Основные проекты Bercut связаны с автоматизацией бизнеса и операционной деятельности провайдеров связи, созданием дополнительной ценности для бизнеса. У компании довольно большой и зрелый портфель ИТ-продуктов и систем. Отдельным направлением является разработка и поставка больших информационных продуктов — ИТ-решений, речь о которых пойдёт в данной статье.
За последние несколько лет проекты Bercut стали сложнее. Это обусловлено развитием потребностей телеком-рынка, высокой степенью конкуренции и снижением уровня консервативности в ИТ. Растут требования к качеству решений, срокам их запуска и стоимости. Все эти моменты требуют от компании-разработчика усилий — необходимо создать экосреду для участников процесса, создать инструменты, которые упростят принятие решений, снизят вероятность ошибок — в первую очередь архитекторов и аналитиков.
Руслан Сумцов, руководитель отдела аналитики и проектирования решений Bercut
Что такое ИТ-решение в телекоме
ИТ-решение в телекоме — это информационный продукт, который позволяет мобильному оператору предоставлять клиенту дополнительные возможности, позволяющие выводить на рынок новые продукты, сервисы или услуги. ИТ-решения используют для оптимизации и повышения эффективности процессов, поддержки сложных технических задач. Например, для трансформации ИТ-ландшафта.
Что включают в себя ИТ-решения
ИТ-решение — это, как правило, набор систем, требующих интеграции, доработок или расширения функциональности. Это разработка новых сервисов, автоматизация новых и изменение текущих процессов.
Поскольку эти продукты интегрированы в крупные ИТ-ландшафты операторов, их работа связана с обработкой большого объёма данных и поддержкой сложных процессов. Сама телеком-отрасль также выдвигает высокие требования к качеству решений.
Сложность аналитики и создания дизайна решения
Залог успешного решения — это его каркас-дизайн. Основную ответственность при создании дизайна продукта несёт аналитик. Именно от принятых им правильных решений зависит дальнейший успех проекта. Если учитывать особенности современных ИТ-решений и требования к ним, а также отраслевые условия, подготовка качественного дизайна становится сложной задачей.
Интересное сравнение привёл Алан Максвини в книге «Введение в архитектуру решений».
Alan McSweeney, Introduction to Solution Architecture, 2019
Он представляет процесс создания ИТ-решений в виде колеблющейся кривой. Максимальную амплитуду кривая имеет в начале проекта, при последующих этапах линия стремится к прямой. На начальных этапах колебания кривой связаны с необходимостью дать ответы на большое количество вопросов: что именно хочет заказчик? какие альтернативы возможны? какие компромиссы и ограничения существуют? какие нефункциональные требования нужно обеспечить? Снижение амплитуды кривой — основная задача в процессе аналитики и дизайна.
Факторы, создающие условия для наибольшего колебания кривой:
Отсутствие целей и задач. Важно понимать цели заказчика: что он ожидает от продукта или решения, какие задачи за счёт него планирует решить. Чаще всего именно отсутствие информации по этому пункту становится причиной неверных выводов и безуспешных проектов.
Отсутствие необходимых компетенций. Часто приходится использовать новые технологии, ранее не применявшиеся в проектах архитектурные подходы. Нехватка знаний или отсутствие опыта работы с определёнными технологиями может серьёзно повлиять на сроки и результат работы.
Недостаток информации (например, о работе сторонних систем). Если в проекте участвует система партнёра или решение из ИТ-ландшафта заказчика, недостаток сведений о них может привести к ошибкам дизайна, которые проявят себя в последующих этапах проекта.
Ограничения. Они существуют во всех проектах. Это могут быть требования к применению конкретной технологии, доступность определённых ресурсов или команд, бюджет. Все эти моменты влияют на дизайн решения и могут серьёзно ограничить аналитика в выборе.
Команда Bercut фокусируется на пяти составляющих, которые могут влиять на процесс аналитики, тем самым сделать процесс разработки более плавным и прогнозируемым.
Источник: vc.ru
10 типов артефактов проекта и когда их внедрять (плюс часто задаваемые вопросы)
Есть много элементов проекта, которые важно учитывать командам при успешном завершении проекта. Эти компоненты, в том числе артефакты проекта, гарантируют, что проект работает в рамках установленного бюджета, и обеспечивают общее понимание его цели, задач и деталей. Если вы хотите повысить эффективность и результативность, с которой вы и ваша команда выполняете проекты, может быть полезно узнать больше об артефактах проекта. В этой статье мы обсудим 10 различных артефактов проекта и ответим на некоторые часто задаваемые вопросы о них.
Что такое артефакт проекта?
