Чтобы запустить успешный бизнес, необходимо создать рабочую Бизнес-модель, которая будет иметь успех и генерировать прибыль в будущем.
Сегодня хочу визуально показать и рассмотреть бизнес-модель известной по всему миру, компании Apple.
❗С появлением музыкального формата mp3, где сразу появились сервисы для скачивания копий. Потери от пиратства были колоссальные.
Компания Apple придумала бизнес-модель с ценностным предложением как для потребителя «Постоянный доступ к музыке» так и для музыкальных корпораций, которые терпели убытки от пиратства –ключевые партнеры «Звукозаписывающие компании» , заключив с ними контракты и производства оборудования, которое улучшало качество музыки, а так же обеспечив удобной навигацией и системой оплаты.
Компания понимала, что плеер сам по себе аудитории неинтересен.
Но покупателям нужен легкий способ поиска, загрузки и прослушивания музыки, и они готовы платить за удачное решение.
❕И создала привлекательное решение, интегрировав программное обеспечение и выход на онлайн-магазин iTunes в плеер iPod.
Бизнес с нуля на продаже Айфонов! Как зарабатывать на технике Apple?
Сделав это ценностное предложение центром своей бизнес-модели.
Эта комбинация устройства, стала переворотом в музыкальной индустрии.
iTunes Store предсказывал миллион продаж за первые 6 месяцев, но миллион песен был распродан всего за 6 дней! Корпорация Apple уверенно вошла на рынок.
Казалось бы то, что сейчас является совершенно простым и обыденным, раньше было инновационной идеей, но по сути с простым решением проблемы массового рынка.
Любое планирование стартапа необходимо начинать именно с создания рабочей бизнес-модели.
Источник: dzen.ru
Apple: конструктор инноваций
Apple славится инновациями в области аппаратного и программного обеспечения и сервиса. Благодаря им ей удалось вырасти с 8 тыс. сотрудников и $7 млрд выручки в 1997 году (когда вернулся Стив Джобс) до 137 тыс. сотрудников и $260 млрд выручки в 2019-м. Гораздо менее известны организационная структура компании и связанная с нею модель лидерства, во многом определившая успех инноваций Apple.
Когда Джобс вновь возглавил компанию, ее структура была типичной для организации такого размера и направленности. Она состояла из экономически самостоятельных подразделений (бизнес-единиц). Так, группу Macintosh, подразделение информационных устройств и подразделение серверных продуктов возглавляли разные генеральные менеджеры. Как это часто случается с децентрализованными бизнес-единицами, они нередко конфликтовали, в частности из-за трансфертных цен. Полагая, что традиционный менеджмент душит инновации, Джобс в первый же год после возвращения уволил всех генеральных менеджеров (в один день), отменил деление на бизнес-единицы и слил их разрозненные функциональные отделы в единую структуру (см. врезку «Функциональная структура Apple»).
ИДЕЯ БИЗНЕСА НА МИЛЛИАРД! Как компания Apple обошла конкурентов?
Для компании такого размера, как тогдашняя Apple, переход к подобной структуре — обычное дело. Удивительно то, что Apple сохраняет ее до сих пор, успев в 40 раз увеличить выручку и став значительно сложнее, чем в 1998 году. Первые вице-президенты отвечают не за продукты, а за функции. Нынешний глава Apple Тим Кук, как и Джобс до него, занимает в организационной иерархии ту единственную позицию, где сходятся дизайн, разработки, операции, маркетинг и продажи всех главных продуктов компании. По сути, кроме него в компании нет традиционных руководителей направлений — людей, которые контролировали бы весь процесс от разработки до продаж и отвечали за прибыль и убытки.
ИДЕЯ КОРОТКО
Проблема
Крупным компаниям, конкурирующим в самых разных отраслях, не всегда удается идти в ногу с развитием технологий.
Главная причина
Обычно такие компании состоят из автономных бизнес-единиц со своими функциональными отделами. Главы этих бизнес-единиц при принятии решений не могут учесть всю сложность процессов компании.
Модель Apple
Компания состоит из функциональных подразделений, а правом принятия решений обладают люди с соответствующими специальными знаниями. Лидеры взаимодействуют с другими подразделениями и глубоко погружаются в детали работы.
