Антикризисный план бизнеса пример

Отступление: если вы компания-счастливчик, которая имеет большую «подушку» от инвесторов или за счет накопленной ранее прибыли, то для вас совершенно обратная стратегия — вкладывайтесь в развитие, пока остальные пытаются выживать. Сейчас как раз время передела рынка.

1. Понять, что происходит с вашими клиентами

Надо общаться, исследовать и прогнозировать. Основатель всегда должен уделять этому внимание, а сейчас — особенно.

Если компания работает в B2С-сегменте — скорее всего, она уже увидела реакцию потребителей, а следующие несколько недель будет четко вырисовываться тренд. Правда, важно иметь данные предыдущего года или квартала для определения этого тренда. В зависимости от этого станет ясно, что делать.

Если B2B SMB (средние и малые предприятия) — то сейчас выводы делать рано, все в оцепенении. Придется две-четыре недели подождать, как клиенты будут реагировать.

B2B-компаниям, ориентированным на крупных клиентов, сложнее. Вы, конечно, пойдете спрашивать клиентов, и вам даже могут сказать, что бюджеты есть. Но или все платежи будут двигаться по времени, или во втором полугодии может случиться урезание бюджета. В зависимости от того, с кем вы работаете, такой будет и ваш горизонт планирования.

Научиться эффективному управлению или прокачать свои навыки можно выбрав курс в каталоге курсов управления.

Но в любом случае, базовый совет — общайтесь со своими клиентами. Чем лучше вы это делаете, тем меньше неожиданностей.

Если клиенты начали говорить «давайте попозже», то как минимум вы можете попросить производственный персонал сейчас сходить в отпуск. Если клиенты через месяц-два вернутся, то надо будет наверстывать упущенное время и нужны будут все ресурсы. В отпуск уже будет ходить некогда.

2. Прописать три сценария — выручка падает на 20, 40 и на 60%

Понять, от каких затрат можно отказаться. Составить список ключевых и не ключевых сотрудников.

В целом основная задача предпринимателя сейчас — постараться избежать неожиданностей. Внешние обстоятельства могут быть ужасны, но если есть время — можно подготовиться.

Сейчас важно понять, от каких затрат можно отказаться. Это сложная и неприятная тема, но надо заранее продумать, каких людей придется вывести из компании. Наём надо сразу остановить. В кадровых вопросах руководитель должен занимать проактивную позицию — общаться с коллективом, честно рассказывать, что происходит и если все идет к тому — сокращать второстепенных сотрудников.

Иначе первыми уйдут ключевые, потому что им проще найти новые места. Это вопрос выживания бизнеса.

Если у вас есть сотрудники, которые не подчиняются вам лично, то предоставьте определить кто из них ключевой их непосредственным руководителям. В деле оптимизации бюджета важно включить всех руководителей в работу.

Самая лучшая стратегия — дать норматив урезания расходов, а как руководитель будет на них выходить — уже его изобретательность. Но крайне рекомендую между выбором «всем уменьшить зарплату» и «сократить численность сотрудников» выбирать второй подход.

При сокращении зарплат вы закладываете большие проблемы на будущее. Например, как вы будете нанимать сотрудников с рынка? Им придется платить больше старых сотрудников.

3. Составить матрицу рисков и возможностей

Собрать мозговой штурм с партнерами и топ-менеджерами. Выписать все возможные риски для бизнеса и продумать, какие возможности могут их нивелировать.

Помните что в моменты потрясений с проблемами всегда приходят и новые возможности. Например, сейчас всем придется обратиться к импортозамещению, с которым раньше никто не спешил.

Такую работу довольно просто организовать: основатель/СЕО в одиночку или с партнерами и топ-менеджментом в формате мозгового штурма выписывает всё, что может повлиять на бизнес.

Составляем максимально полный столбец рисков, напротив — расписываем, что можно с этим сделать. Составляем также список возможностей и напротив — что надо сделать для реализации.

