Цель деятельности любой компании – это получение прибыли. Для того чтобы деятельность компании была прибыльной, то есть эффективной, необходимо найти оптимальное соотношение результата и затраченных усилий на его получение.
На решение этой задачи и направлена оптимизация бизнес-процессов (далее БП).
Когда появляется необходимость в оптимизации?
В какой момент или при каких условиях в компании появляется понимание того, что необходимо оптимизировать существующие БП и, соответственно, выявлять критерии оптимизации? Предпосылок этому может быть множество, перечислим некоторые из них:
- Крупная зрелая компания с установившимися БП, в основе развития которой лежит сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC). В такой компании оптимизация того или иного процесса уже заложена в стратегии развития компании и идет своим чередом.
- Объединение/укрупнение компаний и формирование холдингов. То, что было прозрачно и управляемо на уровне одной компании, становится неуправляемым и непрозрачным в результате структурных преобразований, которые сопровождают процессы слияния. В условиях отсутствия прозрачности процессов на уровне всего холдинга, потери управляемости, несвоевременности и неполноты предоставляемой информации или отчетности, нет возможности оперативно решать возникающие критические для бизнеса вопросы и, как результат, снижается конкурентоспособность компании.
- Компания, БП в которой изначально не были выстроены в соответствии со стратегией развития, а были адаптированы под какой-либо конкретный проект. Все последующие проекты в первоначальный БП не укладываются, в итоге БП усложняется и «обрастает» новыми деталями и нюансами, а в результате снижается эффективность процессов компании в целом.
- Внедрение информационной системы, например, как веяние моды или спущенный сверху корпоративный стандарт. В данном случае требуется описание и реинжиниринг всех процессов компании.
- Смена собственника бизнеса или руководства компании и, как результат, необходимость в понимании того, что собственно происходит в данный момент, влечет за собой как минимум необходимость в описании БП.
Список перечисленных ситуаций не полный, и в реальности ситуации могут встречаться не в «чистом» виде, а сочетаться друг с другом.
В чем причина неэффективности?
Наиболее распространенные причины низкой эффективности процессов:
- Полное или частичное дублирование операций, избыточные звенья цепи, излишние точки контроля. На одном из проектов была показательная ситуация с отделом канцелярии. В рамках согласования распорядительного документа отдел выступал полноценным согласующим, вносящим изменения в документ не только орфографического характера, но и стилистического, изменяя зачастую тот смысл, который вкладывался в документ автором, принимал решение о необходимости дополнительного согласования и т.п. После оптимизации БП, функции отдела были сокращены в рамках БП до проведения нормоконтроля без права внесения самостоятельных правок, проблема «слабого звена», тормозившего весь процесс, была решена.
- Нечеткое разграничение ответственности в рамках процесса между участниками или подразделениями.
- Непонимание необходимости выполнения операций. Для чего выполняется та или иная операция, какое место она занимает в бизнес-процессе в целом.
- Подстройка процесса под человека, а не человека под процесс.
Что оптимизируем?
Процесс оптимизации включает в себя несколько этапов.
1. Определить цель оптимизации
Необходимо понять, что в конечном итоге мы хотим получить. Цель должна быть конкретной и измеримой, к примеру, не просто «увеличить продажи продукции», а «увеличить объем продаж на 50% с сохранением текущего штата сотрудников» и т.п. Конкретный и измеримый результат необходим для понимания того, достигнута цель в результате оптимизации или нет.
2. Определить какие БП требуют оптимизации
Наиболее очевидный и распространённый ответ – самые значимые. А какие процессы являются самыми значимыми? Логично предположить, что это основные бизнес-процессы, которые создают ценность продукта. «Значимость» процесса или его участие в цепочке создания ценности не означает, что его необходимо оптимизировать в первую очередь.
Первым необходимо оптимизировать процесс, который ограничивает все остальные. Стоит отметить, что оптимизация сразу всех БП также далеко не всегда является рациональной. После того как определены БП, необходимо определить критерии оценки БП и разработать план оптимизации.
3. Выполнить разработанный план и оценить результаты
Любой БП характеризуется временем, стоимостью, результатом, качеством и фрагментацией. Обозначив для каждой из характеристик ряд критериев оценки, мы получим показатели, которые необходимо улучшить. По мнению экспертов, эти показатели можно разбить на группы:
- показатели результативности;
- показатели стоимости;
- показатели времени;
- показатели качества;
- показатели фрагментации.
Показатели результативности отражают то, в чем заключается результат БП. Если процесс имеет доходную составляющую, то показателем для него будет выступать доход. Для управления персоналом показателем может выступать уровень текучки кадров, для БП, связанного с производством, – объем производства продукции. При оптимизации БП, связанных с финансами, в качестве показателя могут выступать полнота, своевременность и достоверность информации о полученной прибыли.
