Аспекты бизнеса что это такое

Перво-наперво я обозначу, что для меня есть успешный бизнес, ибо под этим словосочетанием каждый думает свое.

Успешный бизнес – это процесс, который увлекает меня лично, позволяет раскрыться всем умениям и талантам, обнаруженным к этому моменту.
Это проект, которой позволяет идти дальше в сфере развития личностных, профессиональных и творческих навыков. Это такая организация коллектива, пространства, связей – когда в кайф, и в кайф всем. Это продукт, который мы любим нашей командой и гордимся им.

И, обязательно – это экологичный проект: светлый, чистый и открытый.

И сегодня я затрону «трех китов» — те аспекты, благодаря которым удалось построить компанию мечты.

1 . Объективное упорство и смелость идти по своему направлению

Вспоминается фраза: «Вижу цель – не вижу препятствий». Это то время когда все сомнения выбора и колебания позади – есть цель и средства. В моем случае цель была – шить детские платья и средства: 2 рулона ткани и 5 нужных номеров в телефонной книге.

Факторы Роста. Основные аспекты создания бизнеса

Для себя я точно знаю, что на этом этапе колебания, сомнения, «забота близких» от «неудачи» — худшие враги. Надо – можно вставить беруши в уши)) И медитировать на лекала, если вдруг какие–то подобные мысли поползут в голову.

Для меня это период когда не существует времени и ошибок. Пройдет ровно столько, сколько нужно, чтобы получить результат, главное – пройти до конца и не свернуть на самом финише.

Свой путь я прошла за 5 месяцев до получения нужного результата – выпуска удачной коллекции, которая «зашла» на рынке, с полным пониманием, как этот результат повторить.

И тут лучшие помощники: вера в себя, трудолюбие, в какой то степени упрямство, способность извлекать уроки и быстро идти дальше

2. Открытая коммуникация и проявление потребностей. Умение говорить «нет»

Это касается всех сфер нашей деятельности от коллектива до подрядчиков.

До меня это дошло со временем)

Я перестала юлить, замалчивать информацию (в том числе неумышленно), стала четко придерживаться своей позиции и стратегии компании, говорить нет без стеснений – когда нам что-то не по средствам или пропала необходимость. И дело резко пошло в гору.

Открытая коммуникация для меня – это когда на собрании открыто обсуждается стратегия компании и, что для этого нужно на текущий момент. Это когда с поставщиками обсуждается план, график поставок и наши реальные финансовые возможности по выплатам (кстати, многие поставщики после этого стали без проблем грузить нас с отсрочкой платежа или держать под нас нужные объемы ткани). Когда с мастерами цехов идет открытый диалог – обсуждается, что нужно чтобы поддержать объем продаж и заказы в цех соответственно.

Сейчас я задаю стратегию и вектор в компании. И уже в процессе диалога с командой «идея» начинает раскладываться на задачи, которые расходятся по отделам. Причем это всегда мозговой штурм, у нас нет «игры в одни ворота». Ребята так же открыто рассказывают, что могут их отделы, что им может потребоваться из нового оборудования или программ, обозначают свое видение как это реализовать.

Основы бизнеса: юридические аспекты(БИЗНЕС для ЧАЙНИКОВ)

При переходе на такие диалоги и «систему управления» я получила ряд огромных преимуществ:

• команда работает как единый организм, все участники вовлечены в процесс
• больше нет переноса ответственности с себя на того парня
• люди чувствуют себя гораздо комфортнее и с большим энтузиазмом и эффективностью учатся и растут, как профессионалы
• у меня освободилась масса времени, которое тратилось на «оперативное» управление. Появилось время, силы и желание взглянуть на компанию в целом, более своевременно и четко вводить новые стратегии, тестировать новые идеи, видеть новые возможности для роста.

3. Финансовое планирование и «заначка»

Самое главное – правильный расчет себестоимости. Это то, на чем мы обожглись аж 2 раза.

И далее по списку:

• график закупки ткани (анализ объема продаж и складских остатков);
• годовой план с учетом смены сезонов (своевременный запуск новых коллекций и слив старых);
• стратегический план (ввод новых тканей, изделий другого сегмента, расширение, маркетинг и т.д.).

И отдельной строкой — «заначка»))) Она выручала нас ни один раз и помогла не только устоять в кризис, но и вырасти.

