Аутсорсинг как бизнес процессов

Аннотация: Цель лекции: изучить основные понятия и задачи аутсорсинга бизнес-процессов, рассмотреть риски, связанные с аутсорсингом бизнес-процессов и стратегии их снижения.

Услуги в сфере информационных технологий являются одной из наиболее быстро трансформирующихся отраслей, а это создает трудности для ее обзора, так как крупнейшие исследовательские компании по -разному подходят к определению границ отрасли и ее сегментации. По мнению исследовательской компании Datamonitor [5] эта отрасль состоит из 2 основных рынков: 1) услуги обработки данных и аутсорсинга (подразделяется на услуги электронной обработки данных, ИТ аутсорсинга и аутсорсинга бизнес-процессов) и 2) услуги ИТ консалтинга (услуги интеграции и разработки, поддержки аппаратной и программной инфраструктуры и собственно ИТ консалтинга).

Отрасль услуг обработки данных и аутсорсинга на протяжении 5 лет устойчиво росла в среднем на 11,1% в год (Рис. 2.1), однако, аналитики предсказывают снижение темпов роста до 8,7% в год в следующую пятилетку. Причина этому не только и не столько всемирный экономический спад, сколько стабилизация отрасли, а также развитие услуг-заменителей, таких как Software as a Service (модели продажи программного обеспечения, при которой поставщик разрабатывает программное обеспечение и самостоятельно управляет им, предоставляя заказчикам доступ к программному обеспечению через Интернет ).

Аутсорсинг бизнес-процессов: границы эффективности и смена парадигмы

Рис. 2.1. Темпы роста отрасли услуг обработки данных и аутсорсинга. (Источник: Datamonitor)

Рис. 2.2. Сегментация отрасли услуг обработки данных и аутсорсинга. (Источник: Datamonitor)

Рынок аутсорсинга бизнес-процессов приносит 43% (239,3 млрд. долларов) прибыли отрасли (Рис. 2.2), уступая ИТ-аутсорсингу (50,4%, 280,3 млрд. долларов).

Рассмотрим систему потребительской ценности, которую предоставляет аутсорсинг бизнес-процессов. Как уже было отмечено, любая коммерческая организация максимизирует свою прибыль и в общем случае делает это в два этапа, решая на первом этапе задачу минимизации издержек любого заданного выпуска. На пути к этой цели она может воспользоваться помощью компаний-поставщиков услуг аутсорсинга бизнес-процессов, которым значительно легче решить вопрос трансформации бизнес-процессов, и, позволив клиенту сосредоточится на ключевых компетенциях, добиться необходимого результата – снижения.

2.1. Сегментация рынка

Аналитики по разному подходят к вопросу сегментации на рынке BPO . Наиболее часто встречается следующая сегментация :

• Customer Management and Contact Centers (CRM) – аутсорсинг процессов в области взаимоотношений с клиентами, аутсорсинг call-центров
• Finance and Accounting – аутсорсинг финансовых и бухгалтерских процессов
• Human Resources (HR) – аутсорсинг процессов в области управления персоналом
• Payments and Billing – аутсорсинг процессов оплаты и расчета
• Research and Development Services (R
• сильная сила поставщиков – главным ресурсом в отрасли являются работники, обладающие глубокими знаниями в областях, непосредственно связанных с конкретным бизнес-процессом, поэтому компании крайне не заинтересованы в «текучке кадров»;
• умеренная угроза вхождения новых конкурентов – в последние годы в отрасли наблюдался быстрый рост, однако клиенты более склонны доверять старожилам, нежели новичкам;
• умеренная угроза заменителей – главным заменителем выступает использование внутренних ресурсов фирмы для поддержания функционирования бизнес-процесса;
• умеренная конкуренция внутри отрасли – небольшие фирмы и крупные транснациональные корпорации, оформляющие конкурентный ландшафт отрасли, в последние годы, несмотря на незначительные различия в составе и содержании оказываемых услуг, испытывали умеренное конкурентное влияние из-за высоких темпов роста рынка.

