Анализ бизнес процессов организации пример

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Свинцова Екатерина Анатольевна

В статье рассматривается организация бизнес-процессов предприятия АО «РУСАЛ», анализируются методы управления производственными и человеческими ресурсами, описываются мероприятия, направленные на непрерывное развитие и совершенствование производственных процессов . Рассматриваются действия, предпринимаемые по итогу анализа основных причин повторяющихся претензий от клиентов и описываются корректирующие действия для их устранения. Проведён общий анализ внешней среды организации , а также SWOT-анализ .

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Свинцова Екатерина Анатольевна

Стратегический анализ среды функционирования ок Русал (алюминиевые дивизионы)
Оценка ретроспективных профессиональных рисков на алюминиевых предприятих Иркутской области
Маркетинговое исследование мирового рынка алюминия
Современное состояние и особенности производства первичного алюминия в мире
Разработка товарной стратегии промышленного предприятия

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

ANALYSIS OF BUSINESS PROCESSES OF THE ENTERPRISE (ON THE EXAMPLE OF «RUSAL»)

The article deals with the organization of business processes of the enterprise of «RUSAL», analyzes the methods of management of production and human resources, describes the measures aimed at the continuous development and improvement of production processes. The actions taken as a result of the analysis of the main causes of repeated claims from customers are considered and corrective actions to eliminate them are described. A general analysis of the external environment of the organization, a SWOT analysis.

Текст научной работы на тему «АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ АО «РУСАЛ»)»

Свинцова Екатерина Анатольевна — студент магистратуры, направление: маркетинг и управление бизнесом,

Новосибирский государственный университет экономики и управления, г. Новосибирск

Аннотация: в статье рассматривается организация бизнес-процессов предприятия АО «РУСАЛ», анализируются методы управления производственными и человеческими ресурсами, описываются мероприятия, направленные на непрерывное развитие и совершенствование производственных процессов. Рассматриваются действия, предпринимаемые по итогу анализа основных причин повторяющихся претензий от клиентов и описываются корректирующие действия для их устранения. Проведён общий анализ внешней среды организации, а также SWOT-анализ.

Ключевые слова: предприятие, организация, менеджмент, бизнес-процессы, SWOT-анализ, производственный процесс, производственные ресурсы.

ANALYSIS OF BUSINESS PROCESSES OF THE ENTERPRISE (ON THE EXAMPLE OF «RUSAL») Svintsova E.A.

Svintsova Ekaterina Anatolyevna — graduate Student, DIRECTION: MARKETING AND BUSINESS MANAGEMENT, NOVOSIBIRSK STATE UNIVERSITY ECONOMICS AND MANAGEMENT, NOVOSIBIRSK

Abstract: the article deals with the organization of business processes of the enterprise of «RUSAL», analyzes the methods of management of production and human resources, describes the measures aimed at the continuous development and improvement of production processes. The actions taken as a result of the analysis of the main causes of repeated claims from customers are considered and corrective actions to eliminate them are described. A general analysis of the external environment of the organization, a SWOT analysis.

Keywords: enterprise, organization, management, business processes, SWOT analysis, production process, production resources.

В настоящее время инновационность предприятия является одним из наиболее важных аспектов его эффективного функционирования и конкурентоспособности на рынке. Разработка и успешное внедрение новаций и инноваций невозможны без качественного исследования бизнес-процессов предприятия, а также бизнес-среды, в которой оно функционирует.

На примере АО «РУСАЛ» проведен анализ бизнес-процессов, а также бизнес-среды, в которой функционирует предприятие.

АО «РУСАЛ» — компания, являющаяся крупнейшим в мире производителем алюминия и глинозема. В её состав входят предприятия по добыче нефелиновой руды и бокситов, производству глинозема, алюминия и сплавов, а также фольги и упаковочных материалов из неё.

В целях регулирования деятельности в компании проводятся совещания по управлению качеством, организована двухуровневая система внутренних аудитов системы, процессов и продукта, которые оценивают состояние и определяют области для улучшения.