Это упражнение помогает структурировать мысли и, что немаловажно, становится гораздо легче психологически — нет неизвестности. Да, мы в плохой ситуации, но мы знаем, что делать.

4. Посчитать, на сколько компании хватит денег, если будут нулевые поступления

К сожалению, многие бизнесы не могут себе позволить даже месяц без поступлений от клиентов. Хорошо, если у вас есть «подушка» на 3 месяца, лучше — 5-6. Надо выискивать возможности, чтобы был запас. Обсудить перенос выплаты дивидендов или залезть в премиальные фонды.

С последним надо быть максимально корректным, точно не резать задним числом. Сотрудники, партнеры и клиенты должны понимать, что вы все обязательства выполняете.

Попробуйте поменять соотношение предоплат вам и того, что вы авансируете сами. Дополнительно стоит внимательнее посмотреть на устойчивость бизнесов клиентов и поставщиков. Исполнявшиеся ранее обязательства в срок могут начать двигаться или даже не исполняться.

Одновременно нужно обозначить себе предел риска. Чтобы понимать, в какой ситуации сказать «стоп».

Я знаю целый ряд ситуаций, когда основатели продавали квартиры, чтобы в бизнесе возникали оборотные средства. В некоторых случаях им действительно за счет такого шага удавалось преодолеть «долину смерти», но в 9 из 10 случаев это не приводило к спасению.

5. Поставить на паузу все проекты, отдача от которых планируется более чем через 3 месяца

Звучит жестко, но если вы находитесь в зоне выживания и стоит вопрос, как платить зарплату через месяц-другой, то проекты с ожидаемой отдачей через квартал или в следующем году нужно ставить на паузу.

Это значит, что реклама на узнавание бренда выкручивается в ноль, а максимизируется маркетинг с конкретным результатом «здесь и сейчас». Все действия, повышающие возвратность клиентов на следующий год, уступают место действиям, увеличивающим первый чек от клиентов и конверсию в первую покупку.

6. Поддерживать коммуникацию с коллективом

Мне не нравится слово «коллектив». Возникает ощущение, что есть «я — руководитель» и «они — коллектив». На самом деле крайне важно действительно оказаться «в одной лодке», не держать сотрудников в неведении.

Есть шуточное понятие Mushroom management — держать команду в темноте, кормить навозом. Так нельзя делать и в обычных ситуациях, а в кризис — это верная смерть бизнеса. Лучше честно рассказывать о ситуации в компании.

При этом руководитель вынужден давать определенность и поддерживать уверенность в успехе. Если сам СЕО не верит в успех, то сотрудники не смогут напитывать себя такой верой.

7. Сохранять психологическое здоровье — свое и команды

Важно сохранять рассудок для принятия решений в ближайшие месяцы. Есть много сервисов для психологической поддержки.

Занимайтесь спортом, медитацией, проводите время с семьей. На моем столе появились камни, которые дети привезли с пляжа в Сочи. Собирание из них пирамиды позволяет сбросить «перегрев».

8. Быть настороже, но думать о будущем

Ситуация меняется каждый день. Это значит, что прогнозы придется обновлять еженедельно. Продолжайте обсуждать ситуацию с командой, клиентами, партнерами и конкурентами.

Реагировать на состоявшиеся события в большинстве случаев уже поздно. Постарайтесь спрогнозировать, где окажется рынок через месяцы или кварталы, что вы можете предложить для него уникального.

Сотни международных компаний декларируют уход с рынка России. Их сегменты освобождаются. Появляются готовые потреблять услуги и товары клиенты, так и квалифицированные специалисты. Посмотрите на сегменты, где раньше были сильные конкуренты, а сейчас образовался вакуум.