История бизнеса и теория организаций гласят, что по мере роста и усложнения коммерческие фирмы должны переходить от функциональной структуры к дивизиональной, чтобы ответственность и контроль распределялись равномерно и не возникало «заторов» (это бывает, когда все решения принимаются на самом верху). Когда руководители бизнес-единиц полностью контролируют ключевые функции, они могут наилучшим образом реагировать на потребности клиентов и добиваться максимальных результатов, а топ-менеджеры получают возможность оценивать качество работы. Историк Альфред Чандлер, работавший в Гарвардской школе бизнеса, отмечал, что американские компании, такие как DuPont и General Motors, начали переходить от функциональной структуры к дивизиональной в начале ХХ века. К середине века по этому пути шло большинство крупных корпораций. Пример Apple показывает: традиционный путь вовсе не обязателен, а функциональная структура дает преимущества бизнесу перед лицом грандиозных технологических сдвигов и трансформации отрасли.
Приверженность Apple функциональной модели не означает, что с 1997 года структура компании вообще не менялась. Она корректировалась по мере возрастания значимости ИИ и других технологий. Далее мы расскажем о том, как необычная, постоянно развивающаяся организационная модель Apple способствует инновациям и какие задачи она ставит перед лидерами. Эти сведения будут полезны людям и компаниям, желающим разобраться в том, как преуспеть в быстро меняющемся мире.
ПОЧЕМУ ИМЕННО ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА?
Главная цель Apple — создавать продукты, обогащающие жизнь людей. Это предполагает не только разработку принципиально новых категорий продуктов вроде iPhone или Apple Watch, но и их постоянное совершенствование. Пожалуй, лучше всего стремление Apple к инновациям иллюстрирует история камеры iPhone. В 2007 году, когда был представлен первый iPhone, Стив Джобс посвятил его камере всего шесть секунд на ежегодной презентации новых продуктов. С тех пор технологии камеры iPhone обогатили фотоиндустрию целым рядом инноваций: HDR (2010), панорамными фото (2012), True Tone (2013), оптической стабилизацией изображения (2015), камерой с двумя объективами (2016), портретным режимом (2016), портретным освещением (2017), ночным режимом (2019) и т. д.
Созданию инноваций способствует организационная структура, выстроенная вокруг специальных знаний. В ее основе лежит посылка, что принимать решения по тем или иным вопросам должны самые опытные и компетентные специалисты из данной сферы. Это вызвано двумя факторами.
Во-первых, Apple конкурирует на таких рынках, где постоянно происходят технологические сдвиги и прорывы, а потому должна полагаться на мнения и интуицию людей с глубоким пониманием технологий, которые стоят за этими прорывами. Компании нужно уметь предугадывать, какие инновации «выстрелят» на рынке смартфонов, компьютеров и т. д., задолго до получения обратной связи и надежных прогнозов от самого рынка. Чтобы шансы на верный выбор были выше, решающим голосом должны обладать не генеральные менеджеры, а технические эксперты.
Во-вторых, если бы главным критерием оценки инвестиций и работы лидеров были краткосрочные финансовые показатели, Apple не смогла бы предлагать потребителям высококачественные продукты. Премии топ-менеджеров в сфере НИОКР привязаны не к показателям расходов или выручки от конкретных товаров, а к общим результатам компании. Таким образом, на решения по продуктам не влияют краткосрочные финансовые ограничения. Специалисты из финансового подразделения не участвуют в совещаниях инженеров по срокам разработки — а инженеры не участвуют в принятии решений по ценообразованию.
Это не значит, что Apple не ставит цели по доходам и расходам, решая, какие технологии и функции развивать. Конечно, финансовые показатели учитываются — но иначе, чем в традиционных компаниях. Руководители по НИОКР не рассматривают общие плановые показатели затрат и цен как некие фиксированные рамки, за которые не должны выходить инженеры и дизайнеры, а сопоставляют их с потенциальными преимуществами для пользователей.
В компании с функциональной структурой контрольным механизмом при принятии решений служит репутация специалиста или команды. Здесь показательна история о том, как в 2016 году принималось решение об установке в iPhone 7 Plus двухобъективной камеры с портретным режимом. Многие были уверены, что восторг пользователей от новинки оправдает все расходы на нее.
