Бизнес диагностика предприятия этапы

Наталья Переверзева 30. июня 2019

Оргдиагностика служит мощным инструментом организационного развития и формирует основу для принятия важных стратегических решений и преобразования компании.

• Обучение руководителей
• Консультант в управлении
• Организационная диагностика
• Стратегический консалтинг
• Стратегические изменения
• Системная работа
• Преодоление трудностей
• Выявление проблемного поля
• Выявление корневых проблем
• Определение точек развития компании
• Внедрение изменений

Организационная диагностика как важный этап стратегических изменений в компании

В жизни и деятельности человека, организации проявляющиеся трудности – естественные наши сопровождающие. И жизнь раскрывается дальше от того, КАК воспринимаем трудности:

1 как непоправимые проблемы и впадаем в панику, не понимая, что и как делать дальше, сгибаемся, сдаемся, опускаем руки, отказываемся от планов, целей;

Как делать диагностику авто и зарабатывать от 3000$. Разбор бизнес идеи

2 воспринимаем как вызовы, потенциальные возможности для развития, и ищем решения для реализации панов, целей к лучшему успешному будущему.

Для того, чтобы рассматривать возможную работу по стратегическому развитию компаний, организаций, браться за решение и планы дальнейшие, необходимо провести организационную диагностику (ОД).

Какие трудности и проблемы могут быть в компании как предпосылки для организационной диагностики (ОД):

• ухудшение финансовых показателей;
• невыполнение планов продаж;
• недовольство клиентов;
• непредвиденные потери и убытки;
• регулярные задержки в выполнении проектов и заказов;
• высокая текучесть кадров;
• низкая квалификация персонала;
• неудовлетворительное качество продукции и услуг;
• просроченные дебиторская и кредиторская задолженности;
• низкая производительность труда;
• межличностные конфликты;
• снижение управляемости организацией;
• боязнь перемен, высокое сопротивление изменениям;
• несогласованность действий подразделений;
• демотивирующий стиль управления;
• снижение удовлетворенности и лояльности персонала;
• неликвидные запасы готовой продукции;
• чрезмерные накладные расходы.

Как определить необходимость организационной диагностики (ОД) в компании?

Необходимость можно оценить по 3м ключевым признакам:

1. Планы в компании, в подразделениях, направлениях различаются существенно и постоянно с фактическими достигаемыми результатами. Есть «разрыв» между действительным и желаемым, проявляется в виде противоречий в оценках количественных и (или) качественных показателей эффективности работы организации.

Например, расхождения между достигнутым и нормативным уровнем чистой прибыли, рентабельности инвестиций, объема продаж, текучести кадров, удовлетворенности клиентов, компетентности персонала.

2. Руководители и внутренние специалисты не определяют, достоверно не знают, им не известны способы преодоления существующих трудностей. Истинные причины проблем и трудностей достоверно не определяются руководителями в силу отсутствия опыта или наличия соответствующих ценностей в компании (ориентация на качество, клиента, доверие). И требуется организационная комплексная диагностика.

1.Диагностика предприятия [Строим эффективную систему управления]

Например, продажи могут упасть в следствие ухудшения сервиса обслуживания клиентов (не оперативность реагирования на заявки, продолжительность поставок, невнимательность к сопровождению к обслуживанию клиентов и т.д.), снижения качества и/или ассортимента неактуального продуктов и услуг (в сравнении с конкурентами, потребностями клиентов), неверно определенного целевого клиента компании и др.

3. В компании есть лица, обеспокоенные ситуацией с трудностями, предпринимающие определенные действия, которые не показывают значимого влияния на результаты деятельности в компании.

Специализированная организационная диагностика проводиться профессиональными сертифицированными консультантами в управлении.

Начальный этап работы по формированию запроса и сбору необходимой информации от компании:

— документы: устав, приказы, регламенты, положения, графики, отчеты, внутренние диагностики и др. для определения существующей ситуации как определение начальной точки работы

— начальные индивидуальные диагностические интервью с руководителями и ключевыми сотрудниками по уточнению проблемных зон, препятствий в преодолении трудностей, психологических особенностей команды, организационной культуры;

— групповые и командные сессии с групповой работой по выявлению комплекса трудностей и возможностей, ресурсов для их преодоления, выявления системных архитипов в организации;

— анонимных опросов и анкетирования всех сотрудников для определения климата в коллективе, мотивации к работе, наличия и оценки уровня сопротивления, готовности к изменениям.