Сейчас у нас есть запасы различного рода:

• денежные резервы в разной валюте обеспечивают все обязательства, которые у нас есть. Это позволяет «дышать свободно» и не дергаться, если кто-то из контрагентов задержал платеж. (Иногда я беру из этого фонда часть денег на развитие).
• запасы ткани, которые гарантируют бесперебойную работу всех цехов на 2 месяца. Это достаточное время и для того чтобы открыли границы (как в случае карантина), и для поиска и смены поставщика, если это стало срочно необходимо.

Нам бы еще запасы по площади, но это уже совсем другая история))

#бизнес #бизнес секреты #производство #детскаяодежда #бизнесмама

Источник: dzen.ru

Глава.1.Теоретические аспекты бизнеса

Термин «бизнес» имеет английское происхождение и переводится как дело, деятельность, занятие. Но дать однозначное определение термину «бизнес» нельзя.

Английский профессор Алан Хоскинг в учебнике «Курс предпринимательства» определяет бизнес как «деятельность, осуществляемая частными лицами или организациями для извлечения природных благ производства или оказания услуг в обмен на другие товары, услуги или деньги, ведущая к взаимной выгоде заинтересованных лиц или организаций». Другой американский ученый, профессор Роберт Хизрич определяет «предпринимательство как процесс создания чего-то нового, что обладает стоимостью, а предпринимателя — как человека, который затрачивает на это все необходимое время и силы, берет на себя весь финансовый, психологический и социальный риск, получая в награду деньги и удовлетворение достигнутым».

Бизнес — это не только появление новых технологий, товаров и рынков. Успешность бизнеса определяется и способностью к разработке и накоплению опыта социального взаимодействия — институтов — правил и процедур ведения дела.[9] Синонимом слова бизнес есть слово – предпринимательство.

Развитие предпринимательства играет незаменимую роль в достижении экономического успеха, высоких темпов роста промышленного производства. Оно является основой инновационного, продуктивного характера экономики.

Чем больше хозяйствующих субъектов имеют возможность проявить свою инициативу и творческие способности, тем меньше разрыв между потенциальными и фактическими результатами развития. Предпринимательство обеспечивает освоение новых перспективных производств, способствует «вымыванию» устаревших.

Оно способствует развитию конкуренции, а также увеличению «открытости» национальной экономики, развитию ввоза и вывоза капитала. Таким образом, предпринимательство как субъект хозяйствования и особый творческий тип экономического поведения составляет неотъемлемое свойство всех факторов достижения экономического успеха.

Бизнес, так же можно подразделить на два типа – это процедурный и интуитивный.[] Процедурный или рациональный бизнес — это бизнес, в основе которого лежат формальные правила и процедуры, применимые в стандартных ситуациях. Большинство крупных фирм на современном развитом рынке можно отнести к этому типу бизнеса.

Поэтому, когда экономисты анализируют поведение современной крупной фирмы использую термин «рациональное поведение». Оно складывается из большого количества формальных структур и процедур ведения бизнеса, которые новом институциональном направлении экономической теории получили название рутин.

Рутины позволяют снизить риск и неопределенность ведения бизнеса в динамично изменяющихся условиях, позволяют фирмам активно усваивать и рационально перерабатывать огромный поток внешней и внутренней информации. Рациональный бизнес является ведущим в развитых странах.

Там, предприниматели, постоянно тщательно анализируют и отбирают наиболее эффективные методы и приемы, которые затем через систему бизнес образования транслируются на всю экономическую систему. Рациональность крупных западных фирм сложилась не сразу и прошла несколько этапов. Процесс формирования рутин был активно начат на рубеже XIX-XX веков.

До этого времени ведение бизнеса основывалось на личных качествах и опыте бизнесмена. Рутины в таком бизнесе играли подчиненную роль. Бизнес был ориентирован на захват новых рынков, начало производство новых продуктов. [] Такой вид бизнеса в экономической литературе получил название интуитивного бизнеса.

Интуитивный бизнес характерен для периода становления рыночной экономики, когда не сложились единые правила игры, рыночная среда неустойчива и нельзя найти ни стандартных ситуаций, ни стандартных моделей поведения бизнеса. Он успешно существовал до тех пор, пока рыночная экономика находилась в стадии становления и большие различия в условиях ведения бизнеса и ценах на ресурсы позволяли без проблем получать значительную экономическую прибыль.