Один топ-менеджер рассказал нам, что Пол Хьюбел, руководитель, выступавший за добавление портретного режима, и его сотрудники «бежали впереди паровоза» и шли на большой риск: если бы люди не захотели платить больше за новую модель с дорогой улучшенной камерой, доверие к команде пошатнулось бы и в следующий раз ее предложение добавить новую затратную функцию могли отклонить. Но в итоге камера стала главной изюминкой iPhone 7 Plus — и ее успех укрепил репутацию Хьюбела и его команды.
Найти баланс между контролем затрат и созданием дополнительной ценности для клиентов проще, когда решения принимают лидеры, хорошо знающие свою сферу, а не генеральные менеджеры, которых больше заботят плановые показатели. Если фундаментальный принцип традиционной структуры организации — сочетание ответственности и контроля, то функциональная структура базируется на сочетании знаний и права принятия решений.
Связь между структурой и инновациями Apple очевидна. По известному выражению Чандлера, «структура следует за стратегией» — пусть даже Apple и не использует ту структуру, которую он предписывал крупным международным компаниям.
Теперь рассмотрим модель лидерства, лежащую в основе структуры Apple.
ТРИ ОСОБЕННОСТИ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА
Источник: big-i.ru
На чем зарабатывает Amazon, Apple, Microsoft, Alphabet/Google и Facebook
На чем зарабатывает свои миллиарды каждая из технологических компаний «большой пятерки»? Насколько похожи и чем отличаются используемые ими бизнес-модели? Чтобы ответить на эти вопросы, давайте посмотрим на источники выручки, которую получили эти компании за 2018 год.
Интернет-гиганты “большой пятерки” в 2018 году получили совокупную выручку в размере $800 млрд. Эта огромная сумма сопоставима с ВВП страны, которая могла бы занять место в списке 20 крупнейших экономик планеты. Для сравнения, ВВП Саудовской Аравии, входящей в топ-20, составило в 2018 году $684 млрд.
Кроме того, эти компании суммарно принесли своим акционерам $139 млрд чистой прибыли, при средней доходности 17,3%.
Итак, рассмотрим более подробно, на чем зарабатывает каждая компания и какие именно источники дают им наибольшую выручку.
Образно говоря, все то богатство способов, с помощью которых гиганты современного хайтека делают деньги, основано на том, как они используют своих юзеров или пользователей. Это можно условно изобразить в виде двух бизнес-моделей. В первой бизнес-модели юзер выступает потребителем продукта, во второй — сам превращается в продукт. А теперь рассмотрим их более подробно и в цифрах.
ВЫ — ПОТРЕБИТЕЛЬ
Три эти компании зарабатывают примерно одним способом: вы платите им деньги — они дают вам продукт или сервис.
Apple (выручка в 2018 году: $265.6 млрд)
На чем зарабатывает Apple:
— 62.8% ($166.7 млрд) выручки Apple приходится на продажи iPhone
— продажи iPad и Mac приносят 7.1% ($18.8 млрд) и 9.6% ($25.5 млрд) выручки, соответственно
— все остальные продукты и сервисы Apple, включая Apple TV, Apple Watch, Beats products, Apple Pay, AppleCare и т.д., дают в совокупности только 20.6% ($54.6 млрд) выручки.
Amazon (выручка в 2018 году: $232.9 млрд)
На чем зарабатывает Amazon:
— 52.8% ($123.0 млрд) выручки Amazon приходится на его онлайн-торговлю
— 18.4% ($42.7 млрд) — это услуги, связанные со “сторонними продавцами”, включая комиссионные, тарифы за доставку и др. сервисы
— 7.4% ($17.2 млрд) выручки приходится на самый растущий сегмент Amazon: оффлайн торговлю в физических магазинах; в этом сегменте прирост составил 197% (year-over-year)
— 11% ($25.7 млрд) выручки дает самое прибыльное направление компании — облачные сервисы Amazon Web Services (AWS)
— 6.1% ($14.2 млрд) приходится на сервисы подписки Amazon Prime
— 4.3% ($10.1 млрд) попадает в “Прочее”, куда преимущественно входят доходы от рекламы — это, кстати, одно из быстро развивающихся новых и очень перспективных направлений компании, представляющее конкурентную угрозу лидерам интернет-рекламы Google и Facebook.
