Аутсорсинг бизнес процессов схема

В статье проводится анализ развития основных видов аутсорсинга в России, раскрываются недостатки и выгоды для бизнеса. Рассматриваются правила перехода предприятия на аутсорсинговые услуги.

Формулируются основные критерии выбора аутсорсинговой компании, которые позволяют снизить риски предприятия, выбрать надёжного и квалифицированного аутсорсера, выстроить эффективную производственную систему с учётом стратегических задач. Особенно хорошую динамику развития аутсорсинговые услуги показывают во времена кризисов, исключением не являются и новые экономические условия, сложившиеся сегодня в России.

Аутсорсинг, как достаточно новая форма организации бизнеса, помогает клиенту эффективно управлять бизнесом, сокращать расходы, улучшать качество продукции, повышать рентабельность деятельности, тем самым получая ряд очевидных превосходств над конкурентами. Об аутсорсинге знают и достаточно часто пользуются его услугами крупные финансовые организации, государственный сектор, телекоммуникационные организации, ритейл, пищевая промышленность.

Аутсорсинг бизнес-процессов: границы эффективности и смена парадигмы

Наиболее востребованными услугами выступают: IT-аутсорсинг, кадровый аутсорсинг (аутстаффинг и лизинг), аутсорсинг охраны труда, консалтинговые услуги. Однако не все предприятия знают о возможностях аутсорсинга, его преимуществах и рисках, которые могут сопровождать эти услуги. При передаче части бизнеса на аутсорсинг предприятия должны тщательно изучить региональный рынок услуг и помнить сформулированные в статье правила. Кратко такие правила можно обозначить так: привлекать аутсорсеров на направления, которые являются непрофильными или требуют больших затрат на поддержание высокой квалификации сотрудников; строго отслеживать сам процесс аутсорсинга от начала и до конца: его технологию, квалификацию, знания, навыки специалистов, сроки сдачи готового проекта; при этом чётко формулируя свои цели и задачи для аутсорсера; целью перехода на аутсорсинг должно быть не только снижение издержек предприятия, но и стратегическая целесообразность для предприятия; договорные отношения, сопровождающие проект, должны учитывать в том числе информационную безопасность, качество услуг и быть застрахованы штрафными санкциями; при более рискованных проектах или малом опыте работы с аутсорсинговыми компаниями использовать косорсинг. Соблюдая эти правила, бизнес сможет оценить по достоинству все те преимущества, которые даёт аутсорсинг.

аутсорсинг
IT-аутсорсинг
производственный аутсорсинг
аутсорсинг бизнес-процессов
аутсорсинг знаний
аутстаффинг

1. Власова Н.В. Инновационные технологии взаимодействия субъектов лизингового финансирования // Кредитно-лизинговые отношения: теория и практика реализации: монография / коллектив авторов; под ред. канд. экон. наук, доц. Д.В. Кузнецова – Владимир, 2014. – 216 с.

2. Власова Н.В. Новые форматы региональных кредитных организаций как фактор качественного развития банковской системы // Вестник университета (ГУУ). – Издательский дом ГУУ. – 2015. – № 2. – С. 216–222.

IBS Advanced Outsourcing — стратегический партнёр аутсорсинга ваших бизнес-процессов

3. Горбатенко Е.Н. Динамическая модель для финансового анализа банка // Динамика сложных систем. XXI век. – 2014. – т.8, № 1. – С. 45–47.

4. Кузнецов Д.В., Новокупова И.Н., Румянцева Р.Н. Проблемы и перспективы развития лизинга в России как источника финансирования инвестиций // Экономический анализ: теория и практика. – 2013. – № 18 (321). – С. 36–45.

5. Руус Йоран. Интеллектуальный капитал: практика управления / Й. Руус, С. Пайк, Л. Фернстрем; пер. с англ. под ред. В.К. Дерманова. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010.

6. Управленческие IT-решения в банковском секторе. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http://www.cnews.ru/reviews/free/finance (дата обращения 17.05.15).

Сегодня бизнес всё больше задумывается о том, как эффективно управлять предприятием, при этом наращивая доход и сохраняя инвестиционный потенциал. Основные составляющие известны: востребованность выпускаемой продукции или услуг; себестоимость изготовления ниже рыночной; высокое качество не только продукции (услуги), но и бизнеса в целом. Сбалансировать эти интересы достаточно сложно, но возможно, в том числе и благодаря использованию аутсорсинга.

Если кратко охарактеризовать сущность аутсорсинга, то это передача внешним подрядчикам (аутсорсерам) функций, которые предприятие не позиционирует как основные. При этом считается, что услугу предоставляет именно специализирующаяся на этом бизнес-процессе организация. Предприятие может передать на аутсорсинг услуги, требующие высоких навыков или, наоборот, не требующие высокой квалификации специалистов, или услуги по выполнению стандартных функций и связанные с техническим решением проблемы [1].

