Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий.
В самом общем виде стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
· какой бизнес прекратить;
· какой бизнес продолжить;
· в какой бизнес перейти.
7.2. Какие типичные ошибки совершаются при разработке стратегии?
При разработке стратегии не удается избежать ошибок.
Признаки недостаточно обоснованной стратегии:
Эталонные стратегии развития бизнеса. Часть 2 #бизнессекреты#бизнесграмотность
· ориентация на «узкий круг вопросов», которые не охватывают всей системы отношений предприятия и особенностей его действия;
· предусмотрение одностороннего развития без резервных стратегий и запасных вариантов;
· недостаточный учет внешних и внутренних факторов, использование необоснованных гипотез и недостоверной информации;
· отсутствие навыков стратегической деятельности и неумение руководить отпором (что проявляется в отсутствии соответствующих разделов стратегических планов).
7.3. Какие существуют основные подходы к выработке стратегии поведения фирмы?
Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные
в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.
Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние (рис. 7.1.).
| 1. Стратегия концентрированного роста 1.2. Стратегия усиления позиции на рынке ПС ® РС 1.3. Стратегия развития рынка ПС ® РН 1.4. Стратегия развития продукта ПН ® РС 1.5. Стратегия развития продукта и рынка ПН ® РН | 2. Стратегия интегрированного роста (изменение положения Ф внутри отрасли) Расширение фирмы путем добавления новых структур 2.1. Стратегия обратной вертикальной интеграции: Ф Приобретение или усиление контроля над поставщиками, созда- ние дочерних структур 2.2.Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции Ф Приобретение и усиление контроля над системами распределения и продажи |
| 3.Стратегия диверсифицированного роста (фирма не может развиваться на данном рынке с данным продук- том в рамках данной отрасли) 3.1.Стратегия центрированной диверсификации ПН ® ТС ® Рс ПС + ПН ® ТС ® РС 3.2.Стратегия горизонтальной диверсификации ПН ® ТН ® РС 3.3.Стратегия конгламеративной диверсификации П*Н ® Т*Н ® РН (ПН*, ТН* не связаны с уже производи- мой продукцией и технологией) | 4.Стратегия сокращения (стратегия целенаправленного и спланирован- ного сокращения) 4.1.Стратегия ликвидации Фирма не может вести дальнейший бизнес 4.2.Стратегия «сбора урожая» (распрода- жа ПС ® 0), максимальное получение доходов в краткосрочной перспективе. 4.3.Стратегия сокращения. Продажа или закрытие одного или нескольких подразделений 4.4.Стратегия сокращения расходов (уме-ньшение издержек, сокращения затрат, сокращение найма, повышение произ-водительности, увольнение персонала) |
Стратегия компании. Базовые принципы разработки. Примеры проектов | Dotorg
Элементы: П – продукт, Р – рынок, О – отрасль, Т – технология, Ф – фирма. Индекс С – старая, Н – новая.
Рисунок 7.1 – Эталонные стратегии предприятия
7.5. В чем заключается сущность стратегий концентрированного роста?
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить вой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма попытается установить контроль над своими конкурентами:
· стратегия развития рынка, заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
· стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовать на уже освоенном рынке;
· стратегия диверсификации применяется для того, чтобы избежать зависимости от одной ассортиментной группы. Эти товары могут быть новыми для отрасли или только для компании.
7.6. Изобразите матрицу «рынок-товар»
Матрицу «рынок-товар», характеризующую стратегии концентрирован-ного роста, можно представить в виде рис. 7.2.
| Товар | Рынок | |
| Старый | Новый | |
| Старый | Проникновение на рынок | Развитие рынка |
| Новый | Развитие продукта | Диверсификация |
Рисунок 7.2 – Матрица «рынок-товар»
7.7. В чем заключается сущность стратегий интегрированного роста?
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным идеям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
· стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
· стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
7.8. В чем заключается сущность стратегий диверсифицированного роста?
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:
· рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
· текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
· новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
· антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
· могут быть сокращены потери от налогов;
· может быть облегчен выход на мировые рынки;
· могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:
· стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;
· стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт может быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.
· стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализаций стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компе-
тентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
7.9. В чем заключается сущность стратегии сокращения?
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста и в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п.
В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
· стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
· стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
· стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта
стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных или же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы, бизнесов;
· стратегия сокращение расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или кратковременных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.
Источник: studopedia.org
11. Базовые (эталонные) стратегии. Конкурентные стратегии.
В зависимости от способов осуществления роста выделяют стратегии базисные (эталонные). Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы Эталонные стратегии подразделяются на: 1. Стратегии концентрированного роста. Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста.
Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.
Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие: 1.1. Стратегия усиления позиции на рынке, 1.2. Стратегия развития рынка, 1.3. Стратегия развития продукта, (новый продукт, старый рынок) 2. Стратегии интегрированного роста.
Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: 2.1. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. 2.2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над системами распределения и продажи 3.
Стратегии диверсифицированного роста. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста.
Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. ( рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания; текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса; новый бизнес может вызвать синергический эффект. 3.1.
Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. 3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой 3.3.
Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках 4. Стратегии сокращения. Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения.
Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п 4.1. Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес; 4.2.
Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. 4.3. Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса 4.4.
Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются соᴨȇрники.
Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли. Каждая из этих стратегий базируется на необходимости достижения определенного конкурентного преимущества.
Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая комᴨȇтентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация ᴨȇрсонала и пр.). 1 Стратегия минимизации издержек Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на обесᴨȇчение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами.
Продукция при этом может продаваться либо по более низким ценам, чем у конкурентов, либо по сопоставимым ценам. Практика показывает, что данная стратегия часто выбирается на практике как российскими, так и зарубежными фирмами, но в нашей стране трудно достичь максимального эффекта в связи с высокими темпами инфляции и рядом существенных проблем внутреннего характера деятельности фирм.
2 Стратегия дифференциации Цель стратегии дифференциации — это или придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар как более качественный от предложений конкурентов; или предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующего продаваемым товарам; или наем и тренинг ᴨȇрсонала, который работает с клиентами более эффективно, чем ᴨȇрсонал конкурентов; или создание более выгодного имиджа фирмы, рекламной марки продуктов, т.е. бренда 3 Стратегия оптимальных издержек, основана на предоставлении покупателю пропорционально большей ценности за пропорционально большие деньги. Она предполагает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставлению покупателю ценностей от минимально приемлемого качества до максимального.
Стратегическая цель состоит в стремлении стать производителем товара с низкими издержками и отличительными от конкурента характеристиками. Стратегия дает фирме возможность гибкого маневрирования на рынке как по качественным параметрам, так и по уровню затрат.
4 Сфокусированная стратегия заключается в ориентации лишь на какой-либо сегмент или нишу рынка, которые могут быть определены исходя из географических параметров, уровня дохода потребителей и т.д. При этом цель предприятия состоит в том, чтобы наилучшим образом обслужить покупателя на данном рыночном сегменте.
Сфокусированную стратегию целесообразно применять, когда: • рынок слишком большой, чтобы полностью охватить его; • сегмент достаточно большой, чтоб обеспечить прибыль, есть перспективы роста; • сегмент не является привлекательным для многих конкурентов; • фирма, начинающая работать на сегменте, имеет достаточно опыта и ресурсов, чтобы полностью охватить его; 5 Наступательные стратегии. Конкурентное преимущество фирмы приобретается в борьбе с соперниками за счет успешных наступательных стратегических действий.
В связи с этим различают следующие типы наступательных стратегий: • стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов; • стратегия использования слабых сторон конкурентов; • одновременное наступление на нескольких фронтах; • захват незанятых пространств; • партизанская война; • упреждающие удары. 6 Оборонительная стратегия — ее главная цель состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей доли рынка. Существуют пути защиты: 1. Попытка помешать конкурентам начать наступательные действия; 2. Доведение до внимания конкурентов того, что их действия не останутся без ответа и фирма готовиться к атаке. 7 Стратегия вертикальной интеграции чаще всего расширяет сферу деятельности фирмы и увеличивает ее возможности. Интеграция назад приводит к снижению затрат, когда требуемый объем настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков или если поставщики работают более эффективно и имеют возможность улучшить свои показатели.