Показатели стоимости являются универсальными для любых БП. Они характеризуют прямые и косвенные затраты, возникающие при протекании БП. Затраты напрямую влияют на стоимость продукции, если идет речь, например, о производственном процессе. Соответственно, снижая затраты, организация может снизить стоимость продукции и быть более конкурентоспособной на рынке. К показателям стоимости можно отнести затраты временных и материальных ресурсов.
Показатели времени, как и показатели стоимости, также являются универсальными для любых БП. Для того чтобы оставаться конкурентоспособной организации необходимо стремиться как минимум к тому, чтобы время протекания БП не превосходило аналогичные процессы у конкурентов.
Показатели качества сугубо индивидуальны для каждого БП. Качество процесса часто оценивается в количественных данных. Например, если речь идет о складских процессах, то показателем может выступать количество пересортицы, количество неправильно выданной или полученной продукции. Если речь идет о сервисной поддержке, то показателем может выступать количество обращений или количество жалоб на качество сервиса. Для производственного процесса показатель может отображать данные по проценту бракованной продукции.
Показатель фрагментарности является универсальным для любых БП. Он характеризует БП с точки зрения количества сотрудников и структурных подразделений, которые в нем участвуют. Большое количество участников, разнесенных по разным подразделениям зачастую является причиной проблем с результативностью БП, временем его протекания, качеством и стоимостью. В настоящее время существует тенденция снижать показатель фрагментарности с целью повышения эффективности и конкурентоспособности процессов.
При оптимизации БП очень часто возникает желание улучшить все показатели сразу, тут стоит помнить высказывание: «лучшее – враг хорошего». Все показатели взаимосвязаны, улучшая показатели одной группы, можно ухудшить показатели другой: «Качество – стоимость – срок: из трех показателей выбрать нужные два (с)». В данной ситуации очень важно находить золотую середину, например, сокращать сроки не привлекая дополнительные ресурсы, а не стремиться сократить одновременно и то, и другое.
Всем ли нужна оптимизация?
Несмотря на то, что оптимизировать «модно», бывают ситуации, когда оптимизация не приносит ожидаемых результатов, а становится напрасной тратой времени и ресурсов, например:
- В очень маленьких компаниях с несложными бизнес-процессами, жизненный цикл которых небольшой. Затраты на проведение описания БП, выявление показателей для улучшения явно будут выше реальной выгоды оптимизации.
- В компаниях, не располагающих внутренними ресурсами, которые бы поддерживали оптимизируемые бизнес-процессы и развивали их в дальнейшем. Привлеченный со стороны специалист – явление «временное» и дорогостоящее, после того как он завершит свою работу в компании, все может так и остаться на бумаге в схемах и описаниях.
- Молодые компании с быстрым ростом. Бизнес-процессы в такой компании еще незрелые, постоянно меняющиеся, и описание БП в конечном итоге может на момент готовности не соответствовать действительности или быть попросту устаревшим.
Источник: www.directum.ru
Базовые показатели, цели и критерии оптимизации бизнес-процессов
Первая группа показателей характеризует результативность бизнес-процесса. Если бизнес-процесс приносит деньги или, другими словами, имеет доходную составляющую, то в качестве одного из показателей используется доход. Для производственных процессов в качестве показателя результативности может использоваться объем производства продукции.
Для бизнес-процесса «Управление персоналом» в качестве показателя результативности используется показатель текучести кадров и т.д. Часто показатели результативности бизнес-процесса называют показателями продукта. Данные показатели характеризую продукт, который является выходом рассматриваемого бизнес-процесса.
Показатели Стоимости бизнес-процесса
Второй группой показателей бизнес-процессов, определяющих эффективность и конкурентоспособность организации, являются показатели, характеризующие стоимость процессов или величину потребляемых процессами издержек. Стоимость бизнес-процесса прямым или косвенным способом определяет цену продукции и возможность более широкого охвата различных групп клиентов. Снижение издержек бизнес-процессов позволяет компании снизить свои операционные и финансовые риски и приобрести большую маневренность в конкурентной борьбе.
Показатели Времени бизнес-процесса
В настоящее время длительность бизнес-процессов также является одним из основных факторов, определяющих конкурентоспособность организации. В современной динамичной среде, на рынке с большой конкуренцией и требовательными клиентами наиболее конкурентными оказываются те компании, бизнес-процессы которых имеют наиболее короткие сроки исполнения.
Если у предприятия срок обработки заказа и отгрузки продукции хотя бы на 5-20% меньше, чем у конкурента, то конкурентная позиция данной компании является очень высокой. Существуют оценки, что при сохранении данной конкурентной позиции в долгосрочной перспективе до 3 лет компания может стать монополистом на своем рынке.