Основная идея аутсорсинга заключается в том, что предприятие освобождает себя от непрофильных направлений деятельности, а само концентрирует свою деятельность на основном бизнесе. Дословно в переводе с английского autsourcing – это удалённый источник или привлечение ресурсов извне. Специалисты Института аутсорсинга (США) выделяют три основных его вида:

– IT-аутсорсинг – считается лидером в данном направлении, заключается в передаче работ по управлению информационной инфраструктурой специализированной фирме;

– производственный – включает передачу части производственного процесса или производственного цикла или продажу своих подразделений с целью дальнейшего взаимодействия в рамках аутсорсинга;

– аутсорсинг бизнес-процессов, который включает последовательность действий по выполнению определённого вида деятельности на всех этапах жизненного цикла предмета деятельности.

Считается, что в России в качестве первых аутсорсеров выступили частные охранные компании. Рынок аутсорсинговых услуг в России получил своё развитие только после 1998 года: кризис в стране заставил предпринимателей искать новые способы снижения издержек, поскольку содержать высокооплачиваемых специалистов многим предприятиям стало неэффективно. Кризис 2009–2010 гг. показал, что рынок аутсорсинга не только не сдал своих позиций, но и успешно развивался. В 2014 г. сознание необходимости услуг аутсорсинга появилось не только у крупных предприятий, но и у малого и среднего бизнеса [2].

Развитие аутсорсинга в России происходит одновременно по нескольким направлениям. Сегодня, уже по традиции, в России выделяют четыре основных направления: IT-аутсорсинг, производственный, бизнес-процессов, аутсорсинг знаний (аудит, консалтинг).

Например, одна из фирм, занимающихся предоставлением IT-аутсорсинга в России, уже успешно реализовала более 300 проектов в различных отраслях, квалификации инженеров подтверждены более 400 сертификатами, в арсенале фирмы более 500 сертификатов от производителей оборудования и программного обеспечения [4].

Согласно данным, опубликованным в годовом отчёте аналитической фирмой IDC по анализу российского рынка, рынок ИТ-услуг в 2013 г. вырос на 8 % и составил 7,7 млрд долл., а в 2014 г. снизился на 15 % до 6,57 млн долл., однако в рублёвом выражении из-за скачка курса российской валюты этот показатель в рублёвом выражении вырос чуть более чем на 2 % [5]. Отмечается также переход от сотрудничества с зарубежными поставщиками аутсорсинговых услуг к развитию сотрудничества с российскими подрядчиками.

По потреблению ИТ-услуг лидируют финансовые организации, за ними следует государственный сектор, телекоммуникационные и медиаорганизации, ритейл, топливно-энергетический комплекс и пищевая промышленность. Активно развиваются проекты аутсорсинга по предоставлению государственных и муниципальных услуг в электронной форме. Сегмент ИТ-услуг, по мнению IDC, развивается по трём базовым направлениям: сетевой консалтинг и сетевая интеграция, консалтинг и настройка прикладного ПО. Растёт количество отечественных разработчиков сервисов (SaaS, IaaS, BPO, MPS) [4].

Анализ регионального рынка показал, что чаще всего предприятия переводят на аутсорсинг бухгалтерию, юристов, кадры (аутстаффинг), охрану, рекламу, клининг и пользуются ИТ-аутсорсингом. ИТ-аутсорсинг достаточно развит, поскольку бизнес оценил все его основные преимущества: снижение издержек на подбор, обучение и развитие IT-персонала; увеличение надёжности ИТ-инфраструктуры; возможности выбора, подходящего запросам бизнеса, пакета услуг: полного или неполного (с одной или несколькими функциями), доступа к новейшим технологиям [3]. Отметим, что сегодня бизнес выбирает региональных представителей, поскольку их услуги значительно дешевле, чем в мегаполисах.

IT-аутсорсинг в регионе представлен несколькими направлениями:

– ИТ-аудит – независимая оценка состояния ИТ-инфраструктуры и ИТ-сервисов предприятия и предоставление рекомендаций по повышению производительности работы и снижению затрат на эксплуатацию;

– системная интеграция, например «бесперебойная межофисная связь»;

– «облачные» технологии, аренда 1С на индивидуальном сервере с гарантированной производительностью и доступностью 99,9 %: аренда виртуальных серверов Windows и Unix, корпоративная почта, виртуальное рабочее место;

– сопровождение и управление ИТ-инфраструктурой;

Наиболее востребованной малым и средним бизнесом услугой можно назвать и кадровый аутсорсинг (аутстаффинг и лизинг) [6]. Способ привлечения исполнителей, которые не числятся в штате предприятия (официально оформлены в аутсорсинговой компании), но при этом выполняют весь функционал, называют аутстаффингом.

