Аппарат управления это бизнеса

Аппарат управления предприятия: категории работников и характер их труда. Организация труда в аппарате управления. Оценка эффективности работы аппарата управления. Понятия «формальная» и «неформальная» группа. Персонал организации: цели и задачи управления персоналом.

Аппарат управления предприятия: категории работников и характер их труда

Работники, профессионально участвующие в управлении и составляющие аппарат управления, именуются управленческими кадрами. Они подразделяются на три основные категории: руководители, специалисты и технические исполнители. Все эти категории работников выполняют различные управленческие операции и процедуры и имеют разную профессиональную подготовку.

Операции и процедуры управления подразделяются на творческие, логические и технические.

Творческие процедуры – наиболее сложные, требующие высокой квалификации работников. Они включают в себя абстрагирование, сравнение, анализ, синтез, выводы, прогнозы, принятие решений, выработку стратегии.

Управление бизнесом. Психология успеха. Антон Пономарев. [Аудиокнига]

Логические процедуры и операции выполняются по разработанному алгоритму (в определенной, заранее заданной последовательности.) Логические операции по классу сложности ниже творческих, но их выполнение также требует специальной подготовки.

Технические процедуры и операции в аппарате управления (ведение делопроизводства, доставка почты, разноска данных в картотеки, размножение документов) характеризуются наибольшей частотой повторения, более просты по исполнению и не требуют высокой квалификации работников.

Логические и технические операции могут быть на 60-80 % механизированы, но в настоящее время уровень механизации управленческого труда в нашей стране не так высок.

Руководители – менеджеры, возглавляющие организации, предприятия или их структурные подразделения. Они имеют высшее специальное образование и значительный практический опыт работы. Руководители направляют работу предприятия (подразделения), принимают управленческие решения и несут ответственность за их выполнение и результат работы предприятия (подразделения).

Специалисты — сотрудники аппарата управления, обладающие специальными знаниями, имеющие высшее или среднее образование. Специалисты привлекаются к разработке вариантов управленческих решений и несут ответственность за качество выполняемой работы. К специалистам относятся экономисты, бухгалтеры, технологи, юристы, социологи, маркетологи, товароведы и т.д.

Технические исполнители – персонал, обслуживающий процесс управления – секретари, лаборанты и т.д. Как правило, они не имеют высшего специального образования, но имеют специальную профессионально-техническую подготовку. Технические исполнители выполняют вспомогательные функции, но без их труда процесс управления невозможен.

Все эти категории работников, занятых в аппарате управления, тесно взаимодействуют, а их действия согласовываются и координируются для наилучшего достижения целей организации.

Организация труда в аппарате управления

ТОП-6 НОВЫХ СТАНКОВ ДЛЯ БИЗНЕСА, ПРИНОСЯЩИХ ПРИБЫЛЬ! Оборудование для бизнеса 2021! Бизнес идеи

От организации труда в аппарате управления зависит работа всего предприятия.

Организация управленческого труда представляет собой совершенствование трудовых процессов в аппарате управления в целях повышения эффективности его функционирования. В аппарате управления можно выделить ряд общих задач применительно к организации труда:

• снижение затрат живого труда в сфере управления, сокращение потерь рабочего времени, рационализация рабочих мест, оптимизация структуры управления;
• повышение качества и эффективности трудовых процессов в управленческом аппарате: повышение квалификации руководителей и специалистов, культуры деловых взаимоотношений.

Улучшение работы управленческого аппарата предполагает выполнение ряда принципов:

• принцип специализации – углубленное разделение труда в аппарате управления;
• принцип пропорциональности – соблюдение определенных соотношений между различными звеньями аппарата управления;
• принцип прямоточности – установление кратчайшего пути движения информации и документации от места возникновения до места использования;
• принцип непрерывности – сведение до минимума технологических перерывов в процессах управления;
• принцип ритмичности – равномерная работа всех звеньев управленческого аппарата, подчинение трудового процесса определенному планомерному режиму;
• принцип комплексного подхода к исследованию трудовой деятельности работников управленческого аппарата – привлечение к исследованию проблем организации труда специалистов различного профиля.

Дальнейшее совершенствование управления связано с улучшением организации труда работников, занятых в аппарате управления.

Оценка эффективности аппарата управления

Эффективность – это сопоставление затрат и результатов. Повысить эффективность – значит, получить лучшие результаты с наименьшими затратами.

