К концу 1960-х гг. изменилась ситуация с наполнением рынков товарами и платежеспособностью населения в развитых странах, что привело к нарастанию кризисных явлений и усилению международной конкуренции. Поэтому самые точные прогнозы на основе экстраполяции стали все больше расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным являлось расхождение реальных итогов с оптимистическими целями, устанавливаемыми на основе предыдущих успехов. Становилось все более очевидным, что в условиях динамично изменяющейся внешней среды и растущей конкуренции исторически сложившаяся система долгосрочного планирования не работает. Созданная в течение нескольких десятилетий система стратегического планирования базируется на предположении, что будущее не может быть предсказано методом экстраполяции.
Набор принципиальных элементов концепции стратегического планирования определялся на основе поиска путей преодоления ограничений, свойственных системе долгосрочного планирования. Собственно, в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного планирования на основе экстраполяции от стратегического планирования, основанного на анализе и поиске. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил, а также поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации.
Таким образом, можно сказать, что суть стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов путем применения анализа и активизации поиска.
Модель Гарвардской школы бизнеса
Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы), основанная на широко известной процедуре SWOT-анализа, разрабатывалась К. Эндрюсом в соавторстве с К. Хринстенсе-ном в течение достаточно длительного промежутка времени. Данная модель — типичный представитель «школы проектирования», поскольку в ее основе лежит вера, что формулирование стратегии как процесса базируется на нескольких главных постулатах, обеспечивающих «проектирование стратегии».
В самом общем виде процесс формирования стратегического плана (процесс стратегического планирования) представляет собой поиск некой точки пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, заключающихся в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть сформированы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта существенное влияние оказывают ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.
Источник: ozlib.com
Введение
Начиная с 1962 года, когда в Harvard Business Review была опубликована статья Ф. Гилмора и Р. Брандербурга «Анатомия корпоративного планирования», литература по вопросам стратегического планирования оказалась насыщена сотнями моделей, в которых были предприняты попытки формализовать этот процесс. Однако, справедливости ради отмечает Г. Минцберг, все эти модели основаны на одной теоретической конструкции или базовой модели, различаясь между собой главным образом в деталях, а не в фундаментальных принципах построения. В связи с этим рассмотрим более подробно базовую модель процесса стратегического планирования и три ее основные модификации.
Гарвардская модель
Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой считается К. Эндрюс. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.
Рис. 1. Схема разработки стратегии Гарвардской школой бизнеса
Согласно этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.
Вполне понятно, что возможности внешней деловой окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.
В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:
- 1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений.
- 2. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.
- 3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.
- 4. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.
- 5. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них.
- 6. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.
- 7. Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации.
Одной из составляющих разработки стратегического плана является оценка внутренней и внешней среды предприятия. Существует стандартизованная процедура, которая получила название SWOT — анализ.
Опишем основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.
Таблица 1. Факторы, учитываемые в SWOT-анализе
Потенциальные внутренние сильные стороны (S):
Потенциальные внутренние слабости(W):
Четко проявляемая компетентность
Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники
Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги
Высокое искусство конкурентной борьбы
Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей
Отсутствие анализа информации о потребителях
Признанный рыночный лидер
Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия
Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество
Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности
Устарелые технология и оборудование
Проверенное надежное управление
Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения
Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР
Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама
Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):
Потенциальные внешние угрозы (Т):
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей,
Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов
Расширение диапазона возможных товаров
Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки
Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют
Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов
Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства
Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса
Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса
Источник: studwood.net