Начальный этап работы осуществляется в среднем от 2х рабочих дней до 3х недель (при подготовке и проведении опросов всех сотрудников) в зависимости от масштаба компании, управленческого звена. Стоимость данного этапа от 65 000 руб.

Этап аналитикипо изучению всех материалов, результатов интервью и командных сессий с использованием ряда инструментов:

— формулирование и экспертная оценка организационных сложностей, проблемного поля

— сравнение, логический анализ данных,

— выявление корневых проблем,

— выявление причинно-следственных связей,

— наложение на показатели в исследуемой компании проверенных технологий как лучших практик для дальнейших рекомендаций,

— использование таблиц, графиков и диаграмм, моделей оценки показателей,

— оценка результатов опросов, интервью, сессий,

— определение оптимальных «точек развития» компании,

— определение локальных решений для устранения нескольких частных проблем в компании,

— определение системы изменений,

— определение дерева целей и задач развития компании.

Конечный результат такого анализа — построение проблемного поля организации, выявление корневых проблем. Проблемное поле должно включать в себя не только формулировки выявленных проблем, но и их причинно-следственную зависимость, как все организационные сложности логически взаимосвязаны. Решение любой из них прямо или косвенно влияет на преодоление множества других.

Среди корневых проблем ищутся те самые «волшебные» точки развития, воздействие на которые запускает процесс преобразования компании. Их можно «назначить» исходя из здравого смысла или интуитивных суждений. Однако, целесообразен другой путь: провести логический анализ и определить взаимосвязи между самими корневыми проблемами в проблемном поле организации. Это более надежный способ обнаружить первопричины, понять суть организационных проблем и определить верные шаги к системным изменениям.

Аналитический этап работы осуществляется в среднем от 3х рабочих дней до 2х недель (при подготовке и проведении опросов всех сотрудников). Стоимость данного этапа от 95 000 руб.

Этап выводов и рекомендацийвключает подробное описание ситуации по комплексу проблемных зон с оценкой возможного потенциала для изменения и рекомендации для достижения высоких результатов в деятельности компании, разработка детального плана организационных изменений.

Этап рекомендаций требует от 1-3х дней работы и по стоимости составляет от 24 000 руб.

Этап сопровождения реализации измененийпо результатам организационной диагностики, включает участие, курирование изменений консультантом по управлению с аналитикой динамики изменений и корректировке работы по реализации задач в ожидаемых результатах деятельности компании. Этот этап сопровождения может быть от 1-2х месяцев до 1-2х лет с ограниченным количеством. Зависит от способности и готовности компании в самостоятельному эффективному ведению осуществленных изменений. Данный этап может включать:

• контроль, аналитику показателей и корректировку вносимых изменений в сопровождении консультанта по управлению,
• осуществление мотивационных бесед консультантом по управлению с сотрудниками по снижению уровня сопротивления изменениям и повышения вовлеченности в проводимые изменения в компании,
• проведение командных сессий для согласования вносимых изменений в компании и разработку шагов для реализации,
• подготовку отчетов, визуализации показателей в динамике осуществляемых изменений с возможной корректировкой дальнейших шагов,
• разработке необходимых новых регламентов, положений по изменению бизнес-процессов.

Наиболее продуктивным, оправданным на практике, является сопровождение изменений консультантом в управлении с регулярной оценкой диагностики изменений с возможной корректировкой дальнейших шагов. Стоимость работы при проведении организационной диагностики варьируется в среднем от 4000-7000 руб/час работы консультанта.

В каждой сфере деятельность у каждой компании есть свои специфичные особенности, которые важно учитывать. И только индивидуальный подход в подготовке, проведении организационной диагностики, как важном этапе стратегических изменений в компании, позволяют экономить время, силы, финансы от неоправданных лишних действий и осуществлять верную стратегию, действительно необходимые комплексные задачи в системных изменениях к лучшим результатам деятельности организации. Внедрение системных изменений требуют больших затрат времени и ресурсов, однако, приводят к значимым качественным изменениям, глубинно влияя на продуктивность деятельности всей компании.

Организационная диагностика предприятия направлена, прежде всего, на определение всего комплекса организационных проблем и выявление их причин. Вместе с тем она позволяет получить ряд важных дополнительных результатов:

• новая ценная информация о состоянии компании, ее «размораживание»,
• снижение сопротивления переменам,
• запуск процесса организационных изменений,
• детальный план изменений,
• повышение квалификации руководителей,
• переосмысление собственного управленческого опыта, ошибок и достижений,
• практические рекомендаций по развитию предприятия.

