Анализ бизнес ситуации пример

ЭТАП 1. На основании внутреннего маркетингового аудита и проведенного опроса клиентов были проанализированы сильные и слабые стороны компании Х.

Сильные стороны

1. Опыт работы компании – боле 10 лет на Российском рынке

2. Известность торговой марки X владельцам розничных торговых точек

3. Регулярное проведения семинаров для начинающих бизнес, приводящее в компанию новых клиентов

4. Разработанная система обучения новых сотрудников

5. Традиции высокого качества обслуживания и гостеприимства

6. Налаженные партнерские отношения с поставщиками, предоставляющими товар на разумных кредитных условиях.

Слабые стороны

1. Демотивирующая система компенсации сотрудников, не стимулирующая к увеличению продаж.

2. Большой процент текучести кадров на уровне низшего и среднего звена – около 30% за 2002 год.

3. Узкий ассортимент и недостаточное количество товаров высокой категории качества в ассортиментном ряду.

4. Отсутствие инвестирования в маркетинг за исключением минимально необходимых средств на размещение рекламы. Узкая интерпретация функции маркетинга, только коммуникационная.

Пример эффективной коммуникации

5. Низкий уровень подержания баз данных компании, отсутствие их анализа.

6. Недостаток внутрифирменных коммуникаций, отсутствие регулярного информирования сотрудников о результатах их труда, слабая обратная связь, являющиеся демотивирующими факторами.

7. Политика стимулирования продаж и продвижения товара не отвечает целям компании и условиям рынка

Анализ внешней среды позволил выявить следующие возможности и угрозы для развития компании:

Возможности

1. Стабилизация экономической ситуации за последние 3 года повлекла за собой увеличение уровня жизни населения.

2. Постепенно снижается предубежденность против товаров «second hand».

3. Ненасыщенный российский рынок представляет практически неограниченные возможности для роста.

4. Процесс «омоложения» владельцев розничного бизнеса

1. Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер.

2. Изменение таможенных процедур и пошлин может резко снизить рентабельность бизнеса или даже сделать его нерентабельным.

3. Некоторые конкурирующие компании используют неофициальные каналы ввоза товара, что снижает конкурентоспособность цен компании.

4. Низкие барьеры входа новых компаний на рынок.

5. На рынок выходит и набирает популярность товар близкий по характеристикам к товару субституту «СТОК»

Наряду с общими сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами отдельно были выявлены дополнительно сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для розничного подразделения компании.

Сильные стороны сети магазинов «У»

1. Имеет устойчивое конкурентное преимущество в виде уникального разработанного компанией ноу-хау организации торговли, позволяющего привлекать как средне обеспеченные слои населения так население с низкими доходами и контролирующее оптимальную скорость товарооборота.

PEST-анализ: многие без него уже потеряли свой бизнес

2. Торговая марка становится узнаваемой в СМИ благодаря новой программе PR.

3. Руководитель подразделения, осуществляющий необходимый уровень контроля.

Слабые стороны

1. Ассортимент перестает соответствовать тенденции изменения покупательских предпочтений.

2. Недостаточное финансирование маркетинга, включая рекламу, снижает возможности привлечения новых покупателей, и как следствие, товарооборот.

Возможности

1. Программы правительства Москвы по защите малоимущих слоев населения можно использовать для поддержки развития магазинов. Благоприятное отношение органов власти к данному типу бизнеса.

2. Тенденция отрасли к укрупнению размеров магазинов и вытеснению мелких торговых точек.

1. Высокая норма прибыли розничной торговли «second hand» и низкие барьеры для входа делают ее крайне привлекательной для входа конкурентов, что может привести к ускорению процесса насыщения рынка и усилению конкуренции.

2. Постоянное увеличение арендной платы может снизить прибыльность магазинов.

3. Хищения персонала, преднамеренно неправильная оценка товара.

ЭТАП 2

Результаты заносятся в матрицу. В таблице №1 приведен один из вариантов базовой матрицы SWOT

Таблица 1 SWOT анализ базовый

Эта матрица используется реже, чем стандартная (Таблица 2), хотя, она более удобна в применении и дает более точные результаты.

Таблица 2 Стандартная матрица базового SWOT анализа

Обычно в практике многих компаний на этом этапе использование SWOT-анализа заканчивается. Можно действительно рекомендовать остановиться на данном этапе при отсутствии опыта проведения анализа и при решении несложных задач и проблем. Если же дело касается решения важных стратегических задач или серьезных жизненно важных проблем, то желательно проделать более тщательный анализ.