Фото на обложке: Shutterstock / Moobin

• Бизнес
• Бизнес после признания ДНР и ЛНР
• Менеджмент
• Команда

Источник: rb.ru

Антикризисный план действий для бизнеса

Антикризисный план — этот чек-лист поможет предпринимателям найти выход из тупика, а антикризисный бизнес-план поможет пересмотреть работу фирмы и найти верное направление движения вперед.

Часть 1: Что случится.

Когда набитый людьми автобус подбрасывает на ямах — легче пробраться в начало очереди. В 1969 году Элизабет Кюблер-Росс из наблюдений за реакцией больных после оглашения им смертельного диагноза выделила 5 стадий:

• Отрицание. Больной не может поверить, что это действительно с ним случилось.
• Гнев. Возмущение работой врачей, ненависть к здоровым людям.
• Торг. Попытка заключить сделку с судьбой. Больные загадывают, допустим, что они поправятся, если монетка упадеторлом.
• Депрессия. Отчаяние и ужас, потеря интереса к жизни.
• Принятие. «Я прожил интересную и насыщенную жизнь. Теперь я могу умереть».

Иногда больные могут сразу перескакивать через стадии. Это зависит от их окружения и жизненного опыта. Многим бизнесам сейчас суждено умереть. Как в конце 90-х умерли видеопрокаты. Компания Netflix приняла это как факт и создала онлайн кинотеатр.

Иногда владельцу нужно как можно быстрее убить старое, чтобы на создание нового остались ресурсы.

Антикризисный план. Часть 2: Новые возможности. Быстрые победят крупных.

Ключевая мысль — доллар стал дороже, но старые триггеры никуда не делись. Люди по-прежнему хотят худеть, жить в красивых домах, нравиться противоположному полу, получать удовольствие, зарабатывать деньги.

Запомните свою компанию такой, сфотографируйте и положите в семейный альбом. Пришло время изменить свой продукт, свои продажи, свой маркетинг. Иначе ваш бизнес будут разбирать на уроках кризис-археологии в высшей школе экономики черезпару лет.

Конкуренты сжимаются, а значит в рынке высвобождается пространство. Ранее вам пришлось бы совершать инвестиции в маркетинг, ждать, толкаться локтями в очереди, чтобы оставить позади своего коллегу. Теперь достаточно включить голову и найти пару изящных решений, и вы в дамках.

Какие отношения держатся дольше всего? Если люди прошли вместе какой-то ад — это дружба навсегда. Пример — ветераны боевых действий. Клиенты, которым вы поможете сейчас, останутся с вами надолго. Их LTV будет в 3-4 раза больше обычного.

Глобальная задача на кризис — подобрать всех клиентов, которых потеряют ваши конкуренты. Сейчас нужно отъедать пространство, наращивать базу. Монетизировать ее мы будем потом. Нужно чтобы как можно большее количество людей заплатили вам первую копеечку. Ведь тогда они из разряда «неклиент» переходят в разряд клиента.

Наращивайте рекламные активности, увеличивайте объем звонков, количество исходящих писем.

Как только мы поняли, что все будет рушиться, в HR-департамент полетела директива о ежедневных ассессментах. Каждый день мы проводим по 2 массовых собеседования в отдел продаж. Сейчас можно нанять профессиональных сотрудников за адекватные деньги. Кстати, если вы такой — напишите мне. У нас много вакансий, мы не сидим в унынии и знаем, что нужно делать.

Роман Капралов, Директор по продадам

В отношении финансов стоит выбрать 2 вектора. С одной стороны жестко срезать лишние расходы, с другой — на столько же увеличить инвестиции. Лучше всего инвестировать в маркетинг, обучение и людей. Цена лида и конкуренция на рекламных площадках всегда падают в кризис. Стоит давить на газ и забирать себе клиентов.

Во время военного положения внедрения не упираются в кислые щи команды. Инвестируйте в обучение.

Сейчас отличная возможность для создания систем, построения отдела продаж и проведения аудита отдела продаж, введения регламентов и отчетов. Оцифровываете работу сотрудников, понижайте неработоспособных, а продуктивных двигайте вперед. Скорость должна стать вашим главным приоритетом.