Интуитивное предпринимательство часто встречается и в развитых рыночных странах в фирмах, которые проходят этап становления или находятся в кризисном состоянии. В основе интуитивного предпринимательства лежит личный опыт и интуиция бизнесмена. Эти два вида бизнеса связаны между собой. Интуитивные находки предпринимателей по мере становления бизнеса постепенно формализуются и превращаются в формальные правила и процедуры (должностные инструкции, этику предпринимателей, нормы права). Бурное развитие бизнеса регулярно заставляет предпринимателей искать новые формы организации дела и правило ведения бизнеса, в основе которых также лежит интуитивный бизнес.

Ограничение

Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:

Источник: studfile.net

Этап 3. Определение ключевых аспектов деятельности компании

После того как корпоративная миссия сформулирована и разработана модель бизнеса, можно переходить к анализу отдельных аспектов деятельности компании, отобрав те, для которых будут разрабатываться стратегические карты. Как уже отмечалось, исходная модель Нортона и Каплана содержала четыре ключевых аспекта: финансовая деятельность, отношения с потребителями, организация бизнес-процессов, обучение и развитие.

Однако некоторые компании отдали предпочтение другим аспектам деятельности, например отношениям с сотрудниками или формированию человеческого капитала. При выборе ключевых аспектов деятельности следует руководствоваться прежде всего логикой ведения бизнеса; отобранные аспекты должны быть тесно взаимосвязаны.

В аспекте развития должны описываться методы, с помощью которых менеджеры планируют увеличивать создаваемую для потребителей ценность за счет совершенствования организационной структуры компании, ее продуктов или услуг, а также бизнес-процессов. Затем эти цели следует проанализировать с финансовой точки зрения. По мнению специалистов, любые изменения в перечне ключевых аспектов допускаются лишь по причинам стратегического характера, а отнюдь не из-за изменения состава лиц, принимающих участие в разработке и реализации миссии компании. Отсюда следует, что вряд ли существует слишком настоятельная необходимость в выделении аспекта человеческого капитала, поскольку человеческий капитал уже учтен как один из экономических ресурсов компании при разработке аспектов обучения и развития, а также организации бизнес-процессов.

Этап 4. Детализация миссии компании для ключевых аспектов деятельности и определение стратегических целей

Уже подчеркивалось, что модель стратегических карт представляет собой прежде всего инструмент для разработки миссии и стратегии компании, определения на их основе набора конкретных целей и показателей. Иными словами, качественно разработанная стратегическая карта содержит краткое изложение стратегии компании. Задача этого этапа — перевести обобщенную миссию компании на более практический уровень, обеспечив тем самым баланс между долгосрочными и краткосрочными целями, для чего и предназначены стратегические карты. Это одно из двух важнейших направлений практической работы по совершенствованию модели бизнеса; второе направление — это формулировка стратегии компании. В нашем понимании стратегия описывает основные правила, действия и решения, необходимые для перехода от современного положения компании к определенному миссией положению в будущем.

На этом этапе участников семинара часто просят описать основные правила и способы, позволяющие легче и эффективнее реализовать сформулированную миссию. Описание должно затрагивать все ключевые аспекты деятельности и выделять мероприятия, характерные для каждого из них. Удобной отправной точкой для этого служит миссия компании.

Основные способы и стратегии можно охарактеризовать с разных позиций: прибыльности в краткосрочной и долгосрочной перспективе, способов ведения конкурентной борьбы (например, методов установления цен и времени доставки заказа), организационной структуры компании, видов имеющейся или подлежащей формированию компетенции. Разрабатываются также стратегии для видов деятельности, в которых компания планирует создавать новые продукты или услуги, одновременно назначаются ответственные за эту работу. В результате инициативная группа получит описание каждого ключевого аспекта деятельности с указанием основных применяемых стратегий и их приоритетности.

По своей сути все стратегии должны быть основаны на миссии компании. Конкретизация миссии, ее простое и близкое к жизни описание принесет большую пользу компании. Рассмотрим, каким образом осуществляется разработка стратегий для каждого ключевого аспекта.

Финансовая деятельность. Здесь оцениваются результаты, запланированные и полученные в рамках других аспектов деятельности; одновременно определяются долгосрочные финансовые цели развития, а следовательно, и значительная часть исходных предпосылок для других аспектов.

Этот же аспект отражает ожидания акционеров относительно прибыльности и темпов экономического роста компании. Уместно включить в него описание приемлемых финансовых рисков, например возникновение отрицательного денежного потока. Здесь же дается характеристика стратегий в сфере издержек и инвестиций, максимально допустимой дебиторской задолженности и т.п.