Microsoft (выручка в 2018 году: $110.4 млрд)
На чем зарабатывает Microsoft:
Эта компания, пожалуй, имеет наиболее диверсифицированную структуру выручки из всех участников “большой пятерки”. Выручка Microsoft имеет восемь различных сегментов, каждый из которых приносит компании ~5 и более процентов валового дохода.
Источники выручки Microsoft выглядят так:
— 25.7% ($28.3 млрд) — продукты офисного пакета приложений (Microsoft Office) и облачные сервисы
— 23.7% ($26.1 млрд) — серверные продукты (Microsoft Azure) и облачные сервисы
— 17.7% ($19.5 млрд) — Windows
— 9.4% ($10.4 млрд) — доходы от гейминга
— 6.4% ($7.0 млрд) — доходы от рекламы в поисковике Bing
— 5.3% ($5.8 млрд) — прочие сервисы для бизнеса
— 4.7% ($5.1 млрд) — продажи устройств (Microsoft Surface)
— 4.8% ($5.3 млрд) — LinkedIn
— 2.5% ($2.8 млрд) — прочие доходы
Итак, мы рассмотрели на чем основаны бизнес-модели трех компаний (Apple, Amazon и Microsoft), которые, как уже было сказано, продают своим юзерам какой-то продукт или услугу. Оставшиеся два интернет-гиганта Alphabet и Facebook, как правило, ничего не берут с основной массы своих юзеров. Их бизнес-модель построена иначе.
ВЫ — ПРОДУКТ
Alphabet/Google и Facebook зарабатывают львиную долю своей выручки на Интернет-рекламе. С одной стороны, их платформы предлагают бесплатные сервисы, обладая при этом возможностью собирать и анализировать информацию об активности и предпочтениях своих пользователей. С другой стороны, они позволяют рекламодателям нацеливаться на определенную аудиторию с невероятной точностью, получая от них доход. Благодаря этому Alphabet и Facebook доминируют сейчас в индустрии интернет-рекламы.
Alphabet/Google (выручка в 2018: $136.8 млрд)
На чем зарабатывает Alphabet:
Для многих, наверное, было бы более понятно, если вопрос звучал так: на чем зарабатывает Google? Здесь следует сказать, что Alphabet Inc. — это материнская компания (холдинг), владеющая несколькими компаниями, ранее принадлежавшими Google Inc, а теперь — и самой Google Inc в том числе.
— 85% выручки компании приходится на рекламу, включая 70.4% ($96.3 млрд) от рекламы через собственные платформы, такие как Google, YouTube, Google Maps, Google Play и 14.6% ($20.0 млрд) в партнерской сети через Google Ads.
— 14.5% ($20.0 млрд) дают такие продукты и сервисы, как Google Play или Google Pixel phone
— 0.4% ($0.6 млрд) приходится на новые направления, которые пытается развивать Alphabet (включая такие, как LOON, Waymo, Nest, Wing)
Facebook (выручка в 2018 году: $55,8 млрд)
На чем зарабатывает Facebook:
Facebook генерирует почти всю свою выручку в виде доходов от рекламы. По мнению многих экспертов, именно это, т.е низкая диверсификация, является самым слабым звеном бизнес-модели крупнейшей социальной сети, вынуждающей Цукерберга предпринимать все новые и новые усилия для ее дальнейшего экстенсивного роста. Подробнее на эту тему читайте статью Почему Facebook становится похож на бегущего гиганта, который может упасть в любой момент.
Разбивка выручки Facebook за 2018 год выглядит так:
— 98.5% ($55.0 млрд) — доходы от рекламы
— 1.5% ($0.8 млрд) — прочие платежи и сборы.
Таким образом, несмотря на то, что бизнес-модели компаний имеют много общего, основные подходы и способы генерации выручки могут значительно отличаться.
В дополнение к данной теме, рекомендую также эти статьи:
Понравился материал? Поддержите развитие сайта www.komyza.com
Карта Приватбанка 4149 4393 1247 5241
Pay with Bitcoin/Altcoins
Подписывайтесь на мой Facebook: facebook.com/RomanKomyza и на мой канал в Telegram: t.me/komyza
Источник: komyza.com