Долгие годы компании (предприятия, организации, фирмы, корпорации) ориентировались на традиционные способы организации производства и управления, опирающиеся на классическую экономическую теорию Адама Смита и теорию «научного управления» Ф.Тейлора и А. Файоля.
А.Смит в своем фундаментальном труде «Благосостояние нации», опубликованном в 1776 г., сформулировал принципы организации труда в промышленности, которые оказались по-настоящему революционными для того времени. Производственный процесс предполагалось разбить на элементарные, простые задания (работы), каждое из которых мог выполнить один рабочий.
Предполагалось, что исполнители имеют низкую квалификацию, у них мало времени и способностей ее повысить. От рабочего не требовалось умения выполнять работу в целом — достаточно чтобы он специализировался на одном или на нескольких простейших заданиях. Адам Смит утверждал, что люди работают наиболее эффективно, когда они выполняют простую и легко понятную задачу. Простые задачи, однако, при их связывании с помощью иерархической структуры компании приводят к сложным процессам управления, что в свою очередь приводит к неэффективности, неудобству и дороговизне. Таким образом, плата за простые задания довольно высока.
Основные положения теории «научного управления», предложенные Ф.Тейлором, такие как: специализация, стандартизация труда, использование сдельной зарплаты, отбор и обучение рабочей силы — оставались в рамках теории Смита, развивали и дополняли ее.
Принципы классической теории менеджмента были и остаются весьма эффективными в массовом производстве типовой продукции, выполняемой силами большой армии низкоквалифицированных рабочих, использующих простое оборудование.
Однако с развитием индустрии классические принципы тейлоризма все менее соответствовали новым требованиям [3]:
· продукция перестала быть массовой и должна ориентироваться на узкие группы потребителей;
· рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя — более агрессивной;
· исполнители хорошо образованы, стремятся к ответственности и решению по-настоящему сложных задач.
Одной из первых концепций менеджмента, ориентированных на синхронизацию производства с потребностями потребителя и повышение роли отдельных исполнителей, является подход «Непрерывное усовершенствование процессов» (CPI — Continuous Process Improvement), предложенный Э. Демингом в 40-е годы. Деминг предложил «14 принципов управления». Основные принципы CPI [1]:
· ставится цель постоянного повышения качества продуктов и услуг (в отличие от повышения производительности «любой ценой»), причем критерии качества исходят от потребителя;
· организация работ для этого трансформируется и динамично совершенствуется;
· исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников;
· в центр внимания ставится не числовой показатель результата той мили иной производственной функции или деятельности, а качество процесса ее выполнения;
· снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая (командная) работа;
· повышается роль решений и инициативы каждого работника.
Деминг начал вводить в практику этот подход в 40-е — 50-е годы в промышленном производстве. Несколько лет его работы консультантом в Японии привели к тому, что он считается одним из отцов «японского чуда». При этом сам Деминг указывал, что трансформация экономики Японии стала возможной после того, как соответствующие идеи превратились в национальную идеологию на производстве. Ключевой эффект состоял в следующем. Несколько талантливых японских инженеров обнаружили, что при повышении качества продукции неизбежно происходит и увеличение производительности.
Идеи технологии CPI Деминга впоследствии были использованы в новом подходе — технологии TQM (Total quality management) «Глобальное управление качеством», разработанной в Японии.
С середины, еще более — с конца 80-х годов темп изменений внешней и внутренней среды промышленных компаний еще более ускорился, в первую очередь за счет развития новых информационных технологий. Массовое внедрение персональной вычислительной техники, бурное развитие компьютерных коммуникаций, появление кооперативных компьютерных технологий (одновременной инженерии) не только изменили процессы внутри компаний, но и изменили способы продвижения товаров и услуг на рынке.
Внешние причины возникновения BPR, в основном, связаны с изменением потребностей потребителей. Рассмотрим наиболее существенные из этих причин [1]:
1. Возросла доступность товаров и услуг производителей из любой точки мира. В результате сильно возросла конкуренция в части предложения новых товаров и повышения их качества. В современном мировом рынке конкуренция присутствует буквально повсюду. Товары уже перестали быть локальными и производятся по всему миру.