Иными словами, этот аспект включает множество традиционных инструментов управленческого контроля, в частности финансовых показателей и ключевых финансовых коэффициентов. Р. Каплан и Д. Нортон упоминают три стратегических направления в рамках этого аспекта деятельности: темпы роста продаж и номенклатура продуктов, сокращение издержек и рост производительности, использование производственных мощностей и инвестиционная стратегия. Этот аспект деятельности компании иногда определяется как «финансовая деятельность и интересы акционеров» и имеет две основные особенности. Помимо общих требований к уровню доходности собственники могут иметь и более конкретные требования к компании. Иногда эти требования касаются охраны окружающей среды или социальных последствий деятельности компании.

Отношения с потребителями. В этом аспекте описываются особенности процесса создания ценности для потребителей, требования потребителей к продуктам и услугам компании и пути их удовлетворения, новые потребительские свойства продуктов, за которые потребитель согласится заплатить.

Таким образом, исходные предпосылки ключевых аспектов организации бизнес-процессов и развития компании формируются именно здесь. Некоторые авторы утверждают, что именно этот ключевой аспект является центральным в системе стратегических карт.

Если компания не сможет предложить потребителям удовлетворительные продукты и услуги по оптимальной цене как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, то объемы продаж сократятся, она придет в упадок и обанкротится. Для того чтобы понять, какие шаги следует предпринять компании в этом направлении, полезно в общих чертах познакомиться с этапами процесса совершения покупки. Необходимо точно представлять, как выглядит конкретный продукт или услуга в глазах потребителей. Если компания производит продукты промышленного назначения, то важно знать: какую роль они играют в цепочке ценностей компаний-потребителей? насколько важна для потребителя цена по сравнению с такими характеристиками продукта, как качество, функциональность, срок поставки, престижность, связи с поставщиком? и т. п. Не ответив на эти вопросы, компания не может переходить к разработке деловых стратегий для других аспектов деятельности. Отметим очень важный момент: такой анализ должен быть основан на достоверных данных о предпочтениях потребителей, а не просто на общепринятых мнениях или суждениях сотрудников самой компании.

Деловые стратегии разрабатываются на основе результатов проведенного анализа и включают характеристику целевых сегментов потребителей, методов ведения конкурентной борьбы, а также установленных правил и конкретных действий. Для каждой деловой стратегии определяется система показателей, дающая наиболее полную и адекватную картину отношений с потребителями. Желательно организовать сбор данных по следующим показателям:

♦ лояльность потребителей, например, оцененная с помощью количества повторных покупок;

♦ приток новых потребителей;

♦ удовлетворенность потребителей продуктом или услугой;

♦ рентабельность объема продаж по различным категориям потребителей.

Кроме того, очень важно как можно раньше получать информацию о любых изменениях в потребительских предпочтениях или поведении. Информацию об изменениях ценности продукта в глазах покупателя можно получить по-разному, в том числе проводя периодические опросы и рассчитывая индекс удовлетворенности потребителя. Компания должна анализировать влияние на удовлетворенность потребителя любых изменений в качестве продукта, сроках его доставки, объемах заказа, количестве возвратов продукта и т. п. Крайне желательно, чтобы компания сумела отреагировать на полученную информацию до того, как она потеряет значительную часть своих покупателей и понесет значительные убытки; иначе говоря, она должна настороженно относиться к любым, даже незначительным тревожным симптомам и тенденциям, своевременно на них реагировать. Более того, компания не должна слишком сильно зависеть от постоянных потребителей и давно производимых видов продукции. Она должна располагать ресурсами (включая квалификацию и опыт работников), необходимыми для привлечения новых потребителей и выведения на рынок новых продуктов.

Организация бизнес-процессов компании. Какие бизнес-процессы создают необходимую потребителям ценность и тем самым дают компании возможность оправдывать ожидания своих акционеров? Анализ этого ключевого аспекта деятельности компании дает ответ на этот вопрос. Сначала необходима общая характеристика бизнес-процессов компании.

Модель цепочки формирования ценности М. Портера подходит для этой цели (см. рис. 8.7), хотя можно использовать и другие инструменты для анализа бизнес-процессов. Модель М. Портера описывает последовательность всех бизнес-процессов компании и их роль в создании ценности для потребителей. Затем анализируется каждый бизнес-процесс в отдельности, чтобы выявить и исключить из цепочки ценностей те из них, которые не приводят прямо или косвенно к созданию дополнительной ценности для потребителя.