Используется и другой вариант, когда персонал предоставляется аутсорсером по контракту в соответствии с той квалификацией, которая необходима предприятию, и на определённый срок. Такая услуга называется кадровым лизингом. На условиях лизинга работают, например, мобильные группы кассиров в торговых точках.

Эти специалисты хорошо оперируют всеми видами кассовых аппаратов и могут свободно перемещаться из одной торговой точки в другую. Отметим, что такой принцип обслуживания торговых сетей в регионах не так развит ввиду низкого спроса на данный вид услуги. Однако крупные аутсорсинговые компании стараются иметь свои представительства для аренды и аутсорсинга в городах, включая Москву, Санкт-Петербург, Новосибирск, Екатеринбург, Казань, Самару, Ростов-на-Дону, и активно продвигают свои услуги в другие регионы.

В целом для предприятия выгоды аутсорсинга очевидны: штат сотрудников не увеличивается; экономятся средства на аренде офиса для удалённых сотрудников, на их обучении; осуществляется подмена опытного штатного сотрудника на время его отпуска или длительного больничного; регулируются сезонные всплески и спады потребности в работниках; осуществляется широкий географический охват, если компания работает в нескольких регионах, что позволяет повысить управляемость бизнеса и его сфокусированность на основных задачах; существенно оптимизируются затраты при управлении большой численностью штата линейного персонала.

У аутсорсинговой компании всегда имеется возможность онлайн контроля работы персонала с помощью современных технологий, например скриншотов с компьютеров сотрудников, цикл работ контролируется из главного офиса по цепочке «офис – координатор – супервайзер – линейный сотрудник»; своевременной замены сотрудников в случае неудовлетворительного выполнения задания.

Хорошее развитие в регионе получил аутсорсинг охраны труда, который позволяет существенно снизить расходы на охрану труда, одновременно с ростом эффективности в этой сфере. Часто региональные аутсорсинговые компании предлагают следующий набор услуг: обучение и проверка знаний по охране труда и кадрам, помощь по охране труда и кадрам; специальную оценку условий труда и уровня воздействия опасных факторов; идентификацию вредных и опасных факторов производственной среды и трудового процесса.

Однако существуют и определённые трудности с использованием аутсорсинговых услуг: в Гражданском кодексе до сих пор нет понятия «аутсорсинг», отношения регулируются либо договором возмездного оказания услуг или договором подряда; специалисты, предоставляемые аутсорсером, могут быть низкой квалификации, а цены за услуги достаточно высокими; часто предприятиями не анализируется экономическая эффективность перехода на аутсорсинг; высокие риски обычно сопровождают аутсорсинг нового проекта, основанного на технологии, которая до этого момента не применялась.

Для того, чтобы снизить риски предприятиям, которые решили передать часть бизнес-процессов на аутсорсинг, необходимо придерживаться следующих правил:

1. Передавать на аутсорсинг только те проекты, которые не требуют глубоких знаний о бизнесе этого предприятия, заказчиках.

2. Для получения качественных услуг заказчику аутсорсинговых процессов необходимо строго отслеживать все этапы его осуществления.

3. Строго проработать набор тех задач, которые будут стоять перед аутсорсером. Цели проекта должны быть реалистичными. Для этого лучше разработать матрицу ответственности, которая документально подтвердит процессы, переносимые на аутсорсера, и правила, по которым будут регулироваться отношения сторон.

4. Отслеживать время сдачи готового решения задачи.

5. Нанимать на аутсорсинг только надёжный, квалифицированный персонал, который уже зарекомендовал себя на рынке аутсорсинговых услуг. При заключении договора аутстаффинга необходимо оговорить количество используемых специалистов и возможность их увеличения или сокращения; сроки их замены, сферу деятельности. Знания и навыки специалистов должны подтверждаться соответствующими сертификатами.

6. Решение о переходе предприятия на аутсорсинг должно приниматься после рассмотрения и других альтернативных вариантов по достижению поставленных целей.

7. Аутсорсинговую компанию необходимо выбирать после глубокого изучения рынка, оценки откликов и сравнения цен на услуги.

Основными критериями для предприятия при выборе аутсорсинговой компании должны стать:

– высокий пул ключевых партнёров аутсорсера, что свидетельствует о высоком опыте работы и компетенции сотрудников в данном секторе с учётом особенностей бизнес-проектов;

– возможность аутсорсера инвестировать в новые потребности развития бизнеса клиента;

– высокая финансовая стабильность аутсорсера, которая позволяет устойчиво развиваться бизнесу клиента под воздействием негативных внешних факторов;

– положительные отзывы и рекомендации клиентов;

– наличие квалификационных сертификатов.