Процесс управления претензиями регулируется Дирекцией менеджмента качества как ответственным за процессы. В этом процессе принимают участие Дирекция по сбыту, производственные подразделения и дивизионы, а также Инженерно-технический центр. Периметр этого процесса включает в себя получение жалоб, их обработку, анализ проблем, предоставление ответа клиенту, выполнение корректирующих действий и тиражирование передового опыта на предприятии.

С целью развития производственных процессов, ориентированных на удовлетворение и предупреждение основных требований клиентов была запущена инициатива «Совершенный процесс». Эта инициатива предполагает проведение ряда мероприятий, направленных на непрерывное развитие и совершенствование производственных процессов. Этапы включают в себя:

— бенчмаркинг по характеристикам продукта;

— сравнительный анализ качества, определение областей для улучшения и возможностей;

— определение специальных характеристик продукта;

— определение специальных параметров процесса в зависимости от характеристик продукта;

— назначение методов осуществления контроля и проведения анализа с помощью измерительных систем;

— мониторинг и оценку стабильности и возможностей производственного процесса;

— разработку и совершение корректирующих действий для улучшения процесса и продукта;

— оценку результативности процесса со стороны клиента и совместное определение направлений развития.

По итогу анализа основных причин повторяющихся претензий и корректирующих действий по вызывающим их проблемам сформированы команды по рассмотрению повторяющихся претензий (Variability Reduction Teams — VRT). Они применяют методологию «Шесть сигм» в формате DMAICR (Define-Measure-Analyselmprove-Control-Replicate) для решения проблем качества продукции и процессов. Статус решения проблем по повторяющимся претензиям и извлеченные уроки регулярно рассматриваются на заседании Управляющего комитета по качеству.

В Компании действует Академия Качества РУСАЛа, задачей которой является развитие сотрудников и кадрового резерва в части практического применения подходов и инструментов качества, развитие профессиональных компетенций. Все вновь принятые сотрудники проходят обязательное обучение базовому курсу по качеству.

Для обеспечения развития производства, а также роста предприятия как в России, так и за рубежом, отдел проводит исследования по анализу и обзору рынка, спросу на первичный алюминий, деятельность конкурентов, а также дефицит и профицит алюминиевых поставок на мировом рынке.

Так, был проведён стратегический анализ, а именно: общий анализ внешней среды организации, SWOT-анализ.

Результаты исследования приведены в таблицах 1 и 2.

Элементы внешней среды Характеристика

Основные конкуренты Aluminium Corporation of China Limited, Rio Tinto Group, Alcoa, Hedro Aliminium, BHP Billiton.

Ключевые потребители Основные рынки сбыта: страны СНГ, Европа, Юго-Восточная Азия, Северная Америка. Отрасли — потребители: Строительная, транспортная, упаковочная, электротехническая, промышленная.

Товары-заменители Полимеры, медь

Потенциальные конкуренты Rio Tinto Group, Aluminium Corporation of China Limited, Hedro Aliminium, BHP Billiton, Alcoa

Основным рынком сбыта алюминиевой продукции АО РУСАЛ является Россия. Также, предприятие работает с иностранными клиентами и поставляет продукцию за рубеж. Целесообразно рассмотреть долю рынков реализации продукции (рис. 1).

Рис. 1. Структура рынков реализации продукции АО «РУСАЛ»

Таким образом, несмотря на то, что более 32,4 % реализуемой продукции приходится на Россию и страны СНГ, 67,6 % приходится на зарубежные рынки сбыта. То есть, большая часть реализации продукции, а, следовательно, и прибыли, зависит от иностранных поставок.

Но, исходя из анализа, следует заметить, что, несмотря на монополизированное производство алюминия в России, за рубежом АО РУСАЛ имеет конкурентов. Следовательно, есть риск потери постоянных и потенциальных клиентов из-за снижения привлекательности предложений. Исходя из специфики производимой продукции, главными факторами привлекательности будут являться цена, скорость поставок и условия договора о сотрудничестве.