Повышение эффективности аппарата управления зависит от различных факторов.

По содержанию факторы бывают:

1. организационные – функциональное разделение труда, правильный подбор и расстановка кадров, рациональный документооборот, трудовая дисциплина;

в) технические – механовооруженность управленческого труда, степень использования техники;

г) физиологические – санитарно-гигиенические условия труда;

д) социально-психологические – межличностные отношения, система моральной мотивации, авторитет руководителя.

По форме воздействия:

а) прямого воздействия – организация личной работы менеджера, их квалификация, правильность подбора и расстановка кадров;

б) косвенного воздействия – психологический климат коллектива, стиль управления, динамика формальных и неформальных групп.

По продолжительности воздействия:

а) кратковременного воздействия – нарушения трудовой дисциплины;

б) длительного – стиль управления и т.д.

По степени формализации:

1. количественно измеримые – уровень механизации, интенсивность информационных потоков;

б) неизмеримые – психологический климат, удовлетворенность трудовой деятельностью.

Управление эффективно настолько, насколько оно способствует повышению эффективности работы организации. Значит, результаты труда аппарата управления выражаются через конечные результаты деятельности системы управления любого уровня.

Критерии экономической эффективности управления многообразны.

Общий критерий – экономические результаты деятельности управляемой системы в целом, т.е. достижение наилучших результатов при наименьших затратах.

Группа частных локальных критериев: высокий уровень технической оснащенности; условия труда персонала, ведущие к снижению усталости, выполнение заказов в кратчайший срок, высокое качество оказываемых услуг; стабильность персонала; экологическая чистота.

Для оценки эффективности работы аппарата управления предприятий торговли и общественного питания используют такие показатели, как коэффициент товарооборота и прибыли, коэффициенты издержкоемкости товарооборота и прибыли, коэффициент интенсификации. Все эти показатели характеризуют эффективность работы аппарата управления косвенно, через результаты работы управляемого объекта.

Формальные и неформальные группы

Трудовой коллектив представляет собой специфическое социально-психологическое образование. Коллектив наполнен системой межличностных отношений, проявляющихся в виде групповой активности. Каждый из нас принадлежит одновременно к нескольким группам: трудовой коллектив на работе, семья, компания друзей и т.д.

Группа – два лица и более, взаимодействующие друг с другом в процессе совместной деятельности.

В любой организации существуют формальные и неформальные группы. Руководство организации создает группы, когда производит разделение труда по горизонтали (по подразделениям) и по вертикали (по уровням управления). Большая организация может состоять из сотен или даже тысяч малых групп.

Формальные группы создаются по воле руководства и соответствуют в основном подразделениям организации.

Факторами эффективности работы групп являются размер, состав, групповые нормы, сплоченность, конфликтность, статус и функциональные роли ее членов.

Исследования показывают, что предпочтительный размер группы от пяти до восьми членов. Увеличение размера группы приводит к

усложнению общения и усиливает тенденцию к неформальному разделению группы на подгруппы, действующие с разными целями.

Состав – это степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Группа, состоящая из непохожих личностей, имеющих различные точки зрения. Работает более эффективно, чем группа, члены которой имеют схожие точки зрения.

Групповые нормы оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа. Только при условии соотнесения своих действий с групповыми нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку.

Сплоченность – это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Сплоченная группа хорошо работает в коллективе. В сплоченных группах мало проблем в общении, недопонимания, а производительность их труда выше, чем в других группах.

Групповое единомыслие представляет собой тенденцию подавления отдельной личностью своих действительных взглядов, если они противоречат взглядам остальных членов группы.

Активный обмен мнениями полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам (конфликтам), которые почти всегда вредны.

Статус членов группы определяется рядом факторов: старшинство в должности и ее название, расположение и тип рабочего места, кабинета, образование, информированность и накопленный опыт.

Роли членов группы подразделяются на целевые и поддерживающие.

Целевые роли включают в себя следующие виды деятельности:

1. инициирование деятельности;
2. поиск информации;
3. сбор мнений;
4. представление информации;
5. высказывание мнений и убеждений;
6. проработка предложений и прогнозирование перспектив;
7. координирование;
8. обобщение.

Поддерживающие роли:

1. поощрение;
2. обеспечение участия;
3. установление критериев;
4. исполнительность;
5. выражение чувств группы.