Сейчас многие российские компании вынуждены снижать время своих основных бизнес-процессов, в особенности процессов по обслуживанию клиентов. Подобные требования предъявляются и к управленческим процессам, что способствует принятию более своевременных решений, обеспечивающих выживаемость и конкурентоспособность организаций.
Поэтому показатели, характеризующие время бизнес-процессов, образуют третью важную группу показателей. Например, одним из наиболее часто используемых при оптимизации бизнес-процессов временных показателей является показатель эффективности производственного или операционного цикла – MCE (Manufacturing Cycle Effectiveness), рассчитываемый как отношение суммарного времени выполнения всех операций процесса к длительности общего цикла бизнес-процесса.
Данный показатель всегда меньше единицы, так как в процессах существуют временные разрывы и в большинстве случаев он лежит в пределах 0,05-0,2. Показатели Качества бизнес-процесса Четвертной наиболее широкой группой показателей бизнес-процессов являются показатели качества. Оказывается, что качество тоже можно измерить с помощью количественных показателей.
Если показатели времени и стоимости универсальны для различных процессов, то показатели качества достаточно специфичны, и для каждого бизнес-процесса они индивидуальны. Например, качество производственных бизнес-процессов может измеряться как процент брака. Качество складских бизнес-процессов может измеряться, как процент пересортицы или ошибок при формировании заказов. Качество бизнес-процессов продаж может измеряться такими показателями как процент рекламаций, процент повторных клиентов, степень удовлетворенности клиентов и т.д.
Источник: studfile.net
Критерии оптимизации бизнес-процессов
Когда появляется необходимость в оптимизации. В чем причина неэффективности. Что оптимизируем. По каким показателям измеряем. Всем ли нужна оптимизация.
Цель деятельности любой компании – это получение прибыли. Для того чтобы деятельность компании была прибыльной, то есть эффективной, необходимо найти оптимальное соотношение результата и затраченных усилий на его получение.
На решение этой задачи и направлена оптимизация бизнес-процессов (далее БП).
Когда появляется необходимость в оптимизации
- Крупная зрелая компания с установившимися БП, в основе развития которой лежит сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC). В такой компании оптимизация того или иного процесса уже заложена в стратегии развития компании и идет своим чередом.
- Объединение/укрупнение компаний и формирование холдингов. То, что было прозрачно и управляемо на уровне одной компании, становится неуправляемым и непрозрачным в результате структурных преобразований, которые сопровождают процессы слияния. В условиях отсутствия прозрачности процессов на уровне всего холдинга, потери управляемости, несвоевременности и неполноты предоставляемой информации или отчетности, нет возможности оперативно решать возникающие критические для бизнеса вопросы и, как результат, снижается конкурентоспособность компании.
- Компания, БП в которой изначально не были выстроены в соответствии со стратегией развития, а были адаптированы под какой-либо конкретный проект. Все последующие проекты в первоначальный БП не укладываются, в итоге БП усложняется и «обрастает» новыми деталями и нюансами, а в результате снижается эффективность процессов компании в целом.
- Внедрение информационной системы, например, как веяние моды или спущенный сверху корпоративный стандарт. В данном случае требуется описание и реинжиниринг всех процессов компании.
- Смена собственника бизнеса или руководства компании и, как результат, необходимость в понимании того, что собственно происходит в данный момент, влечет за собой как минимум необходимость в описании БП.
Список перечисленных ситуаций не полный, и в реальности ситуации могут встречаться не в «чистом» виде, а сочетаться друг с другом.
В чем причина неэффективности
Наиболее распространенные причины низкой эффективности процессов:
- Полное или частичное дублирование операций, избыточные звенья цепи, излишние точки контроля. На одном из проектов была показательная ситуация с отделом канцелярии. В рамках согласования распорядительного документа отдел выступал полноценным согласующим, вносящим изменения в документ не только орфографического характера, но и стилистического, изменяя зачастую тот смысл, который вкладывался в документ автором, принимал решение о необходимости дополнительного согласования и т.п. После оптимизации БП, функции отдела были сокращены в рамках БП до проведения нормоконтроля без права внесения самостоятельных правок, проблема «слабого звена», тормозившего весь процесс, была решена.
- Нечеткое разграничение ответственности в рамках процесса между участниками или подразделениями.
- Непонимание необходимости выполнения операций. Для чего выполняется та или иная операция, какое место она занимает в бизнес-процессе в целом.
- Подстройка процесса под человека, а не человека под процесс.
Что оптимизируем
Процесс оптимизации включает в себя несколько этапов.