Следовательно, для повышения привлекательности предприятия на фоне конкурентов, следует уделять внимание экономическим процессам для регулирования стоимости продукции, определяющим фактором которой являются издержки на производство. Также, необходимо создать систему, регламентирующую стратегию управления закупками.

Для аналитики бизнеса, выявления преимуществ, недостатков, возможностей и рисков предприятия, определения факторов, влияющих на устойчивость и

конкурентоспособность во внешней среде был проведен SWOT анализ АО «РУСАЛ» (табл. 1).

Таблица 2. Бланк SWOT-анализа АО РУСАЛ «Новокузнецк»

Сильные стороны (Strengths) Слабые стороны (Weaknesses)

1. Высокая доля в ВВП страны 2. Выход на международные рынки, создание международных консорциумов 3. Значительные объемы экспорта алюминия 4. Глобальный масштаб — географически диверсифицированная структура активов и продаж 5. Известный бренд 6. Высокая степень вертикальной интеграции и самообеспеченности сырьем 7. Высокий накопленный человеческий потенциал 8. Большие капитальные резервы, которые обеспечивают капиталовложения в НИОКР и дают возможность финансировать стратегию экспансии производства на новые перспективные рынки 9. Инновационное и технологическое развитие сферы производства алюминиевой продукции 10. Эффективная концепция социальной ответственности и весомый вклад в защиту окружающей среды 1. Преимущественный экспорт алюминия за рубеж 2. Рост конкуренции между компаниями на зарубежных рынках. 3. Высокая долговая нагрузка 4. Нахождение значительной доли ресурсов боксита в политически нестабильных странах 5. Более высокие транспортные издержки, чем у аналогов 6. Значительные издержки на обслуживание долга

Возможности (Opportunities) Угрозы (Threats)

1. Продолжающееся активное развитие научно-технического процесса в области производства 2. Наращивание рыночной доли компаний за рубежом 3. Активизация процессов общей монополизации на национальных рынках 4. Увеличение эффективности производства 1. Усиление конкуренции между компаниями на международных рынках 2. Сохраняющаяся мировая экономическая нестабильность, мировой экономический кризис 3. Снижение цен на алюминий 4. Снижение спроса на продукцию компании со стороны некоторых отраслей экономики. 5. Значительный рост цен на электроэнергию в России

Таким образом, основываясь на данных SWOT-анализа, — наиболее нестабильной для АО «РУСАЛ Новокузнецк» является экономическая среда. Т.е. состояние экономики напрямую влияет на стабильное функционирование и успешность работы предприятия. Следовательно, особое внимание следует уделить минимизации издержек на производство, логистические процессы, поддержание отношений с постоянными клиентами, а также оптимизировать процесс привлечения новых клиентов и перевода их в число лояльных и постоянных.

Следует уделить внимание и развитию технологий производства, так как данный фактор также оказывает высокий уровень влияния на успешное функционирование предприятия. Технологии ежедневно развиваются, появляются новые способы производства, которые оптимизируют рабочие процессы к сокращению трудовых, временных и материальных затрат, а также существует риск появления товаров-заменителей, более дешевых и доступных.

Список литературы /References

1. Свинцова Е.А. Процесс управления маркетингом инноваций в организации / Проблемы науки [Электронный документ], 2020. № 14 (92). С. 20-24.

2. Свинцова Е.А. Методические основы оценки эффективности инноваций / Проблемы науки [Электронный документ], 2020. № 18 (96). С. 26-30.

Шпак Николай Александрович — студент, факультет мировой экономики, Дипломатическая академия Министерство иностранных дел Российской Федерации, г. Москва

Аннотация: в последнее время высокие технологии всё глубже внедряются в международные экономические процессы. В связи с этим целью данной статьи является показать влияние высоких технологий на глобальные цепочки добавленной стоимости, а также их распространение и возможности, которые открываются при их внедрении.

Ключевые слова: ГЦДС, четвёртая промышленная революция, передовые технологии, «умная» промышленность.