Фирма не может уступать ни в чем своим конкурентам, независимо от того, где они находятся.
2. Резко возросли требования потребителей к качеству товаров и услуг любых видов, к срокам их предоставления. Клиенты больше не допускают, чтобы их рассматривали как часть безликой массы, они ожидают, что с ними будут обращаться как с индивидуальностями. Как сказал М.Хаммер [2]: «Больше не осталось понятия «клиент вообще», теперь есть только именно этот клиент». Каждый отдельный клиент нуждается в продукции, которая адаптирована к его конкретным потребностям и поставляется способом, наиболее подходящим для данного клиента.
3. Из-за роста возможностей выбора, который имеют потребители, стало резко уменьшаться время жизни товара или услуги на рынке. Соответственно сокращаются сроки разработки и внедрения новых товаров и услуг.
В качестве внутренних причин возникновения BPR, вынуждающих компании искать пути существенных изменений в организации производства, рассмотрим три причины [1]:
1. Рост сложности новых продуктов. Рост числа и сложности продуктов привел к тому, что ни отдельный человек, ни даже группа людей не может знать все технические детали продукта. Это справедливо и для автомобильной промышленности, и для страховых компаний, и для ресторанов «быстрой еды». Соответственно усложняются и управленческие задачи.
2. Непригодность дальнейшего увеличения числа сотрудников на всех уровнях предприятия. Рост числа работников на средних уровнях менеджмента компаний многие годы являлся ответом на усложнение управленческих задач. Но возникла ситуация, когда рост числа персонала перестал соответствовать росту удовлетворения клиентов.
Одна из причин — высокая стоимость труда (в США). Другая причина — нелинейный рост запаздываний и ошибок в управленческих решениях при увеличении числа «управленцев».
3. Недостаточная отдача от инвестиций в компьютерные системы. Расчеты на то, что использование компьютеров само по себе решит проблемы эффективного управления производством не оправдались. Пример из бизнеса США: с 60-х годов, когда компьютеры стали доступны многим предприятиям, общие затраты на них составили более 2-х триллионов долларов.
Однако рост производительности, соответствующий росту инвестиций, не был получен. Основная причина состояла в том, что использование компьютеров не меняло организации бизнеса: не менялись траектории и объем потоков документов, точки принятия решений и их число и т.д.
Ответом на новые требования явилось создание примерно в 1990 г. новой технологии «Реинжиниринг бизнес-процессов» (BPR — Business process reengineering), которая позволила в полной мере преобразовать преимущества новых информационных технологий и человеческих ресурсов с целью более полного удовлетворения потребностей потребителя. Наиболее известной является книга М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе» [2], изданная в 1993 г.
Нельзя сказать, что реинжиниринг был «изобретен» учеными, он скорее был «обнаружен» ими в ряде преуспевающих компаний, которые интуитивно использовали его основные свойства. Ученые выделили основные характерные черты реинжиниринга, систематизировали принципы и методы его проведения.
Наиболее известными учеными, внесшими значительный вклад в данное направление кроме М. Хаммера и Дж. Чампи являются Дж. Карлсон, Дж. Мартин, И Якобсон, Т. Давенпорт, Б.Виллох, Х.Юхансон.
На протяжении 90-х годов новое направление вызывало активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. Он стал «притчей во языцех». Раньше других (в 1992 — 1993 г.г.) реинжиниринг начал применяться в страховании, телекоммуникации и энергетике, затем он проник в химию, электронику, вычислительную технику, производство товаров широкого потребления.
С 1994 г. началось активное внедрение реинжиниринга в банки и правительственные учреждения. Так, правительство США с 1994 г. организовало более 200 проектов по реинжинирингу. Число проектов по БПР в банковской сфере в 1994 г. составило 3,6 на банк. 75% из 400 крупнейших североамериканских банков увеличивают число проектов по реинжинирингу [3].