Организационная диагностика служит мощным инструментом организационного развития и формирует основу для принятия важных стратегических решений и преобразования компании.

Поделиться:

Источник: www.sstcc.ru

IV Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2012

БИЗНЕС-ДИАГНОСТИКА И ЕЕ РОЛЬ В ФОРМИРОВАНИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Работа в формате PDF

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

Возрастающая конкуренция между производителями, свободное ценообразование в соединении с растущим уровнем саморегулирования предприятий, вынуждают каждое отдельное предприятие сосредотачивать свои усилия на достижении экономических целей — повышении эффективности работы, максимизации прибыли и снижении затрат.

Целью научной работы являлось рассмотрение теоретических положений и рекомендации по проведению комплексной бизнес-диагностики предприятия, позволяющей идентифицировать проблемные участки, появляющиеся в ходе хозяйственной деятельности, и служащей базой для формирования оптимальной стратегии развития предприятия.

Современное предприятие — это система, состоящая из некоторым образом связанных и управляемых элементов, производящая определенный продукт и потребляющая ресурсы. Цель современного собственника — максимизация текущей ценности ожидаемой долгосрочной прибыли.

Современные стратегии организаций должны базироваться не на познании внешних возможностей и опасностей, развитии сильных сторон как основы конкурентных преимуществ, а на познании и развитии внутреннего потенциала организации и стремлении так изменить свое внешнее окружение, чтобы внутренний потенциал получил максимальное выражение и востребование. Те организации, которые пойдут иным путем (путем реализации пассивных стратегий или эволюционного развития), рискуют, что во внешнем окружении не будет соответствующей им ниши.

Практика российской и зарубежной деловой активности показывает, что значительного синергетического эффекта добиваются, как правило, предприятия, которые предлагают своим потребителям не только сам товар, но и комплекс дополнительных услуг.

Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание. За рубежом этот термин был введен, чтобы отличить данное понятие от долгосрочного планирования и отразить отличие планирования, осуществляемого на уровне управления организацией в целом или ее самостоятельных хозяйственных единиц, от планирования на более низких уровнях управления.

Прежде всего, необходимо оценить текущее состояние и перспективность отдельных видов деятельности на уровне организации в целом и отдельных продуктов в рамках конкретных видов бизнеса. Другими словами, нужно провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей, оценить перспективность отдельных стратегических хозяйственных единиц и продуктов. В последующем результаты такой оценки используются для принятия решений относительно того, какие направления деятельности (отдельные продукты) следует или поддерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени, или ликвидировать.

Можно выделить следующие этапы проведения бизнес-диагностики:

1. Анализ стратегической цели и путей её достижения.

Анализ функционирования структуры созданной под решение задач.

Таким образом, у нас появляются отправные точки для изучения природы образования прибыли — результата функционирования сложной, открытой, саморазвивающейся системы предприятие. Деятельность предприятия (при условии, что цену диктует рынок) становится неэффективной либо при низкой рентабельности производственного блока, либо при малых объёмных показателях сбытового блока (либо по причине того и другого).

Логика бизнес-анализа заключается в том, что «двигаясь» по предложенной модели, и изучая набор возникающих проблем, мы определяем ту задачу или набор задач, неправильное решение которых может привести в будущем к негативному процессу и снижению экономической эффективности деятельности предприятия. В научной работе комплексная бизнес-диагностика проводилась на практических данных предприятия, осуществляющего комплексные поставки оборудования для газификации, энергоресурсосбережения, и отопления.

Исследуемое предприятие поставляет оборудование в большинство регионов России и стран Ближнего Зарубежья. Партнерами являются основные потребители и поставщики газа.

Исследуемое предприятие производит быструю комплектацию оборудования, заложенного в проекте заказчика, предоставляет документацию о технических характеристиках предлагаемого оборудования, а так же осуществляет поставку оптовых партий. Предлагаемое оборудование сертифицировано и удовлетворяет нормам стандартизации. Предприятие постоянно расширяет ассортимент, стараясь в самые короткие сроки произвести комплектацию заказов, согласно заявке. В настоящее время изготавливаются и продаются на Российском рынке бытовые мембранные газовые счетчики, которые в отношении производительности, качества и надежности отвечают самым высоким требованиям.