IMPACT OF THE NEW INDUSTRIAL REVOLUTION TECHNOLOGIES ON THE GLOBAL VALUE CHAINS

Shpak Nikolai Alexandrovich — Student, FACULTY OF WORLD ECONOMICS, DIPLOMATIC ACADEMY MINISTRY OF FOREIGN AFFAIRS OF THE RUSSIAN FEDERATION, MOSCOW

Abstract: these days, high technology has become increasingly embedded in international economic processes. The purpose of this article is, therefore, to show the impact of high technologies on global value chains, as well as their diffusion and the opportunities offered by their introduction.

Keywords: Global value chais, fourth industrial revolution, advanced technologies, «smart» industry.

У понятия «четвертая промышленная революция» пока нет устоявшейся трактовки. Рядом с ним для характеристики процессов, происходящих в мировой экономике, встречаются понятия «экономика 4.0», «стойка», «инклюзивное», «зеленая», «синяя», «низкоуглеродистая», «циркулярная — Circular» экономики, экономика «зеленого роста — Green Growth ».

За последние пять лет в зарубежных и отечественных научных публикациях, как в печатных источниках, так и в сети Интернет, присутствует достаточно определений

Источник: cyberleninka.ru

Пример анализа бизнес-процессов комплектации заказов на складе предприятия

· Причинно-следственный анализ проблем комплектации заказов предприятий на складе.

· Рейтингование первопричин ошибок комплектации (экспертно).

· Предложения по вариантам решения проблем комплектации.

· Выделение решений, связанных с оптимизацией бизнес-процессов.

· Прорисовка бизнес-процессов AS IS в Visio в нотации Заказчика:

· Анализ бизнес-процессов предприятия относительно показателей скорости и количества ошибок.

· Предложения по изменению работы, прогноз их влияния на целевые показатели (экспертно).

· Бизнес-процессы TO BE:

· Декомпозиция целевых показателей.

· Образцы регламентов по процессу для исполнителей:

На нашем сайте можно ознакомиться с другими примерами разработанных нами описаний бизнес-процессов, а также с процедурой заказа услуги по совершенствованию бизнес-процессов. Узнайте как оптимизировать расходы на эту работу посмотрев видеопост «Стоимость оптимизации бизнес-процессов» на нашем канале Youtube.
Если вы хотите узнать о возможностях такой экономии для вашей компании, заполните этот вопросник для подготовки коммерческого предложения на оптимизацию бизнес-процессов, и мы пришлём вам КП с ценой и планом выполнения этой работы.

Как заказать наши услуги

УЗНАТЬ ПОДРОБНЕЕ

1. Наши услуги
2. Сколько стоит консалтинг?
3. Примеры работ
4. Отзывы клиентов
5. Подписка на рассылку

В соответствии со ст. 1274 ГК РФ при публикации материала сайта в Интернете, указание авторства и индексируемая ссылка на источник публикации обязательны.

197183, Санкт-Петербург, Представительство в Москве

+7 (962) 684-45-80 +7 (812) 430-19-53 +7 (921) 962-08-63 —>

Источник: piter-consult.ru

Хочу все знать: бизнес-анализ. Часть 2

Следующим пунктом бизнес-анализа является описание бизнес процессов. На этом этапе, обычно, рисуют, так называемые диаграммы бизнес-процессов «As is». И вот тут-то всех и поджидают проблемы, что называется, на ровном месте. Самая большая проблема в том, что за деревьями не видно леса.

Так же, как и при описании бизнес-целей, зачастую народ увлекается описанием того, как все работает прямо сейчас. При этом редко кто задается целью разобраться, а насколько текущие процессы вообще соответствуют тому, как все должно быть? Все наверняка знают одно из правил автоматизации: «автоматизируя бардак — мы получаем автоматизированный бардак, и ничего более». Так вот, чтобы не строить очередной «скайнет», который всех уничтожит, необходимо понять — «а как же все вообще должно функционировать?». И это очень интересная задача.