Каждый трудовой коллектив кроме формальной структуры объединяет ряд неформальных образований, формирующихся на основе самых разных психологических факторов, главным образом на базе симпатии-антипатии.

Неформальные группы – группы лиц, не связанные должностной иерархией и объединенные на основе дружеских отношений, общности интересов и т.п.

Неформальные группы в коллективе возникают в процессе взаимодействия членов коллектива между собой. Неформальная структура коллектива возникает и развивается спонтанно, вне компетенции руководства.

Неформальная структура трудового коллектива характеризуется наличием в каждой образовательной группе своего лидера. Лидерство в малых группах вытекает из психологических тенденций группы формироваться вокруг определенного социального ядра. Таковым в неформальных структурах оказывается неформальный лидер, который чем-то превосходит остальных членов группы.

Причины вступления в неформальные группы состоят в том, что принадлежность к ним может дать людям психологические выгоды: чувство принадлежности, помощь, защита, тесное общение и заинтересованность.

Чувство принадлежности является первопричиной вступления в неформальную группу. Люди имеют потребность устанавливать и поддерживать социальные контакты.

Помощь легче люди получают у своих коллег, чем у начальства, поэтому она является важным мотивом вступления в неформальные группы.

Защита основана на силе единства. Это осознается большинством людей и побуждает их вступать в те или иные группы.

Общение необходимо людям, чтобы знать, что происходит вокруг них. Не всегда руководство дает полную информацию о процессах, происходящих внутри организации. Поэтому одной из причин принадлежности к неформальной группе является доступ к неформальной информации – слухам.

Общение и симпатия – это потребности людей, которые они могут удовлетворить, присоединяясь к неформальных группам, для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют.

Неформальные организации имеют определенные свойства:

• социальный контроль;
• сопротивление переменам;
• неформальные лидеры.

Персонал организации

Персонал организации – это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.

Персонал торговой организации и организации общественного питания осуществляет экономические и социальные функции, направленные на всемерное развитие и совершенствование обслуживания населения.

На функционирование и деятельность персонала влияет численность; социальная, половозрастная и квалификационная структура; культурно-технический уровень работников; степень самостоятельности в решении производственных задач; условия труда и быта работников; психологический микроклимат в коллективе.

Формирование и развитие персонала проходит в четыре этапа:

Первый этап – подбор персонала для выполнения определенных функций;

Второй этап – усиление трудовой и общественной активности работников, установление необходимых для работы контактов;

Третий этап – формирование коллективизма, общности целей и интересов, налаживание надежного сотрудничества между людьми;

Четвертый этап – создание сплоченного коллектива, внедрение прогрессивных технологий.

ПРОВЕРЬ СЕБЯ

1. Категории аппарата управления: понятие, характеристика.
2. Операции и процедуры управления: понятие, характеристика.
3. Организация труда в аппарате управления.
4. Принципы улучшения работы аппарата управления.
5. Эффективность работы аппарата управления: понятие, факторы, влияющие на работу аппарата управления.
6. Критерии экономической эффективности управления.
7. Формальные группы: понятие, характеристика (состав, групповые нормы, сплоченность, групповое единомыслие, статус).
8. Роли членов группы, их характеристика.
9. Неформальные группы: понятие, характеристика, причины вступления в группу.

10.Свойства неформальной группы.

11.Персонал организации: понятие, этапы формирования и развития

Источник: studfile.net

Аппарат управления это бизнеса

Под структурой аппарата управления предприятием понимается совокупность органов управления, а также система их взаимосвязей и взаимодействия. Отдельные органы и аппарат управления в целом формируют, исходя из наличия определенных функций, объема работ, масштаба управляемости и особенностей объекта управления. [c.338]

Линейная структура строится только на основе выделения линейных органов управления, которые образуют ступени, звенья управления, руководящие деятельностью производственной системы в целом. Они строятся по принципу иерархии, предусматривающей разделение подразделений на вышестоящие и нижестоящие.