Артефакт проекта — это создаваемая компанией документация, которая определяет и поддерживает процесс проекта. Артефакты обычно относятся к управлению проектом и включают документы, результаты, конкретные результаты, цели и шаблоны. Они помогают привести проекты в соответствие с целями организации, удовлетворить потребности заинтересованных сторон и определить ожидания команды. Общие артефакты включают уставы проектов, анализ клиентов и бизнес-кейсы. Руководство может часто обновлять артефакты, чтобы отражать изменения в объеме проекта.
10 типов артефактов проекта
Вот десять видов артефактов проекта, которые полезно учитывать при планировании проекта:
1. Артефакты стратегии
Артефакты стратегии влекут за собой документацию, относящуюся к началу проекта. Создание этих артефактов обычно является первым шагом проекта, поскольку они помогают команде двигаться вперед. Эти артефакты часто остаются неизменными на протяжении всего проекта. Общие артефакты стратегии включают проектные предложения, уставы проектов, заявления о концепции и дорожные карты. Эти документы определяют ключевые элементы проекта, такие как его описание, объем, ресурсы, график и обязанности.
Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)
2. План коммуникаций
Эффективная команда, работающая над проектом, часто создает план коммуникации, чтобы согласовать оптимальные способы передачи важной информации. Например, они могут разработать стратегии для эффективного информирования о встречах, проблемах, обзорах документов, доступе к результатам и статусе проекта. Команда обычно создает свой план коммуникации в начале проекта.
3. Журналы и регистры
Эти артефакты относятся к журналам и регистрам управления проектами, которые члены команды ежедневно анализируют, поскольку они помогают им оценивать процесс проекта и определять свои задачи на конкретный рабочий день. Журналы и реестры включают реестры рисков, журналы предположений, невыполненные работы и реестры заинтересованных сторон. Менеджер проекта может часто обновлять эти документы.
4. Спецификации выпуска
Команда использует спецификации выпуска для тестирования сырья, разрабатываемых модулей и конечных продуктов. Эти спецификации позволяют команде оценить производительность продукта перед его использованием или выпуском. Спецификации выпуска обычно включают заявления о концепции и критерии оценки, тогда как заявления о концепции часто включают контракт между разработчиком и покупателем. Критерии оценки относятся к персоналу по управлению требованиями, который может использоваться для определения того, соответствует ли проект поставленным целям.
5. Общие планы
Другим важным артефактом проекта являются планы, которые менеджеры разрабатывают, чтобы определить, как они могут оптимально обеспечить прогресс и эффективность проекта. Этот артефакт может находиться в одном или нескольких документах и включать как текстовые, так и визуальные элементы. Вы можете столкнуться с общими планами, связанными с логистикой, качеством, релизами, управлением объемом, итерацией и тестами во время работы над проектом.
6. Отчеты
Эффективное управление проектами также часто включает в себя серию отчетов. Некоторые типичные отчеты могут охватывать качество, статус и риски проекта. Еще одна часть документации, которую вы можете включить в эту категорию артефактов проекта, — это формальные записи для использования заинтересованными сторонами.
7. Иерархические диаграммы
Диаграммы иерархии описывают отношения между различными частями проекта в подробных разделах. Они включают разбивку структур рабочих процессов, организации, продуктов и рисков. В зависимости от проекта, который вы завершаете, менеджер может создавать различные версии каждой разбивки в ускоренном или замедленном темпе или опускать определенные диаграммы иерархии. Вы можете рассмотреть возможность частой проработки этих артефактов.
8. Визуальные данные и информация
Эта категория относится ко всему, что менеджер может не считать традиционным документом. Это включает в себя блок-схемы, информационные панели, матрицы прослеживаемости требований и диаграммы скорости. Визуальные источники данных могут облегчить команде понимание информации о проекте. Менеджер проекта может создавать источники визуальной информации после завершения анализа данных и использовать инструменты для их автоматического обновления.
9. Базовые показатели
Базовые планы представляют собой утвержденные версии плана, к которому они относятся. Общие примеры базовых планов включают бюджеты, базовые планы по объему, графики этапов и базовые планы измерения производительности. Менеджер обычно создает и обновляет базовые планы на протяжении всего проекта.
10. Соглашения и контракты
Эта категория относится к любым юридически обязывающим соглашениям, применимым к проекту. Некоторые проекты включают контракты, в то время как другие могут не требовать использования этих типов документов. Контракты с фиксированной ценой, контракты на время и материалы и контракты на возмещение затрат — все это общие соглашения, с которыми вы можете столкнуться во время работы над проектом.