ЭТАП 3

Следующим этапом возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга.

На основании сделанного SWOT-анализа были составлены матрицы угроз и возможностей для компании Х, приведенные на таблицах 3 и 4.

Таблица 3 Анализ угроз со стороны конкурентных сил

В поле немедленного реагирования попадают угрозы изменения таможенных правил и привлекательность рынка для новых конкурентов.

Угрозу прихода в отрасль новых конкурентов компания может уменьшить путем увеличения своей доли рынка и развития бренда, что требует большего внимания к развитию маркетинга и достаточному его финансированию. Угроза повышения таможенных пошлин и изменения правил ввоза товаров может быть частично снижена путем применения стратегии диверсификации и введения в ассортиментный ряд товаров, в меньшей степени подверженных данной угрозе.

Матрица возможностей, показала, что на поля наиболее благоприятных возможностей попадает возможности роста рынка, и программы властей по развитию производства и торговли товарами для малоимущих слоев населения. Возможности, предоставляемые растущим рынком, и положение компании в числе лидеров отрасли обуславливают применение одной из стратегий роста.

Преимущества государственных программ, стимулирующих развитие сектора товаров низшей ценовой категории, существенно важны при развитии сети магазинов компании, но их использование осуществимо только при наличии или развитии соответствующего уровня личных связей и выделении сотрудника отвечающего за данное направление в компании.

Таблица 4 Анализ возможностей, предоставляемых рынком

Источник: studopedia.ru

Анализ решений: простой пример применения техники BABOK®Guide

Некоторые техники BABOK®Guide имеют похожие названия и рекомендуются для решения одних и тех же задач. Это может слегка запутать даже опытного бизнес-аналитика, который готовится к сертификационному экзамену по этому руководству к своду знаний от международного института IIBA®. Чтобы помочь вам в подготовке к сертификации CBAP, CCBA или ECBA, сегодня я на практических примерах расскажу про технику «Анализ решений» и кратко отмечу, чем она отличается от их моделирования.

Что такое анализ решений (Decision Analysis)

Начнем с определения: анализ решений – это техника для формальной оценки проблемы и потенциальных вариантов ее решения с определением полезной ценности альтернативных исходов в условиях неопределенности. Это определение хорошо коррелирует с формулировкой практической миссии аналитика в любом проекте – снизить уровень неопределенности.

Суть техники «Анализ решений» из BABOK®Guide сводится к следующим вопросам:

1. Что за проблема? – четкое определение проблемы, которую требуется решить. Причем проблема должна быть действительно проблемой, т.е. свершившимся фактом, который уже стал причиной финансовых потерь или иных убытков в других измеримых показателях. Этим проблема отличается от риска – потенциально возможного события, которое еще не свершилось, но может произойти в будущем и негативно повлиять на бизнес.
2. Каковы возможные решения? – определение альтернативных вариантов совокупности действий и инструментов, которые помогут устранить обозначенную проблему.
3. Насколько хороши возможные решения? – оценка предложенных альтернатив по ряду критериев, например, ожидаемая выгода, стоимость реализации, длительность развертывания, сложность внедрения и пр. Критерии могут иметь различные весовые коэффициенты для выставления оценок в баллах.
4. Выбор альтернативы, когда лица, принимающие решения, определяют наилучший вариант устранения проблемы на основе проранжированных результатов оценки.

Управление бизнес-анализом — курс для руководителей

Код курса

BAMP

Ближайшая дата курса

27 июля, 2023

Длительность обучения

8 ак.часов

Стоимость обучения

15 000 руб.

BABOK рекомендует использовать технику анализа решений в 11 задачах из 4-х областей знаний бизнес-анализа:

• приоритизация требований;
• оценка изменений требований;
• утверждение требований;
• определение будущего состояния;
• оценка рисков;
• определение стратегии изменения;
• анализ потенциальной ценности и рекомендация решения;
• измерение эффективности решения;
• оценка ограничений решения;
• оценка ограничений предприятия;
• рекомендация действий по увеличению ценности решения.