Бизнес — это привлечение, продажи и предоставление. Нужно быстро трансформировать все три элемента.

Роман Капралов, Директор по продажам

Антикризисный план. Часть 3: Что делать? 3 главных вектора:

• Быть источником твердости для клиентов и сотрудников.
• Показать им, что после кризисов наступает подъем.
• Глобальная цель на кризис — увеличить клиентскую базу, чтобы после кризиса на этой базе заработать денег

Шаг 1: Сократить все лишние траты:

• АХО
• Аренда офиса (поторговаться; выбить каникулы;переехать)
• Уволить или отправить в отпуск за свой счет невыгодных сотрудников
• Закрыть неприбыльные проекты
• Заморозить инвестиции в долгосрочные проекты
• СТОП-маркетинг, который не дает выхлопа
• Заморозить выплату долгов или снизить ежемесячный платеж
• Начать копить резервы на инвестиции

Шаг 2: Трансформация продукта:

• Усилить продукт антикризисными фишками
• Отказаться от долгосрочных решений в пользу краткосрочных (клиентам нужны быстрые результаты)
• Перестать любить свой продукт, начать любить клиента
• Ответить на вопрос: «На чем мы сейчас будем зарабатывать?»
• Стать лучшими по сервису на рынке (мгновенная реакция на лидов; профессиональная поддержка клиентов до и после покупки)
• Напичкать продукт ВАУ-эффектами без себестоимости (записочки, звоночки, внимание, забота)

Шаг 3: Трансформация маркетинга:

• Усилить оферы на каждом этапе воронки
• Изменить рекламу
• Изменить упаковку бизнеса, сделать ее релевантной.
• Говорить про кризис
• Докризисную рекламу люди перестанут воспринимать
• не понижать целевой маркетинг (min 15%)

Шаг 4: Трансформация продаж:

• Увеличить количество звонков, писем, рассылок
• Запустить масштабную реанимацию «кладбища лидов»
• Каждый день бодрить продавцов хорошими новостями
• Усилить прогрев базы полезными материалами (статьи, видео, чек-листы)

Шаг 5: Трансформация команды:

• Начать масштабную прокачку команды (книги, видео, внутренние тренинги)
• Укрепить регулярный менеджмент (каждый день координации утром и вечером в отделах и с руководителями)
• При необходимости перевести команду и отдел продаж на удаленку
• Заменить непродуктивных сотрудников
• Создать золотой фонд сотрудников
• Увеличить поток новых кандидатов (ассессменты каждый день)

Шаг 6: Инвестировать

• Вкладываться в маркетинг из резервных фондов
• Начать много учиться и внедрять
• Нанимать сильных сотрудников

Шаг 7: Как только статистики пойдут в гору:

• Еще усилить целевой маркетинг
• Продолжить работать с командой (регулярный менеджмент, обучение)
• Еще усилить заботу о клиентах и вложиться уже деньгами в ВАУ-эффекты в продукте
• Увеличить отдел продаж продуктивными людьми
• Не запускать ничего нового, продолжать зарабатывать и расширяться на том, что работает

P.S. Какой бы не был кризис — люди всегда будут хотеть получать качественную услугу и сервис. Если стать для них источником заботы и твердости — можно расширить свою компанию. Просто помогите своим клиентам пережить все это.

Источник: vc.ru

10 шагов по стабилизации бизнеса: антикризисный финансовый гайд для предпринимателей

В период экономической турбулентности, в который мы сейчас входим, прозрачность и контроль финансов в бизнесе приобретают не просто высокую важность, а становятся критичными для выживания компании. Если раньше высокая маржинальность и стабильный спрос могли сгладить погрешности системы управления финансами, то теперь каждое непродуманное и не просчитанное решение может стать фатальным.

В этой статье мы собрали 10 первоочередных шагов, которые помогут систематизировать и взять под контроль финансы в бизнесе, чтобы выстоять в кризисные времена.