Конечно, далеко не все бизнес-аналитики в состоянии с ходу накидать бизнес-процессы, как все должно происходить в каждом конкретном случае. Но тут никаких тайн нет. Для решения этой задачи, надо просто позвать риск-аналитика, если он есть, ну или немного ознакомиться с профильной литературой и чуточку подумать. Это не сложно, честно.

Так вот, не будет далеко уходить от нашего прекрасного примера с почтой, и рассмотрим «простейший» процесс — «услуга доставки бандеролей». Для тех, кто знает кухню почты, сразу предупреждаю, что дальше описывается упрощенный пример в «рафинированном виде», то, каким его может увидеть бизнес-аналитик, или даже менеджер. Подробностей в стиле «привязки к существующей инфраструктуре» и прочих «исторически сложившихся условий» тут не будет. По сути, все эти детали рассматриваться уже на третьем этапе работ бизнес-аналитика, который в данной статье не рассматривается. Более того, на данном этапе нам вообще не нужны технические детали и даже скажу больше, от них надо всячески уходить, иначе мы просто затрудним себе задачу. Подробности и детали, как и описание процессов «As Is» — нужны, важны и используются именно в части анализа процессов и последующих предложений, рекомендаций и прочего

Итак, у нас есть цель – доставка ценностей от заказчика – получателю. У нас есть вариант достижения этой цели:

• Заказчик приходит, сдает свои упакованные ценности (а упаковка — это уже отдельный процесс и бизнес, который мы игнорируем сейчас);
• Компания обеспечивают доставку бандероли (упакованных ценностей) туда, где их может получить получатель;
• Получатель, приходя в заранее согласованное место, получает отправление.

Продолжаем. Нам необходимо гарантировать удовлетворение потребности. Просто потребности, без учета затрат, объемов и прочего. Можно сказать, что если заинтересованные лица воспользовались этой услугой и остались довольны результатом, значит — мы успешно достигли цели. То есть, нам надо просто понять, а почему эти самые лица могут быть недовольными?

Вариантов немного: ожидаемые события не случились, или случились не так, как ожидалось. В нашем конкретном случае имеем куст вариантов с уточняющими вопросами:

1. Получатель не получил бандероль
2. Получатель утверждает/уверен, что именно данная, конкретная бандероль им не получена (Как мы может это проверить? Кто и как ее передает, и как это фиксирует?).
3. Бандероль не доставлена, когда ожидалась:
4. Нет согласованных требований к срокам доставки (Почему были другие ожидания? Фиксировалось ли это каким либо образом?).
5. Компания (или отдельные ее сотрудники, подрядчики) не имеют возможности выполнить работу: болеют, нет соответствующей квалификации, недоступны тех. средства (Кто за этим следит, и когда об этом стало известно?)
6. Компания (или отдельные ее сотрудники, подрядчики) ничего не знают о данной бандероли. (Как это проверить?)
7. Получатель не доволен тем, что и как получил. Например, вложение было повреждено. (В данном случае не понятно, проверялись ли вложения, или откуда эти «требования к бережному обращению» могли быть известны исполнителю/работнику. Более того, как исполнитель/работник может быть уверен, что требования, предъявляемые к вложению и/или обращению с отправлением, соответствует ожиданиям конкретного заказчика?)
8. Отправитель отказался от услуг:
9. заказчик не смог воспользоваться услугой, например, была очередь, или он не получил информации, что услуга доступна – например сотрудник не смог ее разъяснить, или же у него недостаточно квалификации чтобы ее оказать (Фиксируются ли обращения и результаты?).
10. предложенная услуга не соответствует пожеланиям заказчика, например по цене, или иным условиям (Как об этом мы можем узнать?).

Итак, мы уже знаем о нашем процессе кое-что, но как все это сделать доступным и понятным для любого человека, без прочтения «… дцати» страниц текста? Ответ известен всем – надо просто нарисовать. И, как обычно, нас поджидает другой «сюрприз».

