Целью разработки стратегии вознаграждения является создание стратегии, способствующей тому, чтобы политика и процессы вознаграждения соответствовали организационным и кадровым целям, двигались в одном направлении и работали на практике.
Основные вопросы, на которые нужно получить ответы, приведены ниже:
• В каком направлении движется организация?
• Как программы вознаграждения помогают организации достичь намеченных целей и удержать успех?
• Какое поведение нам необходимо?
• Как процессы вознаграждения развивают и выражают признание за желаемое поведение?
Основой такой стратегии являются деловые и кадровые стратегии, культура, климат и управленческая практика в организации, тип работников и системы вознаграждения в прошлом и настоящем.
Два основных фактора влияют на разработку стратегии вознаграждения — ситуационные требования и достижение стратегической интеграции.
Согласно ситуационной теории, эффективность политики и практики напрямую связана с тем, насколько они соответствуют уникальным особенностям организации, включая ее культуру, стиль и способ руководства и условия внешней среды. Ситуационная теория утверждает, что:
• разные организационные стратегии и культуры требуют разных стратегий вознаграждения и стратегий в области ЧР;
• полезность таких дифференцированных стратегий, политики и практики меняется в зависимости от условий;
• деловые стратегии могут определять стратегию вознаграждения и стратегию в области ЧР, однако в условиях конкретной
организации, по словам Гомеш-Мейа и Балкина (Gomez-Mejia and Balkin, 1992), будет наблюдаться «взаимное влияние, так как менеджеры и их подчиненные будут способствовать появлению спонтанно возникающих (ad hoc) стратегий на различных организационных уровнях».
Авторы также утверждают, что «понятие «универсальных принципов» в управлении персоналом несостоятельно, а его использование, кроме юридически обусловленных случаев, будет неизбежно приводить к неэффективным результатам».
Интеграция деловой стратегии со стратегией вознаграждения
Лоулер (Lawler, 1995) считает:
«Деловая стратегия, в частности, служит важным ориентиром в процессе проектирования организационных систем, потому что она конкретизирует то, к чему стремится компания, какое поведение она выбирает и какие способы и уровни эффективности она должна демонстрировать для того, чтобы быть эффективной. Стратегия оказывает значительное влияние на поведение людей и стиль руководства, что, в свою очередь, определяет конфигурацию систем вознаграждения. Эти системы вознаграждения затем помогают стимулировать развитие эффективности посредством воздействия на индивидуальное и организационное поведение».
Необходимость связи между деловой стратегией и стратегией вознаграждения в целях достижения стратегической интеграции или соответствия может показаться вполне очевидной. Считается, что стратегия вознаграждения должна руководствоваться потребностями организации. Однако признание этого требования и его осуществление на практике — не одно и то же. Как утверждают Коркертон и Биван (Corkerton and Bevan, 1998):
«Из всех «универсальных рецептов», которые специалисты в области ЧР стремятся найти, рецепт, связывающий стратегию вознаграждения с деловой стратегией, кажется наиболее многообещающим. Однако во многом он и самый неопределенный. При согласовании стратегии вознаграждения и деловой стратегии элементы системы оплаты труда будут ориентированы на работников, которые создают больше дополнительной ценности. Это позволяет вознаграждению оказывать воздействие на поведение и эффективность работников посредством передачи ясного указания на то, какие результаты или навыки влекут повышение уровня признания и увеличение оплаты труда. Если воздействие сосредоточено на аспектах эффективности работников, которые напрямую и однозначно ведут к росту организационной эффективности, тогда все (за исключением низкоэффективных работников) должны выиграть».
Проблема с идеей интеграции заключается в невозможности точно определить, что означает это понятие.
Означает ли это наличие четко сформулированной и конкретной деловой стратегии, из которой вытекает в равной степени четко сформулированная и конкретная стратегия вознаграждения? Или, проще и возможно более реалистично, является ли интеграция не более чем «связыванием» общих заявлений или толкований стратегических намерений организации с такими же общими заявлениями или толкованиями поддерживающей стратегии вознаграждения?
Последний вариант, вероятно, более созвучен реалиям процесса формулирования стратегии. Однако деловые стратегии, сформулированные в общем виде, могут генерировать такие же общие стратегии вознаграждения в этих областях. Стратегия вознаграждения может оказаться не чем иным, как декларацией о намерениях, выраженных в достаточно общих терминах.