Шаг 1. Берем под контроль платежи

Первое, с чего необходимо начать, – это спланировать движение денег по счетам компании на ближайшие 2-3 месяца. В этом поможет такой инструмент, как платежный календарь – свод запланированных поступлений и выплат, расписанный по дням. Эта таблица помогает, во-первых, контролировать своевременное поступление денег от клиентов, а во-вторых, заранее показывает возможные кассовые разрывы, чтобы у вас было время на разработку плана Б.

Если у вас в компании платежный календарь пока не ведется – предлагаем воспользоваться нашим готовым шаблоном. Все, что нужно – ежедневно или еженедельно вносить в специальную форму информацию по ожидаемым поступлениям и выплатам:

А шаблон автоматически распределит их по календарному графику и сформирует наглядный отчет:

Если у вас пока не введены “платежные” дни – самое время это сделать. Выберите пару дней на неделе, например, вторник и четверг, и только в эти дни и в определенные часы проводите оплаты по согласованным счетам. Это сэкономит вам (или сотруднику, отвечающему за платежи) массу времени и параллельно дисциплинирует команду, которая будет согласовывать счета на оплату заранее, а не в последний момент.

Шаг 2. Проводим переговоры с клиентами и поставщиками

Если у вас производство – оцените запасы сырья и материалов и рассчитайте, на какой период времени вам их хватит, если зарубежные поставщики прекратят отгрузки. Если есть возможность – пополните складские запасы, чтобы обеспечить загрузку производственных мощностей на ближайшее время.

Свяжитесь с зарубежными поставщиками и обсудите дальнейшее сотрудничество, расскажите о ваших планах закупок. Если ваш банк больше не может обслуживать зарубежные контракты, срочно открывайте дополнительные счета и уведомляйте партнеров о сроках перевода контрактов в новый банк. Банк рекомендуем выбирать из перечня системно значимых по данным ЦБ РФ, с учетом санкционных ограничений и, соответственно, наличия у этого банка возможности обслуживать международные договоры.

Начните поиск альтернативных зарубежных и локальных поставщиков. С помощью финансовой модели рассчитайте, на сколько необходимо поднять цены для ваших покупателей из-за роста курса валют и удлинения логистических цепочек, чтобы с учетом расходов на маркетинг, персонал и других обязательных расходов работать хотя бы в ноль.

По возможности пересмотрите условия оплаты для ваших покупателей в сторону предоплаты или хотя бы сокращения отсрочки платежа. В качестве дополнительной страховки при заключении договора поставки на условиях отсрочки платежа на значительную сумму (например, от 1 млн руб.) будет не лишним заключить договор личного поручительства с генеральным директором или собственником компании-клиента.

Принимая решение о предоставлении отсрочки оплаты клиентам, как новым, так и постоянным, учитывайте косвенные признаки наличия у них проблем с платежеспособностью:

• неоднократные задержки оплаты в прошлом;
• просроченная задолженность по текущим обязательствам перед вами;
• судебные запреты в отношении поставщика, арест его имущества.

Для ваших поставщиков нужно по возможности добиваться зеркальных условий взаиморасчетов – и переходить на постоплату поставок. Если о постоплате договориться не удается, старайтесь максимально сокращать срок предоплаты с вашей стороны в сторону поставщика. Прежде чем перечислять предоплату, обязательно проанализируйте поставщика на предмет косвенных рисков неисполнения обязательств – по алгоритму, приведенному выше. Также информацию о контрагенте можно проверить с помощью сервиса “Прозрачный бизнес” от Федеральной налоговой службы.

Обратите внимание на новый цифровой сервис “Биржа импортозамещения”, основанный на базе Государственной информационной системы промышленности. Сервис помогает быстро находить друг друга поставщикам и производителям промышленной продукции, запасных частей и комплектующих.

Источник: get-investor.ru