8. Обоснование передачи части функций на аутсорсинг, кроме снижения затрат на обслуживание, должно учитывать стратегическую целесообразность для предприятия.

Стратегию аутсорсинга необходимо разрабатывать только после технико-экономического обоснования выбора между реализацией функций своими силами или передачей на аутсорсинг. Необходимо учитывать такие параметры, как качество эксплуатации, информационная безопасность, внутренняя себестоимость каждой услуги и сравнение её стоимости с рыночной ценой. Кроме этого, необходимо проработать наиболее эффективную модель предоставления услуг с оценкой участвующего или требуемого количества персонала. Результатом перехода на аутсорсинг должны стать показатели оперативности решения задач, гарантированные высокой работоспособностью всех участков системы, другие технико-экономические и финансовые показатели.

9. Не менее значимым является тот факт, что время исполнения и качественная характеристика услуги должны определяться договорными отношениями, быть застрахованными штрафными санкциями.

Заключая договор, необходимо особое внимание уделить следующим направлениям: способам взаимодействия с аутсорсером и способам предоставления основных документов (бухгалтерской и финансовой отчётности, налоговых деклараций и пр.), диапазону предоставляемых услуг, описанию рабочего процесса по каждой услуге, возможности изменения комплекта услуг по желанию сторон, квалификации персонала, возможности принимать решения координационных задач во взаимодействии с предприятиями – получателями аутсорсинговых услуг.

Информационная безопасность и качество услуг должны быть гарантированы Соглашением об уровне обслуживания, подкреплённым штрафными санкциями, и Соглашением о конфиденциальности.

10. Минимизация рисков, которые сопровождают новые проекты, может осуществляться через функцию косорсинга. Косорсинг – это, по сути, двухступенчатый аутсорсинг, который подразумевает использование третьей стороны как «подушку безопасности» между высокотехнологичными сотрудниками, работающими над проектом, и технически менее опытными клиентами.

Считается, что от такого взаимодействия в выигрыше остаются все три стороны проекта: клиент получает прекрасное обслуживание, подрядчик экономит время на взаимодействии с технически подготовленной группой управления проектами, а представители косорсинга продолжают повышать свою квалификацию и совершенствовать свой наработанный опыт.

Отметим, что при решении вопроса перехода на аутсорсинг предприятия должны учитывать его основные преимущества:

– в отличие от договора подряда аутсорсинг – это определённая стратегия управления предприятием, которая подразумевает реструктуризацию не только внешних отношений, но и внутренних взаимосвязей;

– аутсорсинг подразумевает возможность длительного сотрудничества и, как следствие, высокое доверие партнёру;

– аутсорсинг представляет возможность разрабатывать продукты и услуги, которые сложно получить при помощи существующей организационной структуры;

– используя удаленный аутстаффинг, предприятие приобретает доступных профессионалов в любой численности, не увеличивая собственный штат; имеет возможность в любой момент уволить или же заменить их; экономит на аренде офиса, кадровом и бухгалтерском сопровождении и иных затратах на персонал;

– аутсорсинг помогает предприятиям выстраивать эффективную производственную систему, реализовывать шаги по поддержке изменений, экономить ресурсы и гармонично совмешать интересы свои, персонала, партнёров, при этом соблюдая требования государства;

– предприятие, использующее аутсорсинг, приобретает в том числе и имиджевые дивиденды, получая ряд очевидных превосходств над конкурентами.

Ожидаемыми результатами применения аутсорсинга для бизнеса должны стать: выявление узких мест и предоставление рекомендаций по их устранению; повышение надёжности, производительности и снижение затрат; системное развитие бизнеса с учётом стратегических задач предприятия, что в конечном итоге повышает экономическую эффективность деятельности.

В заключение отметим, что аутсорсинг и аутстаффинг давно доказали свою эффективность за рубежом. В России крупные провайдеры услуг аутсорсинга и аутстаффинга готовы открывать региональные офисы с учетом особенностей ведения бизнеса «на местах», запускать пилотные проекты с учётом специфики бизнес-проектов. Решение остаётся за предприятием, которое должно оценить все преимущества аутсорсинга как одного из направлений бизнес-процесса, обеспечивающего функциональную и стратегическую выгоду, способствующего динамичному и уверенному развитию бизнеса даже в условиях нестабильной среды.

Рецензенты:

Лапыгин Ю.Н., д.э.н., профессор кафедры менеджмента Владимирского филиала РАНХИГС, г. Владимир;

Звягинцева О.П., д.э.н., профессор кафедры менеджмента и маркетинга, АНО ВПО «Владимирский институт бизнеса», г. Владимир.