Таким образом, в целом в отрасли сложилась достаточно спокойная обстановка, с умеренной конкуренцией, прибылью и рисками из-за достаточно высоких барьеров входа и выхода.

Финансы: Аутсорсинг бизнес-процессов

2.3. Основные игроки

Аналитики Technology Partners International 4 группы крупных игроков:

• Big Five (Accenture, ACS, CSC, HP/EDS, IBM)
• Big Five EMEA (Atos Origin, ВТ, Capgemini, Siemens Business Services, T-Systems)
• Indian SP (Genpact, HCL, Infosys, Satyam, TCS, Tech Mahindra, Wipro, WNS)
• Japan SP (Fujitsu, Hitachi, NEC)

International Association of Outsourcing Professionals (IAOP) [6] ежегодно выбирает лучших поставщиков услуг аутсорсинга The Global Outsourcing 100™. По итогам 2008 года был составлен рейтинг на 2009, а также приведены факторы их успеха. В Табл. 2.1 представлены данные по 10 самым успешным фирмам:

Таблица 2.1. Список «Топ10 The Global Outsourcing 100™»Место Компания Ключевой фактор успеха

1	Accenture	Эффективность управления
2	IBM	Доказанная компетентность
3	Solexo	Отзывы клиентов
4	Tata Consultancy Services	Отзывы клиентов
5	Wipro Technologies	Доказанная компетентность
6	Convergys	Отзывы клиентов
7	ISS	Сбалансированное функционирование
8	CB Richard Ellis	Отзывы клиентов
9	Infosys Technologies	Эффективность управления
10	Capgemini	Отзывы клиентов

2.4. Стратегии выполнения бизнес-процессов

Любой свой бизнес-процесс фирма может поддерживать самостоятельно, а может заключить контракт с какой-либо компанией, передавая ей его на выполнение. Первая ситуация называется инсорсинг (insourcing): в этом случае бизнес-процесс выполняется каким-либо подразделением или отделом самой компании – внутри компании. Вторая ситуация – аутсорсинг .

В своей статье «Strategies for Business Process Outsourcing : An Analysis of Alternatives, Opportunities and Risks» Сабрата Чакрабарти (Subrata Chakrabarty) [6], провел анализ литературы по этой тематике и выделил наиболее заметные плюсы этих двух стратегий выполнения бизнес-процессов (Табл. 2.2).

Приводит к серьезному сокращению затрат клиента:

• избавляет от необходимости инвестирования в инфраструктуру и технологии, требующиеся для выполнения бизнес-процесса – таким образом, снижает капитальные затраты;
• выполнение бизнес-процесса вендору обойдется дешевле благодаря экономии от масштаба и совмещения – значит, стоимость услуги будет меньше либо равна издержкам выполнения клиентом;
• при заключении контракта вендор дает свою оценку затрат на выполнение бизнес-процесса, что делает их более предсказуемыми для клиента.

• позволяет персоналу клиента, не распыляясь на вспомогательную деятельность, сосредоточиться на развитии ключевых компетенций и стратегических процессов компании;
• позволяет клиенту воспользоваться опытом и знаниями персонала вендора, что благотворно отражается на эффективности выполнения его бизнес-процессов;
• любое увеличение или уменьшение объема работ бизнес-процесса вызывает колебания в необходимом количестве рабочей силы; вендор, в отличие от клиента, имея в своем портфеле бизнес-процессы многих организаций, может без труда варьировать количество занятых в выполнении бизнес-процесса людей в зависимости от объема работ, тем самым снижая операционный левередж клиента не повышая свой.