Линейный орган каждой ступени выполняет весь комплекс функций управления соответствующим объектом, в качестве которого выступает нижестоящее линейное подразделение связь между подразделениями разных ступеней осуществляется по одному вертикальному каналу. Этот тип структур наиболее полно отвечает принципу централизма и повышает ответственность руководства и исполнения. Эффективность линейных структур значительно снижается при усложнении производственных систем, так как расширяется круг специальных вопросов по разным функциям управления, которые должен решать один руководитель, увеличивается звенность структуры управления, возрастает опасность волокиты из-за необходимости использования только вертикальных связей. Для управления современным предприятием применение линейных структур аппарата управления в чистом виде практически невозможно. Однако линейные органы и связи при построении структуры аппарата управления предприятием и производственным объединением применяются. [c.241]

Аппарат управления предприятия — это, во-первых, система органов государственного управления, во-вторых, совокупность подразделений органа управления и, в-третьих, совокупность работников, выполняющих работу по управлению предприятием. Нормальное функционирование аппарата управления зависит от четкой формулировки его задач и конкретных функций, разработки оптимальной организационной структуры и штата органов управления, наличия положений и инструкций, регламентирующих их деятельность. Задачи, функции, права и ответственность в аппарате управления должны быть строго разграничены [6]. [c.117]

Структура управления на участках старших прорабов, прорабов и мастеров отличается разнообразием (рис. 25). Работников аппарата независимо от уровня (министерство, главк, трест или строительно-монтажное управление) можно разделить на три больших группы руководителей, наделенных правом принимать решения специалистов, осуществляющих отдельные процессы управления, и технических исполнителей, осуществляющих вспомогательную работу по реализации управленческих функций. Распределение по этим группам зависит от функциональной роли работников в органах управления — к руководителям относят начальников организаций и предприятий и их заместителей, в группу специалистов входят начальники функциональных отделов в органах управления и главные специалисты (главный экономист, главный технолог), к группе исполнителей относятся инженеры> экономисты, инспекторы. [c.189]

Под структурой аппарата управления промышленным предприятием понимается совокупность органов управления, а также системы их взаимосвязей и взаимодействия. Формирование отдельных органов и аппарата управления в целом основывается на наличии определенных функций, объеме работ, масштабе управляемости и особенностях объекта управления. [c.69]

Финансовый менеджмент как орган управления. Он представляет собой аппарат управления, т. е. часть руководства хозяйствующим субъектом. На крупных предприятиях и в акционерных обществах таким аппаратом управления может быть финансовая дирекция во главе с финансовым директором или главным финансовым менеджером. Финансовая дирекция состоит из различных подразделений, состав которых определяется высшим органом управления хозяйствующего субъекта. К этим подразделениям могут относиться финансовый отдел, планово-экономический отдел, бухгалтерия, лаборатория (бюро, сектор) экономического анализа и т. д. Дирекция и каждое ее подразделение функционирует на основе Положения о финансовой дирекции или подразделения. Положение включает в себя общие моменты организации дирекции, ее задачи, структуру, функции, взаимоотношения с другими подразделениями (дирекциями) и службами хозяйствующего субъекта, права и ответственность дирекции. [c.48]

Организационная структура с аппаратом управления головного завода, выполняющего функции аппарата управления всего объединения, — структура с полной централизацией органов управления — является основной организационной формой производственных объединений. В составе производственных объектов в этом случае выделяется предприятие, имеющее наиболее мощную производственно-техническую базу. Предприятия, вошедшие в состав объединения, полностью теряют свою юридическую и хозяйственную самостоятельность. Аппарат управления объединения при этом включает традиционные службы, отделы, бюро, обслуживающие производственные подразделения. Создание таких объединений базируется на технологической общности производственных процессов, однородности выпускаемой продукции, устойчивых кооперированных связях. Примером подобной организационной структуры могут служить объединения, создаваемые в автомобильной промышленности, и др. [c.7]

Государственная организация — обобщающее понятие. Сюда относятся государственные учреждения и предприятия. Различия между предприятиями и учреждениями состоят в их назначении, роли в обществе, содержании основной деятельности. Предприятия занимаются прежде всего производственной деятельностью, учреждения — управлением, социальным обслуживанием населения.