Часто задаваемые вопросы об артефактах проекта
Вот несколько часто задаваемых вопросов об артефактах проекта, на которые можно ссылаться при планировании рабочего процесса:
Почему артефакты проекта важны?
Артефакты проекта важны на каждом этапе проекта, потому что они позволяют команде документировать свои цели и результаты. Без этих артефактов проект может быть трудно завершить эффективным и скоординированным образом. Они также позволяют менеджеру анализировать ход проекта и вносить необходимые изменения в его планы.
Что такое обязательные артефакты?
Обязательные артефакты — это документы, которые менеджер определяет как необходимые для проекта. Обычно это влечет за собой список документов, которые вы можете создать для разных этапов проекта. Обязательные артефакты часто различаются в зависимости от отрасли и масштаба каждого проекта.
Каковы фазы артефактов проекта?
Различные артефакты подходят для каждой фазы временной шкалы проекта. Вот пять этапов проекта и артефакты, которые обычно требуются для каждого из них:
- Создание: этот этап часто включает в себя создание предложения по проекту с оценкой ресурсов, описанием работы и некоторыми альтернативами, которые позволяют членам команды устранять неполадки позже.
- Инициация: Эта фаза включает в себя установление целей проекта. Вы можете определить свой проект с помощью бизнес-кейса, а затем определить потребность в проекте и создать устав с подробным описанием его ограничений, целей, графика, бюджета и обязанностей менеджера проекта. Вы также можете определить заинтересованные стороны проекта и создать реестр с их ролями, влиянием и требованиями к коммуникации.
- Планирование. Основными задачами этапа планирования являются определение технических требований проекта, разработка графика, создание плана коммуникации и постановка дальнейших целей. Вы также можете создать структуру декомпозиции работ и перечислить задачи, необходимые для завершения проекта. Рассмотрите возможность создания графика проекта для каждого результата.
- Контроль, мониторинг и выполнение: на этом этапе команда реализует проект и работает над задачами, изложенными в ее плане. Менеджмент помогает гарантировать, что их команда достигает целей и результатов. На этом этапе вы можете использовать рабочую книгу проекта отслеживания для записи прогресса. Другие артефакты проекта для этого этапа включают журналы решений, формы запросов на изменение проекта и журналы рисков.
- Закрытие: после окончательной сдачи менеджер проекта часто создает подробный отчет, в котором подробно описывается каждый законченный элемент проекта. Они также могут подготовить документ для передачи любых оставшихся задач и готового продукта соответствующим отделам.
Источник: buom.ru
Работа с проектом: этапы, особенности и артефакты
Начинаем серию статей для быстрого погружения в проджект-менеджмент. Весь курс в видеоформате можно бесплатно пройти на GeekBrains. А здесь первый урок в текстовом виде — для тех, кому удобнее читать.
Этапы проекта
Любой проект состоит из четырёх этапов: инициализации, планирования, реализации и завершения. Рассмотрим каждый подробнее.
Планирование. Проджект-менеджер определяет, из каких специалистов будет состоять команда, каковы объёмы проекта, его этапы и контрольные точки для сверки с заказчиком. Также выявляет возможные риски и рассчитывает ресурсы.
Реализация. Проджект помогает команде создать конечный продукт или его часть — для этого отслеживает и контролирует каждый из этапов, решает проблемы, информирует заказчика о ходе проекта и управляет изменениями.
Завершение. Проджект-менеджер сдаёт продукт заказчику, оценивает уровень удовлетворённости клиента и приобретённый опыт. Фиксирует успехи, неудачи и их причины, чтобы стать эффективнее и избежать негативного опыта в будущем.
Проектные артефакты
Артефакты проекта — это физические носители информации, которые подтверждают договорённости и позволяют всем членам команды следить за ходом проекта. Например, договор, коммерческое предложение, техническое задание, сопроводительные документы, исполняемые файлы, исходные тексты, веб-страницы, файлы с данными и справочной информацией. При этом универсального набора артефактов не существует — на каждом проекте он свой.
Рассмотрим, как распределяются артефакты на каждом из этапов проекта. При этом от проекта к проекту набор будет немного разным.
Инициализация: техническое задание, коммерческое предложение, договор и приложение к нему, дополнительное соглашение.
Планирование: план проекта, дорожная карта, точки сверки и ресурсный план.
Реализация: акт сдачи-приёмки работ, замечания и доработки.
Завершение: инструкция по работе, обучение, акт сдачи-приёмки работ.
Так могут выглядеть основные артефакты по IT-проекту:
- Техническое задание (цели, требования, техническая документация).
- Паспорт проекта (свод данных, участники и их зоны ответственности).
- Макеты и дизайн.
- Результаты исследований.