19.05.2015 125.57 Кб 9 Госэкзамен.rtf
Ограничение
Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:
Источник: studfile.net
Презентация на тему Стратегия фирмы. (Лекция 7)
понимании: сформулированное утверждение о том, для чего существует организация и чем отличается от других организаций. Управленческая ценность миссии – наделение организации отличительными чертами (направления деятельности, пути развития, качественные характеристики).
Слайд 41 Миссия и цели организации
Основные группы людей, чьи
интересы должны быть учтены при формулировании миссии
организации:
Покупатели продукта организации
Деловые партнеры организации
Общество в целом
Слайд 51 Миссия и цели организации
Содержание миссии:
В каких
сферах бизнеса работает компания:
Потребности покупателя
(для
кого производится продукт)
Технологическое и функциональное исполнение
(как удовлетворяются потребности покупателей)
Внешняя среда по отношению к фирме
(рабочие принципы)
Культура организации (рабочий климат)
Слайд 61 Миссия и цели организации
Примеры формулирования миссии: Компания «Форд»
(Генри Форд) «Предоставление людям дешевого транспорта» Compag Computer «Стать
ведущим поставщиком персональных компьютеров и серверов к ним на всех сегментах рынка» Polaroid (начало 70-х) «Совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий для удовлетворения растущей потребности американских и европейских семей запечатлеть на фотографии лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни»
Слайд 71 Миссия и цели организации
Примеры формулирования миссии: ЗАО «Агрофирма
«Дороничи» «Удовлетворение потребностей общества путем обеспечения потребителей
высококачественными мясными изделиями, предназначенными для повседневного потребления в пищу, при профессиональном и ответственном отношении к работе сотрудников предприятия»
Слайд 81 Миссия и цели организации
Для чего формулируется миссия:
1 Дает
субъектам внешней среды общее представление
об организации
(формирование и закрепление имиджа)
2 Способствует формированию единения внутри
организации (создание корпоративного духа):
— миссия делает ясными для сотрудников
цель и предназначение организации
— способствует установлению
определенного климата в организации
3 Миссия дает возможность более действенно управлять
организацией:
— является базой для установления целей
организации, обеспечивает их непротиворечивость
— обеспечивает стандарт для распределения
ресурсов и базу для оценки их использования
Слайд 91 Миссия и цели организации
Цели – переводят общее
видение развития компании в конкретные задачи. Цели –
конкретное конечное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Значение целей для организации: — исходная точка планирования; — основа построения организационных отношений; — база для системы мотивации; — точка отсчета в процессе контроля.
Слайд 101 Миссия и цели организации
Типы целей по времени
достижения: 1 Долгосрочные цели – достигаются через 3- 5 лет.
Более общие цели. 2 Краткосрочные цели – достигаются в течение 1-2 лет. Более конкретные и детальные. В основе деления целей на долгосрочные и краткосрочные – продолжительность производственного цикла организации.
Слайд 111 Миссия и цели организации
Иерархия целей – это
декомпозиция целей более высокого уровня управления организации
в цели более низкого уровня: — Цели более высокого уровня – носят более широкий характер, имеют более долгосрочный временной интервал достижения. — Цели более низкого уровня – средство для достижения целей более высокого уровня.
Слайд 121 Миссия и цели организации
Требования к целям:
ДОСТИЖИМЫЕ
Слайд 132 Эталонные стратегии бизнеса
Стратегия – генеральное направление
действий организации, следование которому в долгосрочно перспективе
должно привести к выполнению ее целей. Определение стратегии бизнеса организации решает три основных вопроса: — какой бизнес (вид бизнеса) прекратить; — какой бизнес продолжить; — в какой бизнес перейти.