На государственных предприятиях существует администрация (ее органы), но ее функции сводятся к решению вопросов внутреннего управления, и она не выступает вовне как управленческий орган. Существуют разные виды предприятий по характеру своей деятельности (производственные, торговые и др.), по подчиненности и структуре (государственные, муниципальные, акционированные, унитарные и т.д.). Государственные предприятия не входят в состав государственного аппарата. [c.107]

Расширение функций объединения. Одним из главных направлений повышения эффективности производства является его концентрация. В нефтяной промышленности основной производственной единицей должно стать производственное объединение— единый территориально-производственный комплекс большого числа юридически самостоятельных предприятий бурения,, добычи, подсобно-вспомогательных служб. Орган управления объединения (аппарат объединения) уже в настоящее время осуществляет ряд планово-распределительных снабженческих функций упр,. гния осуществляет административные функции, распределяет оизводственные задания между предприятиями,, обеспечивает сбыт продукции, реализацию фондов, бесперебойное снабжение и планомерную работу предприятий, изучает и обобщает опыт их работы, разрабатывает перспективные планы развития объединения в целом и всех его предприятий и т.д. С переходом на новую структуру управления производством функции объединения значительно расширились, так как большинство предприятий подчиняется объединению непосредственно, минуя промежуточные инстанции управления (трест, управление). В будущем, по мере развития специализации и кооперации труда, автоматизации и механизации производства, внедрения АСУ — нефть , совершенствования средств связи и развития транспортной сети, удастся сконцентрировать в объединении еще больший круг вопросов. [c.162]

ЗАВОДОУПРАВЛЕНИЕ — аппарат хозяйственного и технического руководства пром. предприятием. Возглавляется директором предприятия. Структура 3. зависит от размеров и производственного профиля предприятия и от организационной системы работ но выполнению основных функций управления его произв.-хоз. деятельностью. На крупном предприятии каждой функции соответствует спец. структурное иод-разделение аппарата (отдел, сектор), тогда как на небольших предприятиях выполнение нескольких родственных функций обычно осуществляется одним органом или совмещается даже в руках одного должностного лица. Напр., па крупном маш.-строит, предприятии3. состоит обычно из след, структурных подразделений отдел главного конструктора (с подчиненной ему лабораторией), отдел главного металлурга, отдел главного технолога (с подчиненной ему лабораторией), отдел автоматизации и механизации, инструментальный отдел, отдел технического контроля и центральная [c.239]

В годы индустриализации (см. Индустриализация социалистическая) был накоплен богатейший опыт централизованного планирования. Разработка и осуществление первых пятилеток показали преимущества со-цналистич. строя, планомерного развития х-ва и Д. ц. в управлении хоз-вом. По мере усиления централизации происходило изменение форм и методов управления.

Суть этих изменений заключалась в ликвидации объединений как важной формы хоз. руководства, в централизации функций этого руководства в центр, управленческом аппарате, к-рый приобретал форму общесоюзных отраслевых органов управления. Структура управления отраслью фактически приобрела вид наркомат — предприятие (без промежуточных звеньев). Низовым звеном управления стало предприятие, ему были переданы оставшиеся нецентрализованными второстепенные экономич. функции. При этой системе отрасли и подотрасли были нехозрасчётными, а хозрасчёт предприятия носил во многом формальный характер. [c.384]

Задачи анализа организационной структуры управления заключаются в выявлении соответствия между производственной и организационной структурами, соответствия управленческих штатов характеру и содержанию функций управления. Проводится анализ производственной структуры предприятия, структуры органов упраш ения, численности аппарата управления, специализации и централизации управленческих функций. К аналитическим пока-, зателям, характеризующим состояние органов управления, относятся [c.60]

Источник: economy-ru.info

Аппарат управления это бизнеса

Лушникова Александра

Консультант Industry Consulting Ecopsy

Результаты сравнительного исследования, из которых собственники компаний смогут сделать выводы, как повысить эффективность работы административно-управленческого персонала.

Компания Industry Consulting Ecopsy в 2020-2021 годах провела всероссийское исследование численности сотрудников аппаратов управления и непроизводственных функций, а также ключевых факторов трудозатрат. В исследовании приняли участие почти сто компаний из различных отраслей (производство, торговля и услуги, добыча полезных ископаемых, строительство и проектная работа, телекоммуникация и IT).

Ключевыми результатами исследования стали бенчмаркинг численности по 23 основным функциям административно-управленческого персонала (АУП) и бенчмаркинг по удельным показателям численности данных функций (например, количество договоров на количество юристов в месяц).

Также выяснили, кто в компании тратит почти половину рабочего времени на отчетность, помогает ли разгрузить штатных сотрудников передача отдельных функций на аутсорсинг, как цифровизация влияет на численность штата и какие роли выполняет АУП де-факто. Вот четыре ключевых вывода на основании исследования.