1. Определить цель оптимизации
Необходимо понять, что в конечном итоге мы хотим получить. Цель должна быть конкретной и измеримой, к примеру, не просто «увеличить продажи продукции», а «увеличить объем продаж на 50% с сохранением текущего штата сотрудников» и т.п. Конкретный и измеримый результат необходим для понимания того, достигнута цель в результате оптимизации или нет.
2. Определить какие БП требуют оптимизации
Наиболее очевидный и распространённый ответ – самые значимые. А какие процессы являются самыми значимыми? Логично предположить, что это основные бизнес-процессы, которые создают ценность продукта. «Значимость» процесса или его участие в цепочке создания ценности не означает, что его необходимо оптимизировать в первую очередь.
Первым необходимо оптимизировать процесс, который ограничивает все остальные. Стоит отметить, что оптимизация сразу всех БП также далеко не всегда является рациональной. После того как определены БП, необходимо определить критерии оценки БП и разработать план оптимизации.
3. Выполнить разработанный план и оценить результаты
Любой БП характеризуется временем, стоимостью, результатом, качеством и фрагментацией. Обозначив для каждой из характеристик ряд критериев оценки, мы получим показатели, которые необходимо улучшить. По мнению экспертов, эти показатели можно разбить на группы:
- показатели результативности;
- показатели стоимости;
- показатели времени;
- показатели качества;
- показатели фрагментации.
Показатели результативности отражают то, в чем заключается результат БП. Если процесс имеет доходную составляющую, то показателем для него будет выступать доход. Для управления персоналом показателем может выступать уровень текучки кадров, для БП, связанного с производством, – объем производства продукции. При оптимизации БП, связанных с финансами, в качестве показателя могут выступать полнота, своевременность и достоверность информации о полученной прибыли.
Показатели стоимости являются универсальными для любых БП. Они характеризуют прямые и косвенные затраты, возникающие при протекании БП. Затраты напрямую влияют на стоимость продукции, если идет речь, например, о производственном процессе. Соответственно, снижая затраты, организация может снизить стоимость продукции и быть более конкурентоспособной на рынке. К показателям стоимости можно отнести затраты временных и материальных ресурсов.
Показатели времени, как и показатели стоимости, также являются универсальными для любых БП. Для того чтобы оставаться конкурентоспособной организации необходимо стремиться как минимум к тому, чтобы время протекания БП не превосходило аналогичные процессы у конкурентов.
Показатели качества сугубо индивидуальны для каждого БП. Качество процесса часто оценивается в количественных данных. Например, если речь идет о складских процессах, то показателем может выступать количество пересортицы, количество неправильно выданной или полученной продукции. Если речь идет о сервисной поддержке, то показателем может выступать количество обращений или количество жалоб на качество сервиса. Для производственного процесса показатель может отображать данные по проценту бракованной продукции.
Показатель фрагментарности является универсальным для любых БП. Он характеризует БП с точки зрения количества сотрудников и структурных подразделений, которые в нем участвуют. Большое количество участников, разнесенных по разным подразделениям зачастую является причиной проблем с результативностью БП, временем его протекания, качеством и стоимостью. В настоящее время существует тенденция снижать показатель фрагментарности с целью повышения эффективности и конкурентоспособности процессов.
При оптимизации БП очень часто возникает желание улучшить все показатели сразу, тут стоит помнить высказывание: «лучшее – враг хорошего». Все показатели взаимосвязаны, улучшая показатели одной группы, можно ухудшить показатели другой: «Качество – стоимость – срок: из трех показателей выбрать нужные два (с)». В данной ситуации очень важно находить золотую середину, например, сокращать сроки не привлекая дополнительные ресурсы, а не стремиться сократить одновременно и то, и другое.
Всем ли нужна оптимизация
Несмотря на то, что оптимизировать «модно», бывают ситуации, когда оптимизация не приносит ожидаемых результатов, а будет напрасной тратой времени и ресурсов, например:
- В очень маленьких компаниях с несложными бизнес-процессами, жизненный цикл которых небольшой. Затраты на проведение описания БП, выявление показателей для улучшения явно будут выше реальной выгоды оптимизации.
- В компаниях, не располагающих внутренними ресурсами, которые бы поддерживали оптимизируемые бизнес-процессы и развивали их в дальнейшем. Привлеченный со стороны специалист – явление «временное» и дорогостоящее, после того как он завершит свою работу в компании, все может так и остаться на бумаге в схемах и описаниях.
- Молодые компании с быстрым ростом. Бизнес-процессы в такой компании еще незрелые, постоянно меняющиеся, и описание БП в конечном итоге может на момент готовности не соответствовать действительности или быть попросту устаревшим.
Источник: ecm-journal.ru