Слайд 142 Эталонные стратегии бизнеса
Базовые или эталонные стратегии
бизнеса:
ОГРАНИЧЕННЫЙ
РОСТ
РОСТ
СОКРАЩЕНИЕ
КОМБИНИРОВАННАЯ
СТРАТЕГИЯ
Стратегия
ликвидации
Концентрированный
рост
Стратегия
сокращения
(отсечение лишнего)
Стратегия
сокращения расходов
Стратегия усиления
позиции на рынке
Стратегия обрат-
ной вертикальной
интеграции
Стратегия
центрированной
диверсификации
Стратегия вперед
идущей вертикаль-
ной интеграции
Стратегия
«сбора урожая»
Слайд 152 Эталонные стратегии бизнеса
Базовые или эталонные стратегии
бизнеса:
ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ
Установление целей от достигнутого уровня (скорректированного
с
учетом инфляции и некоторых других условий)
Стратегию используют большинство организаций
Самый легкий, наиболее удобный, наименее рискованный способ
действий
Применяется в зрелых отраслях со стабильными технологиями
Слайд 162 Эталонные стратегии бизнеса
Базовые или эталонные стратегии
бизнеса:
РОСТ
Установление целей со значительным ежегодным превышением
достигнутого
уровня развития
Второй наиболее часто используемый вид стратегии
Используют предприятия, стремящиеся к диверсификации
Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро
меняющимися технологиями
Слайд 172 Эталонные стратегии бизнеса
Базовые или эталонные стратегии
бизнеса:
Концентрированный рост
Стратегия усиления позиции на рынке
Стратегия
развития рынка
Стратегия развития продукта
С данным продуктом на данном
рынке занять лучшие позиции
Поиск новых рынков
для уже производимого продукта
Производство нового продукта и его
реализация на уже освоенном рынке
Слайд 182 Эталонные стратегии бизнеса
Базовые или эталонные стратегии
бизнеса:
Интегрированный рост
Стратегия обратной вертикальной интеграции
Стратегия вперед
идущей вертикальной интеграции
Приобретение или усиление контроля над
поставщиками, дочерние предприятия
Приобретение или усиление контроля над
системой распределения продукта фирмы
Слайд 192 Эталонные стратегии бизнеса
Базовые или эталонные стратегии
бизнеса:
Диверсифицированный рост
Стратегия центрированной диверсификации
Стратегия горизонтальной диверсификации
Стратегия
конгломеративной диверсификации
Поиск возможностей производства новых
продуктов в существующем бизнесе
Рост на существующем рынке за счет
нового продукта для потребителей старого
Расширение за счет новых производств,
никак не связанных со старыми
Слайд 202 Эталонные стратегии бизнеса
Базовые или эталонные стратегии
бизнеса:
Сокращение
Стратегия ликвидации
Стратегия сокращения («отсечение лишнего»)
Стратегия сокращения
Радикальный вариант – полная распродажа
активов компании (банкротство, например)
Закрытие или продажа одного из бизнесов
или подразделений (перегруппировка ресурсов)
Снижение объемов производства и затрат,
даже увольнения – в периоды спадов
Стратегия «сбора урожая»
Бесперспективный бизнес постепенно сокраща-
ют до нуля и получают максимальный доход
Слайд 212 Эталонные стратегии бизнеса
Базовые или эталонные стратегии
бизнеса:
КОМБИНИРОВАННАЯ СТРАТЕГИЯ
Заключается в любом сочетании эталонных стратегий
Реализуют
крупные предприятия, работающие в разных отраслях
Слайд 222 Эталонные стратегии бизнеса
Базовые или эталонные стратегии
бизнеса:
ОГРАНИЧЕННЫЙ
РОСТ
РОСТ
СОКРАЩЕНИЕ
КОМБИНИРОВАННАЯ
СТРАТЕГИЯ
Стратегия
ликвидации
Концентрированный
рост
Стратегия
сокращения
(отсечение лишнего)
Стратегия
сокращения расходов
Стратегия усиления
позиции на рынке
Стратегия обрат-
ной вертикальной
интеграции
Стратегия
центрированной
диверсификации
Стратегия вперед
идущей вертикаль-
ной интеграции
Стратегия
«сбора урожая»
Слайд 23Тема: Стратегия фирмы
Литература 1. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент:
Учебник. – 3-е изд. –
М.: Гардарики, 1999. – 528с. 2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.: Пер. с англ.-М.: Дело, 1999.-800с. 3. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред.
Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576с.
Источник: thepresentation.ru