Источник: fundamental-research.ru

Аутсорсинг процессов управления ИТ

Аннотация: Рассматривается задача практического применения процессного подхода к формированию схем ИТ-аутсорсинга и выбору аутсорсера. Приводится высокоуровневая структура аутсорсингового контракта и пример схемы аутсорсинга. Обсуждаются риски ИТ-аутсорсинга.

В литературе (см., например, (П. Готтшальк, 2007)) рассматривается целый ряд определений, схем аутсорсинга и моделей, основанных на разных гипотезах о смысле и целях этого управленческого решения. Ни одна из этих гипотез не является ни преобладающей, ни даже общепринятой. Огромное разнообразие условий и ситуаций, в которых используется ИТ- аутсорсинг , не позволяет пока приблизиться к универсальному определению и полному пониманию причин этого явления.

Традиционно под ИТ- аутсорсингом понимается передача внешней организации (поставщику или аутсорсеру) задачи выполнения какой-то (как правило, не основной) ИТ-деятельности, включая передачу полной ответственности за стратегическое и оперативное управление ею (наряду с сопутствующими рисками). Распространенные примеры — это обслуживание ИТ-инфраструктуры, телекоммуникационные услуги, управление центром обработки данных. В литературе встречаются разные формы аутсорсинга , например ресурсный аутсорсинг (имеется в виду подбор аутсорсером квалифицированного персонала), функциональный аутсорсинг (передача аутсорсеру деятельности по оказанию ИТ-услуг), стратегический аутсорсинг (полная передача аутсорсеру управления ИТ-службами).

В фундаментальной книге по ИТ-аутсорсингу (Halvey J., 2005) приводятся в качестве примера такие цели и инициативы, для реализации которых может быть использован ИТ- аутсорсинг :

• со стороны руководства:

• общекорпоративное направление на отказ от непрофильных функций;
• попытка стандартизовать определенные функции или сделать их глобальными в масштабах организации;
• общекорпоративное направление на снижение затрат;
• реорганизация управления ИТ, например в связи с проведенным анализом целесообразности реинжиниринга бизнес-процессов ;
• переориентация ИТ-организации для повышения конкурентоспособности;
• попытка повысить привлекательность компании и, возможно, поднять цену акций;

• реорганизация управления ИТ;
• направление на снижение затрат, связанных с ИТ;
• желание в большей степени сконцентрироваться на ИТ-стратегии;
• попытка повысить эффективность;
• тиражирование новой технологии;
• привлечение недостающего опыта и знаний.

В качестве иллюстрации в книге приведены краткие характеристики почти 500 аутсорсинговых контрактов в сфере ИТ.

Значительно более широкий взгляд на аутсорсинг демонстрирует книга (Koulopoulos, 2006), где вводится понятие «умного» сорсинга как инновационного поведения, направленного на выявление и развитие ключевых компетенций и делегирования всех неключевых компетенций глобальным партнерам по всему миру. Цель такого поведения — максимизация интеллектуальных ресурсов организации за счет того, что «они не отвлекаются на выполнение несущественной работы, а организация не тратит ресурсы на преодоление своей слабости». Авторы показывают, что успешные решения об использовании аутсорсинга не были продиктованы экономическими соображениями. Целью таких решений было формирование и развитие компетенций, что предполагало изучение и фундаментальное улучшение (или создание новых) процессов организации, поскольку компетенции складываются из процессов, интеллектуальных ресурсов и человеческих ресурсов.

Не претендуя на столь глобальные выводы о природе, целесообразности и формах ИТ- аутсорсинга , я попытаюсь проанализировать это явление с точки зрения процессного подхода к управлению ИТ. Моя цель состоит всего лишь в том, чтобы получить из этого подхода выводы и рекомендации, которыми можно было бы пользоваться на практике.

Итак, я определяю ИТ- аутсорсинг как выполнение сторонним исполнителем (аутсорсером) процессов управления ИТ, для чего ему могут быть переданы на определенных условиях все или часть ресурсов и организационных способностей, необходимых для выполнения этих процессов. Под ресурсами здесь понимаются персонал, аппаратные ресурсы, программные ресурсы, другие ресурсы (например документация или лицензии). Под организационными способностями я подразумеваю корпоративные политики, процедуры, стандарты организации процессов, собственно процессы (описания, шаблоны результатов, описания ролей и т. п.), знания персонала.

Выражение «выполнение процессов управления ИТ» здесь имеет широкий смысл: от выполнения экземпляра какого-то процесса в конкретном проекте до выполнения всех экземпляров целой группы процессов во всех проектах.