Большинство используемых методологий графического отображения бизнес-процессов рекомендуют на диаграммах отображать именно технические детали (BPMN, UML, EPC и др.). В этом нет ничего плохого и на этапе анализа и подготовки рекомендаций диаграммы «As Is» и «To Be» именно такими и должны быть. Но когда мы описываем непосредственно сам процесс, его логику и правила, эти детали, как песок пустыни, покрывают любые сокровища. В результате, мало кто в состоянии сразу оценить корректность или ошибочность самих процессов или их понимание бизнес-аналитиком.

Вот мы плавно и подошли к вопросу изобретения очередного «велосипеда». Да, мы не будем мудрствовать лукаво, а просто применим «самопальную» нотацию для описания логики бизнес-процесса. Поскольку эта диаграмма рассчитана на неподготовленных пользователей (менеджеров, аналитиков, разработчиков) то использование какой-либо хитрой нотации будет скорее во вред.

Мой вариант такой диаграммы я называю «Сафед-диаграмма», от таджикского/персидского «сафед»- ясный, чистый, белый. По сути, Сафед-диаграммы содержат консолидированную и обобщенную информацию о логике процессе, что упрощает понимание. Сами диаграммы я «рисовал» в Excel, так что никаких магических инструментов так же не требуется. И еще небольшое пояснение, я не привожу ни текстового описания процесса, но то, почему указаны те или иные особенности и детали, ни даже пояснений к используемой нотации. На данном этапе моя цель – показать, насколько диаграмма-схема может быть понятной даже без прочтения текстового описания и без приведения расшифровки к используемой нотации.

Итак, отображение логики процесса «указания услуги доставки бандероли» будет выглядеть примерно как на рисунках ниже (я разбил сам процесс на 3 части, чтобы было удобно его рассматривать):

Часть 1 (крупнее):

Часть 2 (крупнее):

Часть 3 (крупнее):

И дополнительные схемы — движение и источники данных для процесса (крупнее):

Как можете видеть, на диаграммах явно указано, кто и что делает, откуда берет или где фиксирует данные, кто отвечает за их (данных) актуальность и заполнение. Хоть сейчас составляй должностные инструкции. Более того, видно, какие должностные обязанности можно совместись. Одним словом, мы прозрели и явно видим, что должно происходить.

При этом у схемы процесса есть места вокруг самой диаграммы, где мы вольны добавлять произвольные пояснения и детали (в моем случае я добавил пару рассшифровок и коментарии к этапам). При необходимости, можно добавить и «второй слой» для замечаний, и дать возможность заинтересованным лицам вносить свои вопросы, комментарии и/или замечания к отдельным шагам процесса.

Если просмотреть приведенную схему процесса с небольшой толикой внимания, то сразу видны и упущения и недостатки. Для примера,

Если мы рассмотрим этап транспортироки, то видим, что мы никак не контролируем, что происходит с бандеролью после перадачи ее в транспортный отдел или компанию. Таким образом, надо или дополнительно требовать со смежников ведение мониторинга доставки, или же на нашей стороне контролировать «журнал транспортировки», на случай задержек или «пропаданий» отправлений. По-хорошему, этот нюанс должен быть отдельно описан и отражен на схеме процесса.

Случай из практики

Итак, очень известная в России компания, про которую слышал каждый. И снова процесс внедрения системы для автоматизации продаж.

Представители компании каждый раз с гордостью заявляли, что в компании все процессы не только описаны, но и промоделированы в ARIS. Это не считая «полного Kaizen» во всем. При этом, к сожалению, предоставить описание процессов так и не смогли, в рузультате в спешке провели экспресс «бизнес-анализ», качество которого было ужасным.

И вот, уже на этапе внедрения системы, со всевозможными подписанными высокими сторонами планами, схемами, описаниями, готовлю команду заказчика, которая будет внедрять, поддерживать, эксплуатировать систему на головном предприятии и у дистрибьюторов. И снова чудеса случаются с «рекомендованным ассортиментом». На этот раз, из примерно 20 позиций (единых для всех), около половины отсутствуют в рабочей информационной системе. То есть, в Axapta у заказчика нет товарных позиций, которые пару месяцев назад, подписаны Генеральным Директором, как ключевые, для продаж в течение года.