В каждой из этих задач техника «Анализ решений» помогает бизнес-аналитику снизить уровень неопределенности через исследование и моделирование ограниченного множества последствий от применения разных решений для конкретной проблемы. Инструментально это реализовать можно сразу несколькими методами: сравнительный анализ, метод анализа иерархий, многокритериальный анализ, в т.ч. с использованием сложных математических моделей и нелинейных алгоритмов. Однако, на практике чаще всего используются таблицы и деревья решений.

Например, с помощью простой матрицы решений бизнес-аналитик проверяет, как каждая предлагаемая альтернатива соответствует взвешенным критериям оценки, проставляет баллы и суммирует их количество. Наилучшей альтернативой считается та, которая набрала максимум баллов. Чтобы показать, как работает эта техника BABOK®Guide, рассмотрим простой кейс.

Как составить таблицу решений: практический пример

Проблемой является ежедневная недостача товаров в магазине, т.е. воровство продукции на сумму в размере 10% дневной выручки. Решить эту проблему, т.е. устранить воровство можно следующими способами:

1. промаркировать каждый товар так, чтобы его невозможно было незаметно вынести с территории магазина без покупки. К примеру, внедрить систему отслеживания товаров на базе RFID-меток.
2. вручную досматривать каждого покупателя и посетителя магазина, а также сотрудников и партнеров на выходе с помощью штатных охранников или вневедомственной охраны;
3. выборочно досматривать каждого покупателя и посетителя магазина, а также сотрудников и партнеров на выходе с помощью штатных охранников или вневедомственной охраны;
4. организовать непрерывное видеонаблюдение за людьми на входе и выходе из магазина, а также внутри торгового зала и служебных помещений с оперативным реагированием штатных охранников или вневедомственной охраны на случаи хищения товаров. Система будет включать модуль распознавания лиц, чтобы сообщать о подозрительных действиях и входе неблагонадежных посетителей в торговый зал или служебные помещения.
5. имитировать непрерывное видеонаблюдение, развесив камеры и информационные плакаты об административной и уголовной ответственности за воровствона входе и выходе из магазина, а также внутри торгового зала и служебных помещений.

Оценим все эти альтернативы по следующим критериям:

• эффективность– как основная ценность (полезность) решения, показывающая насколько % альтернатива сможет уменьшить случаи воровства. Для оценки эффективности будем использовать следующую шкалу:

• 5 баллов – снижение объема воровства на 80% и более;
• 4 балла – снижение объема воровства на 60-79%;
• 3 балла – снижение объема воровства на 40-59%;
• 2 балла – снижение объема воровства на 20-39%;
• 1 балла – снижение объема воровства на 10-19%;
• 0 баллов – объемы воровства остались прежними.

• 5 баллов – можно запустить в работу за 1 неделю или меньше;
• 4 балла – на запуск в работу потребуется не более 1 месяца;
• 3 балла – на запуск в работу потребуется 1-3 месяца;
• 2 балла – на запуск в работу потребуется 3-6 месяцев;
• 1 балла – на запуск в работу потребуется 6-12 месяцев;
• 0 баллов – на запуск в работу потребуется более 1 года;

• 5 баллов – инвестиции в решение не превышают месячного объема потерь из-за воровства в денежном выражении;
• 4 балла – инвестиции в решение не превысят 3 месячных объема потерь из-за воровства в денежном выражении;
• 3 балла – инвестиции в решение не превысят 6 месячных объемов потерь из-за воровства в денежном выражении;
• 2 балла – инвестиции в решение не превысят 12 месячных объемов потерь из-за воровства в денежном выражении;
• 1 балла – инвестиции в решение не превысят 18 месячных объемов потерь из-за воровства в денежном выражении;
• 0 баллов – инвестиции в решение составят более 18 месячных объемов потерь из-за воровства в денежном выражении;

• 5 баллов – внедрение не изменит текущие бизнес-процессы, организационные структуры, ИТ-комплекс и инфраструктуру помещений;
• 4 балла – внедрение требует небольшого изменения текущих бизнес-процессов;
• 3 балла – внедрение требует значительного изменения текущих бизнес-процессов;
• 2 балла – внедрение требует значительного изменения текущих бизнес-процессов и организационных структур, включая найм дополнительных сотрудников;
• 1 балла – внедрение требует значительного изменения текущих бизнес-процессов и организационных структур, а также затрагивает ИТ-комплекс;
• 0 баллов – внедрение требует значительного изменения текущих бизнес-процессов и организационных структур, а также затрагивает ИТ-комплекс и инфраструктуру помещений.