Таким образом, аутсорсинговый контракт ( рис. 18.1) должен помимо требований к выполнению процессов (например требований к эффективности, оперативности, результативности и т. п.) содержать следующие условия:

• состав передаваемых ресурсов, условия их передачи, обязательства заказчика, касающиеся создания/приобретения/пополнения этих ресурсов; исходя из этих условий аутсорсер может планировать собственную деятельность по созданию/приобретению/пополнению этих ресурсов (например, в свою очередь, выступая как заказчик аутсорсинговых услуг у своих аутсорсеров). Здесь же могут содержаться и ограничения на создаваемые ресурсы (например, аутсорсеру может быть разрешено использовать только определенные программно-аппаратные платформы или технологии);
• состав передаваемых организационных способностей, условия их передачи, обязательства, касающиеся создания/приобретения/пополнения способностей (например, заказчик может взять на себя обучение передаваемого персонала, поручив разработку форматов документов процесса аутсорсеру); исходя из этого, аутсорсер планирует деятельность по созданию/развитию/приобретению способностей (например, предусматривает работы по улучшению своих процессов). Эта деятельность может быть ограничена заказчиком, если, например, заказчик соглашается оплачивать только обучение определенным технологиям. Существенная часть этого раздела контракта — описание взаимодействия процессов аутсорсера с остальными процессами заказчика; например, если аутсорсеру передаются форматы результатов, нужно указать, какие из результатов служат входами для процессов заказчика (и, следовательно, не должны изменяться аутсорсером);
• полные описания и условия выполнения передаваемых на аутсорсинг процессов / групп процессов / экземпляров процессов, включая полномочия по владению, модификации, улучшению, согласованию с другими процессами заказчика и т. п.

увеличить изображение
Рис. 18.1. Высокоуровневая структура аутсорсингового контракта

Приведенному определению удовлетворяют, очевидно, все распространенные формы аутсорсинга , такие как оказание ИТ-услуг с использованием собственной или переданной в пользование ИТ-инфраструктуры, аутстаффинг, аутсорсинг приложений.

В то же время ряд аспектов организации ИТ- аутсорсинга остается за границами процессного подхода и не охватывается этим определением. Это, например, следующие темы:

• целесообразность ИТ-аутисорсинга в зависимости от экономических, политических и финансовых условий 1 Обзор соответствующих работ приведен в (П. Готтшальк, 2007). Интересно, что часть предлагаемых обоснований, например теория ключевых компетентностей, хорошо сочетается с процессным подходом к ИТ-аутсорсингу. ;
• организационные формы ИТ- аутсорсинга ;
• правовые и социальные аспекты аутсорсинговых контрактов;
• поведенческие и культурные различия заказчика и аутсорсера;
• экономические особенности аутсорсинговых контрактов;
• особенности международных аутсорсинговых отношений.

Этот перечень, безусловно, неполон, и в специальной литературе можно найти еще целый ряд вопросов, которыми задаются исследователи при изучении ИТ- аутсорсинга . Однако принятый в данной книге подход не подразумевает всестороннего анализа этого сложного явления, а для изучения взаимосвязей процессов управления ИТ и ИТ- аутсорсинга данного выше определения вполне достаточно.

Еще более сужая задачу, я не буду рассматривать вопросы передачи ресурсов и способностей, поскольку на практике эта передача регулируется общекорпоративными правилами, далекими от ИТ. Я сосредоточусь далее только на собственно процессной составляющей ИТ- аутсорсинга и для обозначения этой деятельности буду использовать термин » аутсорсинг процессов управления ИТ» во всех случаях, в том числе и тогда, когда речь идет всего лишь о выполнении экземпляра процесса в проекте или в конкретной ситуации.

Итак, под аутсорсингом процессов управления ИТ я буду понимать выполнение процессов (экземпляров процессов) внешним по отношению к организации исполнителем (исполнителями) при условии, что все результаты процессов и информация об их протекании являются доступными для организации точно так же, как если бы процессы выполнялись внутри организации. Это означает, что я предполагаю полную прозрачность деятельности внешнего исполнителя. При этом вознаграждение исполнитель получает не за результат, а за точное следование согласованным регламентам и правилам выполнения процесса. Заказчик же, согласившись с этими правилами (т. е. с описанием процесса, внесенным в контракт) принимает на себя ответственность за результаты. Если целью заказчика является результат, он должен передать исполнителю полномочия по изменению согласованного процесса, и это также может быть предусмотрено контрактом.

Таким образом, аутсорсеру полностью или частично передаются:

• функции владельца процесса;
• полномочия по исполнению процесса;
• полномочия по изменению/улучшению процесса;
• ответственность за результаты процесса (включая промежуточные), т. е. за своевременность их предоставления, качество и т. п.;
• обязанность нести затраты, связанные с реализацией процесса;
• организация интерфейса процесса с остальными процессами клиента;
• риски, связанные с процессом.