Начинаем разбираться, Менеджер Проектов (ПМ) со стороны Заказчика, Генеральный, начальник Коммерческого отдела – не могут внятно сказать, откуда вообще этот список был взят. Как понимаете, в описанных бизнес-процессах, ни сам приказ, ни то, как он формируется, даже не упомянуты. На выписе, в бухгалтерии (там сидят на 1С) — этих позиций нет.

На следующий день, первую половину дня все участники представления находят поводы на проблему «забить» (планерка, совещание, встреча, митинг, звонок, обед). Своими силами нашли некоторые позиции, отдаленно напоминающие те, что в приказе. Все равно порядка 5ти из них – не имеют даже отдаленных аналогов.

После обеда, ставлю всех на уши, перерыли все, что только могли – нет товара такого и точка. Ни IT, ни выписка, ни бухгалтерия не сдаются, и молчат как партизаны на допросе в гестапо. И тут, после повторенного множества раз вопроса «а как эти данные в итоге появляются в системе, и кто за это отвечает» одна из девушек неуверенно предлагает, «а почему бы вам не спросить в отделе НСИ?». Говорить про то, что в схеме отделов и департаментов компании, которая приводится в отчете бизнес-аналитика, данный отдел отсутствовал – думаю, нет надобности.

На следующий день, с утра наведываюсь на задворки компании, и на второй же фразе начальник отдела спрашивает «а кто тебе дал эти товары? Мы их уже 3 года как не производим»? Занавес.

В итоге, проект первоначально запустили вообще без функционала «рекомендованных товаров», поскольку внутри компании решили все же разобраться, а как вообще они этот список формируют, и кто за что отвечает. В компании, которая гордилась полным описанием и моделированием всех бизнес-процессов.

При наличии, хотя бы, диаграммы зависимости данных, мы не потеряли бы два дня на элементарную задачу поиска источника информации. В идеале, подобной ситуации вообще не должно было случиться.

В итоге, взглянув на Сафед-диаграммы, менеджер, или другой специалист сразу видит всю необходимую ему информацию по процессу. Более того, часто будут заметны недостатки текущего процесса, его описания или же того, что предлагает бизнес-аналитик. С другой стороны, при изменении технических средств, которые мы или заказчик применяет в рамках процесса (внутренняя система электронного документооборота, физические носители данных и т.д.) сама диаграмма процесса не меняется. И это, с моей точки зрения, достаточно большой плюс, поскольку мы описываем логику процесса, а не его реализацию. Более того, в дальнейшем, при сравнении рекомендаций, всегда можно оценить, не менялась ли логика процесса, все ли связи, взаимодействия, оповещения и проверки были реализованы.

В принципе, нечто похожее можно изобразить и в рамках BPMN, EPC и UML. Однако рекомендации для этих нотаций больше ориентированы на описание конкретных реализаций процессов, а не на их логику. Я надеюсь, что все понимают, что идея в том и состоит, чтобы применять подобные Сафед-диаграммы как дополнение, как отправную точку для анализа процессов «As Is» и «To Be», а не как замену этих диаграмм.

Резюмируя все вышесказанное, основные проблемы у нас не в средствах (типах диаграмм, классификации требований и т.д. и т.п.), а в неполном понимании тех задач, которые стоят перед бизнес-анализом. В результате, вместо анализа бизнес-процессов (как мы выяснили ранее — шагов, необходимых для минимизации рисков не достижения бизнес-цели, и/или уменьшения издержек для ее достижения) коллеги занимаются анализом и документированием либо технологических процессов, либо должностных обязанностей сотрудников. В редких случаях, дополняя все это описанием документооборота.

У меня все. Надеюсь, кто-то найдет для себя что-нибудь полезное.

Всем удачи и успехов.

1. Песик и «бардак на почте» — отсюда и отсюда, соответственно.
2. Диаграмки — личное творчество.

Источник: habr.com