрать фактическую информацию о выполнении запланированных работ и достигнутых результатов. • Этап 4. «Контроль». После проведения учета план сопоставляется с фактической информацией и проводится анализ план-фактных отклонений. • Этап 5. «Регулирование».

На последнем пятом этапе принимается решение о последующих действиях — корректировки плана, поощрении или наказании сотрудников, которые эти планы реализовывали. Последняя группа бизнес-процессов — это бизнес-процессы развития . К этой группе относят следующие бизнес-процессы: • Бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе. • Бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации.

Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода После описания бизнес-направлений и бизнес-процессов компании нужно проделать третий шаг по описанию организации «как есть» — описать организационную структуру, которая все это реализует. Организационная структура является третичным элементом при построении организации и является всего лишь средством реализации бизнес-направлений и бизнес-процессов компании. Организационная структура, в отличие от бизнес-направлений и бизнес-процессов, описывается быстро, потому что она определена штатным расписанием, подразделения и должности, существующие в компании идентифицируются просто. При описании организационной структуры рекомендуется использовать графический подход, как более наглядный и удобный/ Пример организационной структуры:

Четвертым и последним шагом описания деятельности «как есть» является описание распределения ответственности структурных звеньев за реализуемые в компании бизнес-процессы. На данном шаге необходимо указать, кто что делает и кто за что отвечает.

На четвертом шаге описывается соответствие между результатами второго и третьего шагов по описанию деятельности «как есть» — соответствие между бизнес-процессами и организационной структурой компании. Для решения этой задачи нужно использовать такой инструмент, как построение матрицы распределения ответственности.

По столбцам матрицы, указываются работы, которые осуществляются в компании — результаты шага номер 2. По строчкам указываются структурные подразделения и должности компании — результаты шага номер 3. В клетках матрицы ответственности указывается, кто в какой работе принимает участие, и кто за какую работу отвечает. При этом используются следующие обозначения. О — ответственный за работу; И – исполнитель работы. В реализации конкретной работы могут участвовать несколько должностей и структурных подразделений, но в менеджменте ответственный за выполнение работу должен быть только один. Это базовое правило построения эффективной организации.

Источник: studfile.net

XII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2020

Анализ бизнес-процессов выполняется с помощью различных методов, в том числе составления диаграмм, интервьюирования, имитации действий и других. Он часто включает в себя изучение бизнес-среды, организационного контекста процесса, факторов, влияющих на операционную среду, отраслевых особенностей, правительственных и отраслевых нормативов, требований рынка и конкуренции.

Количественный метод анализа заключается в измерении, сборе, обработке показателей процесса. Методы, используемые для оценки процесса в количественном и цифровом выражении включают в себя: стоимостной метод и экспресс-анализ [1].

Для оценки эффективности модели бизнес-процесса «Как есть» (рис. 1-5) воспользуемся методом экспресс-анализа, в основе которого лежит принцип перехода от неконкретных качественных методов оценки и сложно структурированных математических методов моделирования и анализа к эффективному, быстрому и общедоступному методу факторной оценки анализируемых процессов.

Рисунок 1 – Диаграмма IDEF 0 1-го уровня декомпозиции процесса «Консультирование
сельских товаропроизводителей»

Рисунок 2 — Диаграмма IDEF 0 декомпозиции процесса «Получение вопроса»

Рисунок 3 — Диаграмма IDEF 0 декомпозиции процесса «Проверка системы на наличие
необработанных вопросов»

Рисунок 4 — Диаграмма IDEF 0 декомпозиции процесса «Переадресация вопроса специалисту»

Рисунок 5 — Диаграмма IDEF 0 декомпозиции процесса «Формирование ответа»

При проведении экспресс-анализа рассчитывают следующие коэффициенты:

— сложности (отношение количества уровней декомпозиции модели процессов к сумме экземпляров процессов) — определяет, насколько сложна иерархическая структура бизнес-процессов;

— процессности (отношение количества «разрывов» (отсутствие причинно-следственной связи между экземплярами бизнес-процесса) в бизнес-процессах к сумме классов процессов) — характеризует бизнес-процесс как процессный либо проблемный (в процессной модели все экземпляры связаны между собой причинно-следственной связью и горизонтально интегрированы);

— контролируемости (отношение количества классов бизнес-процесса к количеству собственников процесса (СП)) — характеризует эффективность управления СП принадлежащими и управляемыми ими бизнес-процессами;

— ресурсоемкости (отношение количества используемых ресурсов к количеству «выходов» (результатов экземпляров процессов) бизнес-процессов) – показывает насколько эффективно используются ресурсы в конкретном бизнес-процессе;

— регулируемости (отношение количества имеющихся регламентной документации к количеству классов бизнес-процессов) — характеризует бизнес-процесс как регулируемый или нерегулируемый нормативными регламентами [2].

Произведем визуальный анализ модели бизнес-процесса для того, чтобы выявить количественные значения необходимых параметров (таблица 1).

Таблица 1 – Количественные значение параметров бизнес-процесса «Консультирование сельских товаропроизводителей»

Количество уровней бизнес-процессов

Количество экземпляров бизнес-процессов

Количество разрывов процессов в экземплярах бизнес-процессов

Количество классов бизнес-процессов

Число собственников бизнес-процессов

Количество использованных ресурсов в бизнес-процессе

Количество «выходов» в экземплярах бизнес-процессов

Количество регламентирующей нормативной документации

Количественные значения параметров исследуемого процесса используем в расчете коэффициентов эффективности бизнес-процессов
(таблица 2).

Таблица 2 – Расчет коэффициентов эффективности бизнес-процесса «Как есть»

Формулы расчета коэффициентов

Источник: scienceforum.ru