Таким образом, из приведенных преимуществ альтернативных стратегий можно сделать вывод о том, что выбор клиентом стратегии аутсорсинга является оправданным в случае, когда:

• бизнес-процесс не связан с интеллектуальной собственностью фирмы;
• бизнес-процесс не требует от вендора использования специфических знаний фирмы (а также других специфических инвестиций);
• бизнес-процесс не использует стратегические активы и ресурсы фирмы;
• бизнес-процесс не является частью основной деятельности;
• бизнес-процесс требует серьезных инвестиций в инфраструктуру и технологии;
• бизнес-процесс требует специфических инвестиций (например, обучение персонала) в сфере, отличной от основной деятельности фирмы;
• бизнес-процесс является недостаточно эффективным и требует усовершенствования – уровень зрелости процесса не достаточно высок;
• бизнес-процесс не является инновационным – на рынке сложилось определенное понимание того, как он должен выполняться;
• бизнес-процесс требует варьирования количества ресурсов (персонал, оборудование и т. п.) в зависимости от влияния внешних факторов.

Эти причины можно объединить в 3 большие группы факторов определяющих выбор стратегии аутсорсинга для выполнения бизнес-процесса:

• отсутствие риска (ущерб клиенту в случае оппортунистического поведения вендора невелик);
• необходимы значительные объемы инвестиций, имеющих косвенное отношение к основной деятельности;
• издержки компании клиента на выполнение бизнес-процесса выше, чем издержки компании-вендора (это позволит вендору установить выгодную для клиента цену на свои услуги).

Апт и Мейсон [7] предложили следующую матрицу для выбора стратегии выполнения бизнес-процессов (Рис. 2.4):

Рис. 2.4. Стратегии выполнения бизнес-процессов

Все бизнес процессы делятся по двум критериям: стратегической важности и сравнительной эффективности выполнения процесса самой компанией. В результате этого деления процесс относят к одному из четырех квадрантов в соответствии со значениями критериев. Для каждого из квадрантов существует своя оптимальная стратегия выполнения:

1. Инсорсинг – для эффективного стратегического процесса.
2. В случае, когда компания очень эффективно справляется со своим нестратегическим бизнес-процессом, ей стоит задуматься о возможности самой выйти на рынок аутсорсинга с предложением своих услуг в выполнении этого бизнес-процесса.
3. Аутсорсинг – для неэффективного вспомогательного процесса.
4. Когда процесс стратегически важен, но существующая эффективность его выполнения низка нужно придерживаться одной из следующих стратегий:
5. своими силами увеличивать эффективность выполнения бизнес-процесса;
6. обратиться к консультантам или экспертам за помощью в увеличении эффективности его выполнения;
7. вступить в стратегический альянс с аутсорсером-экспертом в выполнении этого бизнес-процесса.

Источник: intuit.ru

Как аутсорсинг оптимизирует бизнес-процессы

Многолетняя практика работы показывает, что большую часть своего рабочего времени мы тратим на решение неотложных задач, порой, весьма рутинных.

А стратегическое планирование при этом страдает, так как откладывается на потом, и не всегда до него «доходят руки».

Поглощение текущими задачами сдерживает эффективное функционирование и развитие бизнеса. Особенно ощутимо это в наше время – время стремительных изменений мира, экономики, условий конкуренции.

При этом методики, инструменты по улучшению бизнес-процессов не стоят на месте – они также стремительно совершенствуются. Для их отслеживания, анализа, адаптации, внедрения требуется временные, человеческие и финансовые ресурсы. Но не все компании могут позволить содержать в штате целый ряд компетентных специалистов – таких себе универсальных сотрудников, у которых есть неограниченный временной запас и все компетенции для выполнения этих задач.

К роботизации рутинной работы в Украине только начинают присматриваться. В свое время я работала над созданием масштабного бизнес-сервис-центра одной из FMCG-компаний. И полученный опыт показал – насколько благоприятно автоматизация «текучки» влияет на работу бизнеса.

Но, понятное дело, серьезные денежные вливания в процессы автоматизации разных участков работы, учитывая достаточно сложные экономические условия, готовы делать далеко не все компании. В таком случае, упущенное время работает против нас. Пока бизнес находится в ожидании лучших условий развития – более сильные конкуренты работают с нашими клиентами, занимая нашу долю рынка.

Одним из инструментов, которые помогут не оказаться в подобной ситуации — это передача всех рутинных задач на аутсорсинг специализированным компаниям. Почему это эффективно? Для начала – потому что аутсорсинг позволяет компании-заказчику сконцентрироваться на основной его деятельности и стратегии. Практически любые функции сегодня можно передать на аутсорсинг: начиная от бухгалтерии и логистики, заканчивая информационным обслуживанием и управлением персоналом.