В настоящее время BPR взят на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира. Наибольший интерес он вызвал, кроме Америки, в Бразилии, Корее, в странах Латинской Америки и Восточной Азии. Все более растущую популярность данная технология приобретает и в нашей стране: проводятся конференции, издается литература [1, 3 — 5].
К настоящему времени по проблеме реинжиниринга написаны десятки монографий, сотни статей, материалы конференций, проводимых ежегодно. Во многих публикациях BPR Хаммера-Чампи рассматривается только как базовая идея, предлагаются собственные адаптированные или расширенные подходы к реконструкции бизнес-процессов [1].
Контрольные вопросы
2. С помощью каких средств осуществляется проведение реинжиниринга?
3. В чем разница между BPR и такими методами теории менеджмента, как TQM, CPI?
4. В чем разница между BPR и автоматизацией бизнес-процессов?
5. Как связан реинжиниринг с «выравниванием» организационных иерархий?
6. Каковы внешние и внутренние причины появления технологии BPR?
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Реинжиниринг бизнес-процессов (часть 1)
Этот раздел включает материалы для тех, кто хочет получить общее представление о РБП. Наибольший интерес они представляют для читателей, которые впервые знакомятся с концепцией реинжиниринга. В раздел включены два компилятивных обзора, слайдовая презентация К. Саймона и глоссарий терминов, полезный при чтении материалов по РБП.
 |
| Ольга Мордкович |
1. Обзор РБП (Overview of Business Process Reengineering) в библиотеке электронного колледжа инновации процессов, 1995 год
http://www.dtic.mil/c3i/bprcd/5536.htm#SectionI
Размер файла 129 Кбайт, рекомендованная для прочтения часть документа — около девяти экранов текста с иллюстрациями.
Библиотека электронного колледжа инновации процессов принадлежит американскому Министерству обороны (Department of Defence, или DoD). В соответствии с политикой DoD о раскрытии информации все документы находятся в открытом доступе. Последние публикации по теме РБП относятся к 1996 году. Во всех материалах DoD реинжиниринг бизнес-процессов рассматривается в рамках единой программы «совершенствования процессов» (Process Improvement), включающей, кроме классического BPR, и элементы всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM).
Рассматриваются три класса бизнес-процессов, обсуждаются риски при выполнении проектов РБП.
2. Редизайн бизнес-процессов: обзор (Business Process Redesign: An Overview), Йогеш Малхотра, 1996 год
http://www.brint.com/papers/bpr.htm
Размер файла 27 Кбайт (ок.13 экранов текста), библиография содержит 12 названий.
Йогеш Малхотра (Yogesh Malhotra) — консультант в области менеджмента и управления знаниями, основатель электронного центра знаний BRINT (Online Resource for Contemporary Business собственно реинжиниринг бизнес-процесса (в котором выделены следующие этапы — анализ существующего состояния, анализ целевого состояния, реинжиниринг/редизайн процесса, проведение экономического анализа); планирование управления изменениями организации; планирование управления изменениями технологии; инжиниринг предприятия; выполнение проекта (включает в себя элементы постоянной деятельности по обеспечению эффективной работы процессов методами TQM). Схема не столько интересна для чтения, сколько полезна для практического применения.
9. Схема управления совершенствованием процессов. Раздел 10: Техника совершенствования процессов (Framework for Managing Process Improvement. Section 10: Techniques for Process Improvement) в библиотеке электронного колледжа инновации процессов, 1994 год
http://www.dtic.mil/c3i/bprcd/3003sa.htm
Размер документа 65 Кбайт (ок. 45 экранов текста с иллюстрациями).