При этом стратегические намерения могут активироваться посредством стратегических планов, которые конкретизируют программы и действия и призваны обеспечить более детальное руководство в ходе выполнения этих планов. Бизнес-планы и программы могут включать следующие инициативы:
• рационализация или диверсификация;
• использование подходов на основе ценности.
Каждая из этих инициатив имеет свое значение для стратегий вознаграждения и планов, особенно если к стратегическому планированию применяется подход «ресурсной базы», рассматривающий компанию как совокупность способностей, которые должны сочетаться с рынками, где работает организация.
Ниже приведены несколько примеров того, как различные аспекты деловой стратегии, программ и планов могут влиять на стратегии и политику вознаграждения:
• глобализация — необходимость привлечения и удержания «глобальных менеджеров» высшего класса;
• реструктуризация — необходимость разработки структуры оплаты труда, соответствующей и поддерживающей организацию с меньшим числом иерархических уровней, а также необходимость внедрения методов оплаты, которые поддерживают и вознаграждают эффективную командную работу;
• изменение культуры — использование процессов вознаграждения для влияния и закрепления желаемых изменений в культуре, ценностях и стиле руководства;
• гибкость — разработка гибкой политики и практики вознаграждения, которые соответствуют гибкой организации (например, вознаграждение стержневого и периферийного персонала);
• поведение — разработка процессов вознаграждения, которые стимулируют и поддерживают желаемое поведение в целях максимизации «эффективности, создающей дополнительную ценность»;
• развитие товаров/рынков и технологии — потребность в политике и практике вознаграждения, которые обеспечат людей умениями, навыками и компетенциями, необходимыми для удовлетворения требованиям организации в области ЧР;
• управление затратами — разработка приемлемых компенсационных пакетов на основе соотношения цены и качества.
При разработке стратегий и планов вознаграждения в каждой из этих областей необходимо ответить на следующие три вопроса:
1. Каким образом эти стратегии и планы будут соответствовать деловой стратегии и поддерживать достижение организационных целей?
2. Каким образом можно максимизировать эффект стратегий вознаграждения путем интеграции процессов вознаграждения
с другими процессами в области ЧР, с тем чтобы добиться их взаимной поддержки?
3. Как мы можем быть уверены в том, что стратегия вознаграждения повысит стратегическую способность организации?
Источник: all-sci.net
Разработка стратегии вознаграждения
Целью разработки стратегии вознаграждения является создание стратегии, способствующей тому, чтобы политика и процессы вознаграждения соответствовали организационным и кадровым целям, двигались в одном направлении и работали на практике.
Основные вопросы, на которые нужно получить ответы, приведены ниже: В каком направлении движется организация? Как программы вознаграждения помогают организации достичь намеченных целей и удержать успех? Какое поведение нам необходимо? Как процессы вознаграждения развивают и выражают признание за желаемое поведение?
Основой такой стратегии являются деловые и кадровые стратегии, культура, климат и управленческая практика в организации, тип работников и системы вознаграждения в прошлом и настоящем.
Два основных фактора влияют на разработку стратегии вознаграждения — ситуационные требования и достижение стратегической интеграции.
Согласно ситуационной теории, эффективность политики и практики напрямую связана с тем, насколько они соответствуют уникальным особенностям организации, включая ее культуру, стиль и способ руководства и условия внешней среды. Ситуационная теория утверждает, что: разные организационные стратегии и культуры требуют разных стратегий вознаграждения и стратегий в области ЧР; полезность таких дифференцированных стратегий, политики и практики меняется в зависимости от условий; деловые стратегии могут определять стратегию вознаграждения и стратегию в области ЧР, однако в условиях конкретной
организации, по словам Гомеш-Мейа и Балкина (Gomez-Mejia and Balkin, 1992), будет наблюдаться «взаимное влияние, так как менеджеры и их подчиненные будут способствовать появлению спонтанно возникающих
Авторы также утверждают, что «понятие “универсальных принципов” в управлении персоналом несостоятельно, а его использование, кроме юридически обусловленных случаев, будет неизбежно приводить к неэффективным результатам».
Интеграция деловой стратегии со стратегией вознаграждения
«Деловая стратегия, в частности, служит важным ориентиром в процессе проектирования организационных систем, потому что она конкретизирует то, к чему стремится компания, какое поведение она выбирает и какие способы и уровни эффективности она должна демонстрировать для того, чтобы быть эффективной. Стратегия оказывает значительное влияние на поведение людей и стиль руководства, что, в свою очередь, определяет конфигурацию систем вознаграждения. Эти системы вознаграждения затем помогают стимулировать развитие эффективности посредством воздействия на индивидуальное и организационное поведение».