Точный перечень передаваемых полномочий и ответственностей является предметом договора между организацией и потенциальным аутсорсером, и это определяет степень отчуждения процессов. В частности, для разных процессов (экземпляров процессов) передаваемые полномочия могут отличаться.

Какие-то процессы могут полностью принадлежать аутсорсеру (или создаваться аутсорсером «с нуля»), в то время как другие — оставаться собственностью заказчика, хотя и выполняться персоналом аутсорсера и т. д. Взаимосвязи между разделами аутсорсингового контракта также могут оказаться существенными. Например, аутсорсер может выдвинуть условие использования собственного персонала как необходимое для достижения заданного уровня качества и отказаться от использования персонала заказчика. Высокоуровневая структура контракта, показанная на рис. 18.1, подсказывает, на что стоит обратить внимание при подготовке контракта.

Очевидно, при таком подходе контракт представляет собой очень сложный документ, контроль исполнения которого не является простой задачей и требует определенных затрат со стороны как заказчика, так и аутсорсера. В (П. Готтшальк, 2007) рассматриваются схемы организации ИТ- аутсорсинга , основанные на сотрудничестве, доверии и общих целях заказчика и аутсорсера, а не на жестком контракте, но отмечается, что на практике они практически не встречаются.

Использование понятия аутсорсинга процессов управления ИТ хорошо описывает существующую практику. Например, в случае стратегического аутсорсинга , о котором говорилось выше, аутсорсеру на самом деле передаются все процессы управления ИТ (выстроенные, скажем, в соответствии с процессными моделями COBIT, Val IT, Risk IT).

Если речь идет об управлении инфраструктурой, то, опять-таки, аутсорсеру передаются процессы управления инфраструктурными ресурсами, например процессы обновления, увеличения мощности, замены и т. п. Аутсорсинг приложений 2 Для обозначения этой деятельности часто используется аббревиатура SaaS — от англ. Software as a Service. , при котором они передаются внешней организации 3 Такая организация называется ASP — от англ.

Application Service Provider. , подразумевает выполнение этой организацией процессов жизненного цикла приложений. Аналогично можно рассматривать такую деятельность , как предоставление услуг сети передачи данных , когда аутсорсер выполняет процессы предоставления услуг по передаче и процессы жизненного цикла сети. Таким образом, процессный взгляд обеспечивает определенное методическое единообразие при анализе деятельности аутсорсеров и позволяет воспользоваться всем накопленным процессным теоретическим багажом для применения ИТ- аутсорсинга на практике. Проще говоря, не бывает ИТ- аутсорсинга , который не включал бы требований к выполнению процессов; более того, именно способность выполнять процессы является тем, что принципиально отличает одного аутсорсера от другого.

Стоит заметить, что при таком подходе исчезает туманное различие между временно привлекаемыми для выполнения проекта субподрядчиками и «настоящими» аутсорсерами, работающими на постоянной основе. На самом деле и те и другие выполняют процессы. Разница только в длительности: процессы проекта начинаются и заканчиваются вместе с проектом. Никаких принципиальных различий между такими внешними исполнителями работ нет: они работают за вознаграждение, используют свои ресурсы и ресурсы клиента, несут все затраты и риски, связанные с процессами, отвечают за качество результатов. По этой причине я дальше не разделяю ИТ-субподрядчиков и ИТ-аутсорсеров, называя и тех и других ИТ-аутсорсерами.

В (Halvey J., 2005) рассматривается более общая задача аутсорсинга бизнес-процессов 4 Там эта деятельность называется BPO — от англ. Business Process Outsourcing . . ИТ- аутсорсинг входит сюда как часть, обеспечивая передачу аутсорсеру обслуживания «ИТ-компонентов, поддерживающих бизнес-операции», например центра обработки данных или совокупности персональных компьютеров. На самом деле, как нетрудно видеть, речь здесь идет о передаче на аутсорсинг процессов управления избранными ИТ-ресурсами.

Выбор схемы аутсорсинга процессов

Для того чтобы нагляднее показать, чем процессный подход к ИТ-аутсорсингу может оказаться полезным на практике, рассмотрим пример, когда для выполнения работ привлекается несколько исполнителей, т. е. процессы распределяются между несколькими аутсорсерами, одним из которых является собственная ИТ-организация.