- Итоги встреч и других коммуникаций.
- Список задач.
- Итоги проекта (доступы, документация, права).
- Планы на будущее (доработки).
Сбор артефактов
Проджект-менеджер собирает артефакты проекта во время согласования требований с заказчиком и уточнения деталей — лучше показаться дотошным и избежать недоразумений, чем поскромничать и недопонять клиента.
Проджект обсуждает требования с командой, чтобы быть уверенным, что каждый понял свою задачу и выполнит работу корректно. Это ещё один этап, на котором формируются артефакты проекта.
Проджект-менеджер согласовывает результаты с конечными пользователями — это подтверждает, что команда делает именно то, что нужно заказчику.
Результаты каждой встречи фиксируются — это позволяет избегать многих неприятных ситуаций. Например, если заказчик попросит разработать новую фичу, которая не была прописана в изначальном техническом задании, — будет возможность обсудить условия дополнительной оплаты и новые сроки. Клиент не сможет сказать, что он говорил о ней ранее и вы обещали реализовать её в рамках стандартной оплаты. Также это не позволит заказчику выставить одни требования, а затем сказать: «Я видел это совсем иначе». У вас всё зафиксировано!
После встречи проджект рассылает её итоги всем участникам проекта, а клиента просит подтвердить, что он тоже ознакомился с ними. Если он не отвечает, то менеджер не стесняется напомнить о письме.
Виды артефактов
Артефакты делятся на формальные и неформальные.
Формальные — обязательные, прописанные в договоре, на которых стоят реквизиты заказчика и исполнителя. Также к формальным артефактам относится документация и элементы, которые указаны в официальных документах. Если в договоре написано, что исполнитель обязан предоставить результаты исследования, то они будут формальным артефактом.
Неформальные артефакты — вся остальная информация: итоги переписок, сообщения в мессенджерах, записи с флипчарта, на котором команда фиксирует ход проекта, стикеры с канбан-доски и даже матрица RACI.
Виды заказчиков
Заказчиков принято разделять по двум принципам. Первый — по традиционному объёму документации, который необходимо вести по проекту. Второй — с точки зрения того, как происходит процесс взаимодействия до запуска проекта. В этой классификации выделяют четыре вида заказчиков:
- Государственный заказчик (управление, больница, школа).
- Близкий к государственной сфере.
- Бизнес-заказчик.
- Стартап (небольшой бизнес-заказчик).
Есть и другая категоризация заказчиков — по ней они могут быть внутренними и внешними. Внутренний заказчик — это смежный отдел. Если GeekBrains закажет IT-решение у отдела разработки, входящего в Mail.ru Group, то станет для него внутренним заказчиком — всё будет происходить в рамках одной компании. Если GeekBrains поставит задачу разработать IT-решение стороннему подрядчику, то выступит для него внешним заказчиком.
Зона ответственности заказчика
Работая в любом проекте, нужно понимать, к кому и с каким вопросом обращаться: что может решить заказчик, что руководитель, а когда стоит получить больше информации от команды. Чтобы не растеряться в самый неподходящий момент, на старте нужно распределить зоны ответственности. Один из классических инструментов для этого — матрица RACI.
Матрица RACI — это таблица, в которой проджект-менеджер по горизонтали вписывает зоны ответственности, а по вертикали — исполнителей и другие действующие лица на проекте (заказчиков, членов команды, подрядчиков). Этот инструмент помогает распределить ответственность ещё на этапах инициализации и планирования проекта.
В матрице выделяется четыре зоны ответственности: R — responsible (исполняет), A — accountable (несёт ответственность) C — consult before doing (консультирует до исполнения), I — inform after doing (оповещает после исполнения). Рассмотрим это на примере.
По горизонтали прописаны зоны ответственности, а по вертикали — действующие лица. Анна разрабатывает устав, а Бен несёт ответственность за выполнение этой задачи. Если у кого-то из членов команды появится вопрос про устав, он сразу поймёт, к кому обратиться.
Чтобы составить матрицу RACI, нужно выполнить следующие шаги:
- Составить список процессов или зон ответственности.
- Выделить функциональные роли.
- Назначить встречу с заказчиком и командой.
- Описать матрицу.
- Определить несоответствия (опционально).
- Проконтролировать выполнение назначенных ролей.
При этом важно соблюдать основные принципы:
- A должен быть в каждой задаче только один.
- R должен быть в каждой задаче, и их может быть несколько.
Удержать все эти вещи в голове непросто, но благодаря практике можно стать эффективным проджект-менеджером. Попробуйте начать свой путь в профессии с бесплатного курса GeekBrains. Желаем удачи!
Источник: gb.ru