Детальнее о преимуществах, которые получает компания-заказчик, передавая сервисные функции на аутсорсинг:

Как результат – аутсорсинг оптимизирует многие бизнес-процессы компании. Практика показывает, что передача рутинных услуг на аутсорсинг сокращает затраты бизнеса как минимум на 10%, в разы увеличивает время для управленческого и стратегического решения задач, повышает ценность бизнеса и его финансовые результаты.

Источник: hr-portal.ru

Аутсорсинг бизнес-процессов: от ручейка до цунами

Концепция аутсорсинга бизнес-процессов (Business Process Outsourcing – ВРО) как принцип новой стратегии управления была разработана компанией Electronik Data System еще в 1963 г., однако объектом научных исследований аутсорсинг стал только в 80–90-е годы прошлого века. Именно к тому времени относятся первые научные публикации, посвященные использованию аутсорсинга и поискам оптимальной стратегии внедрения. Из ручейка, русло которого в 90-х годах прокладывали несколько компаний во главе с British Petroleum, сегодня этот процесс превратился в настоящее цунами корпоративного мира.

Аутсорсинг как бизнес-стратегия

Алан Эйлис, вице-президент группы финансовой инфраструктуры British Petroleum (ВР), оценивая результаты передачи бизнесфункций некоторых подразделений сторонним организациям, говорит: «Аутсорсинг позволил сотрудникам ВР понять истинную стоимость компании. Теперь мы точно знаем, сколько тратим, что и какого качества получаем взамен.

Эта сделка изначально считалась новаторской и опережающей свое время. Для ее осуществления и достижения успехов нам потребовались решительные, сильные и преданные делу лидеры. Смогли бы мы добиться столь впечатляющих результатов, если бы продолжали использовать только ресурсы компании? Я отвечаю: конечно, нет!».

Необходимо подчеркнуть, что при подмене понятия аутсорсинг понятиями подряд и сервисное обслуживание ожидаемых результатов достичь не удается. При аутсорсинге неприемлемы отношения продавец–покупатель: обращаясь к аутсорсеру, компании передают ему часть своего бизнеса, что уже само по себе предполагает установление партнерских взаимоотношений между клиентом и поставщиком (провайдером) услуг. Концепция аутсорсинга работает только в тех случаях, когда происходит передача функций, которые могли бы осуществляться внутри самой компании.

Аутсорсинг – это новая бизнес-стратегия. Для аутсорсинга характерно наличие длительных, как правило многолетних, деловых отношений с провайдерами услуг. Договор, заключаемый с аутсорсером, имеет эксклюзивный характер, т.е. в рамках одной услуги не могут работать несколько компаний. Клиент не может часто менять поставщика услуг, поскольку аутсорсинг предполагает высокую степень интеграции в бизнес друг друга, что нередко требует структурных изменений в компании.

Аутсорсинг в телекоммуникационном техническом блоке

Первоначально аутсорсинг в телекоммуникационной отрасли предусматривал передачу сторонним компаниям непрофильных бизнес-процессов и второстепенных функций с целью сосредоточения собственных ресурсов на основной сфере деятельности. Следующим этапом развития стал аутсорсинг по технологическим переделам, когда компании-партнеру передают уже не периферийные, а основные бизнесфункции, в первую очередь трудоемкие и требующие большого объема капиталовложений, имеющие рутинный, устоявшийся характер.

За последние два десятилетия структура и суть телекоммуникационной сети РФ, всегда отличавшейся большим объемом капиталовложений и материальных активов, радикально изменилась. Волна слияний в начале XXI века преподала важный урок: мало приобрести размеры, куда важнее получить эффект масштаба, в связи с чем возникла необходимость смещения акцента деятельности с управления бизнесом на разработку мощностей, требующихся для функционирования новой операционной модели.