Отдельные бизнес-процессы характеризуются с помощью показателей затрат операционного времени, методов контроля качества и т. п. Это дает возможность определить методы их количественной и качественной оценки.

Особенно важны анализ и описание тех процессов, которые непосредственно приводят к возрастанию количества потребителей и влияют на их лояльность. В качестве примеров можно привести технологический процесс, доставку продуктов, сервисные работы. Кроме того, большое значение имеет совершенствование продуктов и приведение их в соответствие с потребительскими ожиданиями.

В ключевом аспекте организации бизнес-процессов в основном анализируются внутренние процессы компании. Такой анализ включает выявление внутренних резервов и ресурсов. Однако на практике все чаще встречается тесная связь внутренних бизнес-процессов компании с внутренними бизнес-процессами ее партнеров, которую нельзя игнорировать.

Обучение и развитие. Аспект обучения и экономического роста характеризует способность компании к долговременному развитию и является предпосылкой успешного выживания в долгосрочном плане. В рамках этого аспекта деятельности компания должна не только сформулировать меры по модернизации и усовершенствованию своих ноу-хау, обеспечивающих соответствие ее продуктов запросам потребителей, но и определить пути поддержания необходимого уровня производительности и эффективности тех процессов, которые в настоящее время создают ценность для потребителя. Поскольку ноу-хау в современном мире устаревают очень быстро, все большую актуальность приобретает ключевая компетенция, которую должна сформировать компания для процветания в будущем. Кроме того, компания должна решить, откуда и как она будет получать необходимые ноу-хау в сферах, не входящих в ее ключевую компетенцию.

Своеобразный баланс компетенций и возможностей компаний используется как вспомогательный инструмент для этого направления стратегического планирования (табл. 8.15). Идея этого баланса взята из традиционного управленческого контроля: анализ бухгалтерского баланса всегда был надежным средством оценки положения компании.

В ходе такого анализа оценивалась величина собственного капитала, которая после ряда корректировок приводилась к рыночной стоимости компании, анализировалась также динамика этого показателя. На основе аналогии между активами, с одной стороны, компетенцией и возможностями — с другой, можно составить баланс компетенций и возможностей компании.

В активе отражаются возможности и компетенции, необходимые для достижения успеха. В пассиве отражаются источники финансирования соответствующих возможностей и компетенций. Обычно компании создают свои ноу-хау практически полностью за счет внутренних ресурсов. По мере сокращения сроков устаревания ноу-хау такой подход будет вызывать все большие сомнения.

Как и в случае полного самофинансирования в традиционном смысле этого слова, есть основания опасаться, что такая политика относительно финансирования создания компетенции может затормозить развитие компании. Приведенный в табл. 8.15 «баланс» применяется для анализа структуры «активов» относительно того, какие именно знания и возможности должны быть включены в ключевую компетенцию компании. Затем принимаются стратегические решения, какие ее компоненты можно получить от контрагентов, путем приобретения лицензий и т. п.

Таким образом, стратегия компании определяет те сферы, в которые компания будет инвестировать средства и формировать компетенцию собственными силами, а также те сферы, в которых компетенция будет формироваться за счет сотрудничества с партнерами и привлечения сторонних организаций. Для разработки эффективной стратегии формирования компетенций полезно предварительно получить ответы на следующие вопросы:

♦ Из каких компонентов состоит компетенция в данной сфере деятельности?

♦ Как она может использоваться?

♦ Каким образом ее использование повлияет на ценность, предоставляемую компанией потребителям?

♦ Является ли она узкоспециализированной?

♦ Как она изменяется со временем?

♦ Как часто она может использоваться в деятельности компании?

♦ Как на нее влияет внедрение информационных технологий?

Таблица 8.15 Баланс компетенций и возможностей компании

Еще одна модель, доказавшая свою практическую пригодность для разработки стратегий формирования компетенции, называется матрицей Хэмела и Прахалада (рис. 8.8).

В дополнение к стратегии формирования компетенции, рассмотренной выше, полезно охарактеризовать внутреннюю инфраструктуру компании, в которой передается информация и принимаются решения. Такую инфраструктуру можно определить как организационную структуру и совокупность условий, которые превращают компанию в непрерывно обучающуюся организацию. Без такого превращения компания не сможет защищать свои конкурентные позиции, обеспечивать эффективную мотивацию работников и стимулировать их стремление реализовать общую миссию компании.

Рис. 8.8. Матрица компетенций Хэмела и Прахалада

Источник: studopedia.su