1. HR, бухгалтерский учет и финансы тонут в бумагах

Сотрудники данных функций тратят на подготовку внутренней отчетности от 35 до 45% рабочего времени, что в два раза выше среднего показателя «забюрократизированности» по всем функциям.

На что обратить внимание: присмотритесь к тому, как устроена работа этих подразделений в вашей компании; помогите сотрудникам разгрузить процессы, чтобы высвободить их время под более насущные задачи.

2. Цифровизация оказывает разный эффект на численность производственных и непроизводственных компаний

К группе производственных компаний относились производственные и добывающие организации. К непроизводственным предприятиям – из отраслей торговли и услуг, строительства, телекоммуникации и IT. При этом роль «раздутого» IT-отдела не всегда оказывается очевидна.

• Высокий уровень цифровизации дает снижение численности производственников на 28%.
• В непроизводственных компаниях проекты по цифровизации влияют в первую очередь на численность обеспечивающих функций (HR, финансы, юридическое сопровождение, внутренний аудит). Число сотрудников данных направлений может быть в 2-3 раза ниже в тех компаниях, где реализуются цифровые проекты.
• Доля IT-специалистов от общей численности производственных компаний остается достаточно небольшой (1,3 IT-специалиста на 100 сотрудников в компаниях с низким уровнем цифровизации, 2,2 IT-специалиста – с высоким уровнем цифровизации). Здесь и далее компаниями с высоким/низким уровнем цифровизации считались 10 компаний с наиболее/наименее высокими показателями данного параметра по всей выборке компаний из соответствующих отраслей.
• Однако интересно то, что в непроизводственных компаниях зависимость обратная: на 100 сотрудников в компаниях с низким уровнем цифровизации приходится 4 IT-специалиста, в то время как в компаниях с высоким уровнем цифровизации данный показатель оказывается меньше и составляет 3 IT-специалиста на 100 сотрудников.

На что обратить внимание: большой IT-блок и много запущенных проектов по цифровизации не всегда приводят к реальным изменениям в непроизводственных компаниях. Обязательно проводите проверку приживаемости внедренных посредством новых технологий изменений и оценку влияния этих изменений на трудозатраты. Если эффекта нет, то не происходит ли цифровизация ради цифровизации?

3. Аутсорсинг сервисных функций не решает проблему избыточной отчетности

В одном из реализованных нами проектов передача бухгалтерии на аутсорсинг привела к выделению отдельных сотрудников, основной обязанностью которых была подготовка внутренней отчетности и данных для аутсорсинговой компании. Так, передача функции стороннему подрядчику не всегда может разгрузить персонал и снизить бюрократию, а в некоторых случаях даже приводит к убыткам.

По данным исследования, 65% компаний выборки пользуются услугами аутсорсинга. В топ функций, передаваемых на аутсорсинг, входят: внутренний аудит (порядка 47% компаний отдали процессы полностью или частично) и бухгалтерский и налоговый учет (22%). Однако даже при полной передаче функционала на аутсорсинг штатные сотрудники продолжают тратить существенное время на работу с внутренней отчетностью по соответствующим направлениям – от 20 до 80% рабочего времени.

На что обратить внимание: осуществляйте регулярный мониторинг загрузки штатных сотрудников по направлениям, переданным на аутсорсинг: деятельность компании-подрядчика не должна порождать новые отчетные задачи.

4. Центральный аппарат не готов брать на себя лидерскую функцию

40% функций центральных аппаратов позиционируют себя как помощников, которые ответственны за обеспечение информацией и документами других сотрудников, но никак не за определение стратегических направлений развития. Еще 27% функций сосредоточились на координации и контроле.

На что обратить внимание: проанализируйте, насколько прозрачна структура ответственности в вашей компании. Возможно, одним из направлений повышения эффективности для вас станет наращивание лидерской функции для сотрудников аппарата управления или устранение дублирований разных уровней управления и избыточного контроля.

Несмотря на то, что многие компании в проектах повышения эффективности фокусируются на основных (производственных) процессах, в аппаратах управления тоже кроется значительный потенциал по оптимизации в части устранения избыточного контроля, дублирований и развития разумной цифровизации. Например, по нашему опыту, до 30% трудозатрат на отчетность можно сократить только за счет изменения организации работ.

Источник: www.ecopsy.ru