Очень добросовестный, но плохо организованный обзор техник, применяемых в РБП. К сожалению, кроме невразумительного разделения в начале обзора на категории — графические, статистические, текстовые (сюда отнесены, например, такие техники, как мозговой штурм и бенчмаркинг) — и техники моделирования, в дальнейшем изложении техники сгруппированы только по стадиям выполнения проекта. Обзор трудно читается из-за недостаточной стуктурированности объемного материала, но, если вас не останавливает необходимость прибегать к текстовому поиску, его можно использовать для справок. Описания техник достаточно подробны и содержат рекомендации по применению.
10. Обзор методологии реинжиниринга (Reviewing Reengineering Methodology), BPR Online Learning Center
http://www.prosci.com/methodology.htm
Размер документа 14 Кбайт (ок. 10 экранов текста).
BPR Online Learning Center создан компанией ProSci, специализирующейся на исследовательской и издательской деятельности в области инновации бизнес-процессов. BPR Online Business Center содержит более 150 статей, посвященных РБП. ProSci поддерживает также HR Online Business Center (http://www.iplabs.com/hr/), куда помещает, в частности, материалы, посвященные бенчмаркингу и управлению изменениями.
Рассматривается сравнение четырех методологических подходов к РБП, используемых не названными «известными консалтинговыми компаниями». Статья анализирует преимущества и слабые стороны каждой из методик и дает представление о разнообразии подходов к РБП.
Упомянут интересный метод, не предусматривающий в качестве этапа изучения состояния процесса «как есть» (as-is) — метод предлагает создание «видения» нового бизнес-процесса исключительно на основе идеальных представлений о работе процесса. Авторы обзора критически рассматривают возможность разработки «видения» без детального изучения потребностей клиентов процесса и технологических возможностей; но, с другой стороны, предостерегают РБП-команды и от слишком детального изучения существующего процесса.
11. Различные подходы консалтинговых компаний к реинжинирингу бизнес-процессов (Different Consulting Approaches to Business Process Reengineering), Harvard Business School, 1996 год
http://www.hbs.edu/mis/reengineer/projects/team1/reeng.htm
Размер документа 48 Кбайт (ок. 70 экранов текста с большим количеством иллюстраций).
Очень интересный обзор, выполненный группой студентов факультета управления информационными системами Harvard Business School в качестве курсовой работы по реинжинирингу в 1996 году. Во вводной части обзора приведены данные о динамике рынка консалтинговых услуг в области РБП и его разделе.
В основной части проводится подробное сравнение методологий РБП таких крупнейших консалтинговых компаний, как Andersen Consulting, контролирующей 16% американского рынка консалтинговых услуг в области РБП, McKinseyCo (2%) и BCG (3%). Для сравнения методологий выбраны такие параметры, как ключевые факторы успеха РБП, этапы выполнения типичного РБП-проекта, роль информационных технологий, области компетенции, крупные РБП-проекты и достигнутые при их реализации результаты. Раздел, посвященный собственно сравнению методологий, написан несколько слабее остальных, но собранный объем фактического материала, недоступного из других источников (вряд ли, скажем, читателям удастся самостоятельно ознакомиться с внутренними материалами компании BCG или проинтервьюировать Хаммера), вызывает уважение. Чтение обзора доставит удовольствие всем серьезно интересующимся РБП.
О следующей теме
В следующем обзоре мы обратимся к ресурсам Internet, посвященным группе стандартов ИСО 9000, сертификации на соответствие этим стандартам и связанными с ними проблемами управления качеством. В выпуск будут включены следующие разделы: основные понятия, обзор Web-узлов официальных организаций, тексты стандартов и комментарии к ним, а также примеры внедрения стандартов. В дальнейшем мы планируем вернуться к теме РБП и посвятить еще один обзор таким оставшимся за пределами настоящего выпуска темам, как теоретическая основа РБП, анализ конкретных проектов (case studies) и др. В будущем мы намечаем обратиться и к другим темам, например, к публикациям в Internet, посвященным виртуальным корпорациям, малому бизнесу и «Y2K» — проблеме 2000 года.
Электронная версия данного обзора находится на сервере «Россия-Он-Лайн» (http://www.online.ru/people/olik/).
Источник: www.osp.ru