Пусть, например, предприятие использует свою ИТ-организацию для выполнения двух задач: планирования ИТ (включая планирование инвестиций) и сопровождения ИТ-систем, включая управление услугами. Пусть у предприятия имеется дочерняя компания, основными задачами которой являются создание и модернизация информационных систем. Дочерняя компания может привлекать для выполнения своих задач независимых исполнителей-аутсорсеров. Независимые исполнители, как правило, представляют собой компании, внедряющие готовые решения. Независимый исполнитель , в свою очередь , может привлекать исполнителя для решения специальных задач.

Для того чтобы более точно описать приведенную схему аутсорсинга , определим, во-первых, возможные организационные формы аутсорсеров, и, во-вторых, перечни процессов, которыми они владеют в нашем случае.

Пример организационных форм:

• внутреннее подразделение (ИТ-организация);
• отдельная бизнес-единица (в частности, дочерняя компания);
• независимая компания (их может быть привлечено несколько).

Примеры процессов позаимствуем из эталонной модели ГОСТ Р ИСО/15288:

• процессы соглашения;
• процессы предприятия;
• процессы проекта;
• технические процессы.

В таблице 18.1 показано, как могла бы быть организована схема аутсорсинга в нашем примере.

Управление средой предприятия

Управление процессами жизненного цикла

Источник: intuit.ru

Передача бизнес-процессов на аутсорсинг

Аутсорсинг — это привлечение услуг стороннего подрядчика, для выполнения типовых деловых операций. Как правило, бизнес-процессы, которые возможно передать на аутсорсинг, регулярны и одонотипны. На аутсорсинг есть смысл передавать непрофильные процессы компании. Например, обслуживание клиентов в пик продаж, или ведение бухгалтерской отчётной документации.

Новости бизнеса и подборка кейсов — в вашей почте:
var PS_ErrPref = ‘Поля не заполнены или заполнены неверно: n’;

Преимущества передачи бизнес-процессов на аутсорсинг

• Эффективная бизнес-деятельность без непосредственного управления процессами сотрудниками компании.
• Квалифицированный персонал: компании часто не могут себе позволить содержать узкопрофильных специалистов для каждого участка работ, отдавая предпочтение сотрудникам-универсалам, в связи с чем страдает эффективность выполнения задач.
• Экономия ресурсов. Передача бизнес-процессов на аутсорсинг снижает нагрузку на собственный персонал, высвобождая штатных сотрудников для другой полезной деятельности, или вообще избавляет от необходимости содержания штатных единиц.
• Компания платит за конкретный результат и объём работы.

Например, фирма JustWorker (https://justworker.ru/nashi-uslugi/aytsorsing/) предлагает заключение договора на аутсорсинг персонала под сезонные работы, или на период проведения промо-акций, в строгом соответствии с техническим заданием.

Таким образом, компания-заказчик избавляется от необходимости организационной работы с персоналом, требующимся лишь временно.

Недостатки аутсорсинга

• Риск попасть на неквалифицированного сотрудника. Впрочем, в случае выполнения низкоквалифицированных работ (промоушен, перевозки, услуги грузчика и пр.), этот риск минимален. Причём чаще всего риски за ошибки сотрудников несёт компания-аутсорсер. Например, в случае непредоставления бухгалтерской отчётности в срок, компания-аутсорсер выплачивает штраф. При выборе подрядчика обратите внимание: предлагает ли компания страхование своей ответственности за некачественно оказанные услуги.
• Вероятность утечки ценной информации, например, персональных данных клиентов.
• Возможное банкротство подрядной организации. Для минимизации этого риска рекомендуется заключать краткосрочные договоры.

Этапы передачи бизнес-процессов на аутсорсинг

1. Анализ фактического состояния бизнес-процессов. Определяются аргументы и целесообразность передачи дел на аутсорсинг — в форме сухих цифр.
2. Взвешиваются преимущества и недостатки, оцениваются возможности и риски передачи конкретных процессов на аутсорсинг. Подробнее определяются цели и задачи необходимого проекта.
3. Выбор подрядчика, способного выполнить поставленные цели с минимальными рисками, ресурсо- и трудозатратами для компании-заказчика.
4. Разработка контракта. Определяются сроки исполнения заказа, уточняются мелкие детали и вопросы. Двум сторонам нужно прийти к единому мнению по выполнению поставленных задач.
5. Предоставление условий для выполнения контракта. С персоналом ведется разъяснительная работа, предоставляется необходимая документация, положения, план работы и расписание.
6. Исполнитель предоставляет отчёт о проделанных работах. Решаются проблемы, появившиеся по ходу выполнения задания. Со стороны заказчика важен постоянный контроль процесса.

Одно из условий благополучного развития коммерческого предприятия — минимизация постоянных расходов. И такая схема организации производственного процесса, как аутсорсинг персонала, является эффективной, если речь идёт о типовых бизнес-процессах.

Источник: businessolog.ru