• 5 баллов – решение будет работоспособным и эффективным без каких-либо инвестиций (денег и трудозатрат) не менее 3 лет;
• 4 балла – решение будет работоспособным и эффективным без каких-либо вложений не менее 2 лет;
• 3 балла – решение будет работоспособным и эффективным без каких-либо вложений не менее 1 года;
• 2 балла – решение будет работоспособным и эффективным без каких-либо вложений не менее 6 месяцев;
• 1 балла – решение будет работоспособным и эффективным без каких-либо вложений не менее 3 месяцев;
• 0 баллов – решение будет работоспособным и эффективным без каких-либо вложений не более месяца.

Составим таблицу решений для рассматриваемой проблемы:

Максимальную сумму баллов получил вариант с тотальным видеонаблюдением на базе интеллектуальной системы распознавания лиц.

Лучшее из BABOK®Guide: ТОП-10 задач и 20+ техник для аналитика

Код курса

EXBAB

Ближайшая дата курса

3 июля, 2023

Длительность обучения

24 ак.часов

Стоимость обучения

45 000 руб.

Дерево решений (Decision Tree): еще один метод техники BABOK®Guide

Если требуется более наглядная визуализация движения от проблемы к результатам, которые принесут различные варианты решения, вместо таблицы можно использовать дерево решений. Это математическая модель в виде направленного взвешенного графа, которая отображает точки принятия решений, предшествующие им события и последствия. Деревья решений наглядны, интерпретируемы и понятны человеку как отличный инструмент отображения всех возможных сценариев, прогнозирования будущих событий, а также оценки их потенциальной выгоды и рисков. Граф дерева решений состоит из следующих элементов:

• вершины, от которых возможно несколько вариантов (сценариев). Эти узлы показывают возможные ситуации и называются точками принятия решений.
• конечные узлы (листья) – результат как значение целевой функции;
• ребра (ветви), которые соединяют узлы и имеют вес, равный вероятности развития событий по этому сценарию.

Обычно многоузловые деревья решений строятся с помощью специального ПО. Но граф с ограниченным числом вершин можно просто построить в табличном редакторе или даже нарисовать вручную. В отличие от таблицы решений, деревья решений больше подходят для оценки вероятностных сценариев развития ситуации и предоставляют результат только по одному критерию, а не по нескольким.

Чтобы понять, как работают деревья решений, рассмотрим простой пример с запуском нового продукта. Пусть начальные инвестиции составляют 100 условных единиц. Если запускать сразу целый ассортимент (продуктовую линейку), на это уйдет 600 у.е. При высоком спросе, вероятность которого оценивается в 70%, ожидаемый доход от продажи продуктов из новой линейки составит 1500 у.е.

В этом случае ожидаемая прибыль равна 1500*0,7-600+100=550. При низком спросе с вероятностью 30%, ожидаемый доход будет 500 у.е. В этом случае ожидаемая прибыль равна 500*0,3-600+100=-350 у.е., что означает фактический убыток.

При запуске одного продукта затраты составят 200 у.е. При высоком спросе с вероятностью 80%, ожидаемый доход равен 600 у.е. В этом случае ожидаемая прибыль равна 600*0,8-200+100=380. При низком спросе, вероятность которого составляет 20%, ожидаемый доход составит 100 у.е. Здесь ожидаемая прибыль равна 100*0,2-200+100=-80 у.е., что означает фактический убыток.

Примечательно, что таблицы и деревья решений также применяются в рамках другой техники BABOK®Guide с похожим названием «Моделирование решений» (Decision Modelling), которая показывает, как принимаются повторяемые бизнес-решения, описывая используемые при этом данные и бизнес-знания. Как выглядят модели решений, рассмотрим в следующий раз, а пока предлагаю вам проверить знание некоторых концепций BABOK. Мы подготовили для вас серию бесплатных интерактивных тестов по терминам и содержанию этого руководства к своду знаний по бизнес-анализу, включая кейсы, похожие на вопросы сертификационных экзаменов ECBA, CCBA и CBAP:

• тест по техникам руководства BABOK;
• тест по терминологии BABOK на русском языке;
• примеры ситуационных задач (case study) для сертификации CBAP на английском языке;
• примеры тестовых вопросов для сертификаций CBAP, CCBA и ECBA на английском языке.