Переход к менее затратной, стратегически направленной структуре предполагает пересмотр и перераспределение ролей, ответственности и взаимоотношений внутри организации. Для усиления экономической составляющей деятельности и связей между подразделениями необходимо внести изменения в свои функции. Все это создает платформу для эффективного внедрения в телекоммуникационной отрасли аутсорсинга не только вспомогательных, но и основных бизнес процессов. Однако, к примеру, в холдинге «Связьинвест» аутсорсинг до сих пор применяется только в учетной политике, финансовоэкономической деятельности, а также в ИТ и не используется в основной деятельности технического блока.

Несмотря на то что сельская телефонная связь традицион но относится к низкорентабельной области производства, применение аутсорсинга позволяет предприятиям связи добиться снижения эксплуатационных затрат и более эффективно осваивать средства, предусмотренные Федеральной целевой программой «Социальное развитие села до 2010 г.» на развитие инфраструктуры связи и телекоммуникационных систем в сельской местности.

Такие, например, основные бизнес-процессы, как эксплуатация и техническое обслуживание линейно-кабельных сооружений и сельских АТС, вырабатывавшиеся в течение длительного времени, достаточно консервативны и слабо подвержены модернизации, но при этом трудоемки и требуют значительных капиталовложений.

Таким образом, передача на аутсорсинг основных бизнес-процессов традиционной телефонии позволит перенацелить материальные и кадровые ресурсы на выполнение задач по развитию и модернизации телефонной сети связи на базе новейших технологий, усиление конкурентных позиций на рынке перспективных услуг связи.

Тем не менее при всех достоинствах аутсорсинга бизнеспроцессов необходимо учитывать, что успешная его реализация, как и любой другой современной бизнес-технологии, требует создания структурированной и четко организованной схемы, а также более целостного подхода к предполагаемым изменениям, особенно в переходный период (рис. 2).

Однако вопросы переходного периода, как и дальнейшего взаимодействия сторон, осуществления мониторинга и снижения рисков, требуют отдельного рассмотрения – более широкого и более детального.

Аутсорсинг и конкурентоспособность компании

По мере развития технологий на телекоммуникационных сетях проблема достижения и поддержания конкурентоспособности становится все острее. Требуется реорганизация всех служб, которая обеспечила бы оптимальное сочетание важнейших преимуществ, в том числе повышение уровня обслуживания, создание имиджа, который ассоциировался бы с качеством, увеличение скорости выполнения работ и, наконец, снижение затрат. Другими словами, необходимо достичь максимальной эффективности всех процессов с учетом ограничений рынка и имеющихся ресурсов. Вряд ли поставленных целей можно добиться только путем снижения затрат. Именно поэтому многие ведущие компании используют сегодня для достижениялидирующего положения на рынке и перераспределения своих позиций с точки зрения конкурентоспособности аутсорсинг бизнес-процессов, предлагающий уникальные и эффективные решения управления бизнесом в современных условиях.

• Перенесение основного внимания топ-менеджеров с оперативной деятельности на стратегический анализ, выбор перспективных направлений работы, формирование системы целей и стратегическое планирование.
• Сокращение операционных расходов за счет исключения прямых затрат на выполнение этой работы собственными силами, а также накладных расходов на обслуживание бизнес-процесса.
• Концентрация на основной деятельности, поскольку отпадает необходимость отвлекаться на выполнение и сопровождение бизнес-процессов.
• Упрощение структуры управления благодаря исключению промежуточных и дублирующих функций, части функций обеспечения бизнес-процесса, уменьшению документооборота.
• Упрощение и повышение эффективности контроля. Вместо контролирования деятельности своих сотрудников и каждого этапа бизнес-процессов предприятие получает контроль над результатами процессов и право требовать выполнения поставленных целей.
• Масштабируемость аутсорсинговых услуг. Клиент получает услугу в объеме, необходимом ему в настоящее время, и оплачивает только тот объем, который использован.
• Улучшение качества предоставляемых услуг. При заключении договора клиент обычно оговаривает более высокие требования к услугам по сравнению с теми, что предъявлялись к собственным подразделениям.

Источник: www.iksmedia.ru