Необходимость связи между деловой стратегией и стратегией вознаграждения в целях достижения стратегической интеграции или соответствия может показаться вполне очевидной. Считается, что стратегия вознаграждения должна руководствоваться потребностями организации. Однако признание этого требования и его осуществление на практике — не одно и то же.
Как утверждают Коркертон и Биван
«Из всех “универсальных рецептов”, которые специалисты в области ЧР стремятся найти, рецепт, связывающий стратегию вознаграждения с деловой стратегией, кажется наиболее многообещающим. Однако во многом он и самый неопределенный. При согласовании стратегии вознаграждения и деловой стратегии элементы системы оплаты труда будут ориентированы на работников, которые создают больше дополнительной ценности. Это позволяет вознаграждению оказывать воздействие на поведение и эффективность работников посредством передачи ясного указания на то, какие результаты или навыки влекут повышение уровня признания и увеличение оплаты труда. Если воздействие сосредоточено на аспектах эффективности работников, которые напрямую и однозначно ведут к росту организационной эффективности, тогда все (за исключением низкоэффективных работников) должны выиграть».
Проблема с идеей интеграции заключается в невозможности точно определить, что означает это понятие.
Означает ли это наличие четко сформулированной и конкретной деловой стратегии, из которой вытекает в равной степени четко сформулированная и конкретная стратегия вознаграждения? Или, проще и возможно более реалистично, является ли интеграция не более чем «связыванием» общих заявлений или толкований стратегических намерений организации с такими же общими заявлениями или толкованиями поддерживающей стратегии вознаграждения?
Последний вариант, вероятно, более созвучен реалиям процесса формулирования стратегии. Однако деловые стратегии, сформулированные в общем виде, могут генерировать такие же общие стратегии вознаграждения в этих областях. Стратегия вознаграждения может оказаться не чем иным, как декларацией о намерениях, выраженных в достаточно общих терминах.
При этом стратегические намерения могут активироваться посредством стратегических планов, которые конкретизируют программы и действия и призваны обеспечить более детальное руководство в ходе выполнения этих планов. Бизнес-планы и программы могут включать следующие инициативы: реструктуризация; реинжиниринг бизнес-процессов; развитие продукта/рынка; развитие технологий; рационализация или диверсификация; использование подходов на основе ценности.
Каждая из этих инициатив имеет свое значение для стратегий вознаграждения и планов, особенно если к стратегическому пла-
нированию применяется подход «ресурсной базы», рассматривающий компанию как совокупность способностей, которые должны сочетаться с рынками, где работает организация.
Ниже приведены несколько примеров того, как различные аспекты деловой стратегии, программ и планов могут влиять на стратегии и политику вознаграждения: глобализация — необходимость привлечения и удержания «глобальных менеджеров» высшего класса; реструктуризация — необходимость разработки структуры оплаты труда, соответствующей и поддерживающей организацию с меньшим числом иерархических уровней, а также необходимость внедрения методов оплаты, которые поддерживают и вознаграждают эффективную командную работу; изменение культуры — использование процессов вознаграждения для влияния и закрепления желаемых изменений в культуре, ценностях и стиле руководства; гибкость — разработка гибкой политики и практики вознаграждения, которые соответствуют гибкой организации (например, вознаграждение стержневого и периферийного персонала); поведение — разработка процессов вознаграждения, которые стимулируют и поддерживают желаемое поведение в целях максимизации «эффективности, создающей дополнительную ценность»; развитие товаров/рынков и технологии — потребность в политике и практике вознаграждения, которые обеспечат людей умениями, навыками и компетенциями, необходимыми для удовлетворения требованиям организации в области ЧР; управление затратами — разработка приемлемых компенсационных пакетов на основе соотношения цены и качества.
При разработке стратегий и планов вознаграждения в каждой из этих областей необходимо ответить на следующие три вопроса: Каким образом эти стратегии и планы будут соответствовать деловой стратегии и поддерживать достижение организационных целей? Каким образом можно максимизировать эффект стратегий вознаграждения путем интеграции процессов вознаграждения
с другими процессами в области ЧР, с тем чтобы добиться их взаимной поддержки? Как мы можем быть уверены в том, что стратегия вознаграждения повысит стратегическую способность организации?
Источник: economy-ru.com