Источник: babok-school.ru

2.5 Пример выполнения задания «Анализ бизнес-ситуаций с помощью Диспетчера сценариев в ms Excel»

При решении многих экономических задач мы сталкиваемся с тем, что результат расчета зависит от нескольких параметров, которыми можно управлять. Достаточно часто бывает удобно проанализировать ситуацию при решении типовых задач для нескольких возможных параметров. Диспетчер сценарием MS Excel позволяет автоматически выполнить анализ «что-если» для различных моделей.

Можно создать несколько входных наборов данных (изменяемых ячеек) для любого количества переменных и присвоить имя каждому набору. По имени выбранного набора данных MS Excel сформирует результаты анализа на Рабочем листе.

Кроме этого, диспетчер сценариев позволяет создать итоговый отчет по сценариям, в котором отображаются результаты подстановки различных комбинаций входных параметров. Диспетчер сценариев вызывается с помощью команды Анализ «что-если» на вкладке Данные (рис. 2.13). Рис. 2.13.

Окно Диспетчера сценариев В появившемся окне с помощью соответствующих кнопок можно добавить новый сценарий, изменить, удалить или вывести существующий, а также объединить несколько различных сценариев и получить итоговый отчет для существующих сценариев. Пример 1. Расчет эффективности капиталовложений с помощью функции ПС.

Функция ПС возвращает текущий объем вклада на основе постоянных периодических платежей. Предположим, что вас просят дать в долг 10000 руб. и обещают возвращать по 2000 руб. в течение 6 лет. Будет ли выгодна эта сделка при годовой ставке 7%? Решение.

Для решения этой задачи следует использовать функцию ПС(ставка; кпер; плт; пс; тип), где ставка – процентная ставка за период; кпер – общее число периодов выплат; плт – величина постоянных периодических платежей; бс – будущая стоимость (баланс наличности), который нужно достичь после последней выплаты. Если аргумент бз опущен, то он полагается равным 0; тип – число 0 или 1, обозначающее, когда должна производиться выплата.

Если тип равен 0 или опущен, то оплата производится в конце периода, если 1 – в начале периода. Результатом работы Диспетчера сценариев является таблица «Структура сценария», которая отображает текущие (измененные) и исходные значения с соответствующими результатами. Столбец «Текущие значения» представляет значения изменяемых ячеек в момент создания Итогового отчета по Сценарию. Изменяемые ячейки для каждого сценария выделены серым цветом.

Раздел 3: «Структуризация и первичная обработка в ms Excel»

1. Создать список с использованием Формы в соответствии с анализируемой предметной областью по варианту (табл. 3.1).
2. Отсортировать исходный список по 3 ключам сортировки (по выбору).
3. Применить к списку Автофильтр. Отобразить только «Первые 10…» записей.
4. Применить к списку Расширенный фильтр. Диапазон условий задать самостоятельно в соответствии с предметной областью (не менее 3 условий).
5. Вычислить промежуточные итоги, итоговые поля и операцию задать самостоятельно (предварительно выполнить сортировку по выбранному полю).
6. Проанализировать данные списка с использованием сводной таблицы.
7. Сделать выводы об особенностях структуризации и первичной обработке в Excel.
8. Подготовить книгу Excel с примерами, демонстрирующими технологию работы со списками (базами данных).

Задания необходимо выполнить на основе исходных данных по варианту. Исходные данные для данного раздела приведены в табл. 3.1.

Исходные данные к выполнению раздела 3-4

Предметная область (база данных)

ГИБДД (Государственная инспекция безопасности дорожного движения) г. X

Компьютерный фонд вуза

Временные трудовые коллективы

АТС – автоматизированная телефонная сеть

Аудиторный фонд вуза

Авиапассажирские перевозки г. X

Продолжение табл. 3.1

Предметная область (база данных)

Оздоровительный центр «Бодрость по жизни»

Услуги от А до Я

Музыкальные торговые объекты региона X

Авиалинии «Лазурное небо» (пассажирские и транспортные перевозки)

Сборка и реализация компьютеров

Продуктовые магазины района X

Спортивные комплексы региона X

Районный расчет квартплаты

Фирмы покупки и сбыта автомобилей

Налоговая инспекция. Налоги с физических и юридических лиц

Источник: studfile.net