В связи с отсутствием надлежащих знаний и умений у сбытового персонала в позаказной деятельности, часто происходили сбои в проведении индивидуальных заказов. Что касается функциональных подразделений, то здесь также возник ряд серьезных проблем. Маркетинг на предприятии сводился исключительно к статистическому отслеживанию продаж по позициям. Даже получаемая статистическая информация о продажах не подвергалась должному анализу, и всё сводилось к вычёркиванию из прайс-листа «неходовых» позиций, без учёта причин их слабой реализуемости.

Темп прироста себестоимости продукции исследуемого предприятия за три года составил 54,84 %, в то время как темп прироста объема оказанных услуг и выполненных работ составил 54,27 %, т.е. затраты предприятия растут быстрее выручки от реализации услуг. Основными элементами себестоимости являются материальные затраты.

В изучаемом периоде они имели удельный вес — от 79,2 до 88,6 %. В динамике наблюдается рост абсолютных показателей данных элементов себестоимости. Значительных структурных изменений в себестоимости продукции не произошло, наиболее заметным является снижение удельного веса по элементу амортизация основных средств, также наблюдается снижение расходов в абсолютном выражении по данному элементу за три года, что связано с уменьшением стоимости основных средств. Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия, они характеризуют относительную доходность предприятия, измеряемую в процентах к затратам средств или капитала с различных позиций. На основании расчетов был сделан вывод о том, что на исследуемом предприятие наблюдается стойкая тенденция к снижению всех показателей рентабельности, это говорит о снижении эффективности деятельности. Именно при таком состоянии дел, руководство исследуемого предприятия пришло к выводу о необходимости преобразований и разработке эффективной стратегии развития предприятия.

В результате было принято решение о выделении позаказной деятельности в отдельный департамент и присвоении ей статуса стратегической хозяйственной единицы. Для этого выделены обособленные офисные площади, объявлен набор сбытовых сотрудников, назначен специализированный руководитель направления.

Планирование выступает неотъемлемым условием для бесперебойной работы и достижения заданных результатов. Проанализировав возможные нарушения на уровне стратегических решений по направлению движения развития бизнеса, специалисту по развитию стоит продолжить поиск проблемных участков стратегического характера уже в построении самой структуры системы. Анализ построения структуры — второй важный шаг при разработке стратегии развития предприятия.

Розничные продажи продукции предприятия — один из путей увеличения объёма реализации. Кроме того, розничная торговля несёт в себе дополнительную рентабельность, полученную за счёт дополнительной торговой (розничной) наценки. Организация розничных продаж — непосредственная функция коммерческого отдела.

Организация такого рода деятельности подразумевает под собой набор мероприятий направленных на приближение ассортимента продукции к конечному покупателю, и осуществление прямых продаж. В силу малой иерархичности розничных структур, и, как правило, задействованности большого количества персонала значимую роль приобретают навыки руководителя по управлению и контролю за текущей ситуацией. Поэтому первое, что имеет смысл проанализировать — управляема ли розничная структура, прозрачна ли логистика перемещений товарно-материальных ценностей.

Кроме того, появляющаяся статья постоянных затрат — аренда помещения, становится определяющей в стыковке с потенциальными объёмами продаж, и именно она зачастую и определяет эффективность организации розничной торговли в принципе.

Ассортиментная политика предприятия предопределяет полноту удовлетворения потребительской потребности. Многовариантность предоставляет клиентам возможность выбора, а значит, расширяет круг потенциальных покупателей.

Политика диверсификации определяет устойчивость позиций предприятия на данном рынке. Если компания продвигает различные продукты, направленные на удовлетворение разных покупательских потребностей, то стабильность объёмов продаж в целом повышается.

Требования к качеству товара и предпродажная подготовка — условия, продиктованные рынком, они напрямую сказываются на эффективности продаж. Зачастую даже высокая цена продукта нормально воспринимается сегментом, ценящим отношение компании к потребителям. Протежируя свою проданную продукцию, компания приобретает в ряды своих покупателей сомневающихся, которые на других условиях не осуществили бы покупку. Продуманные схемы такого «довеска» привязывают клиента, формируя в нём лояльного покупателя.

Ценовая политика, наряду с техническими характеристиками товара, является ключевым моментом при продвижении продукта на рынке. Так как цену «диктует рынок», очевидна необходимость оценки адекватности цены продукта в заданных рыночных условиях. Конкуренция делает цену объективной, и именно рыночная цена становится ориентиром при осмыслении тактики выхода на рынок.

Разработка системы скидок и комиссионного вознаграждения — деятельность, направленная на вовлечение в процесс покупки новых партнёров и клиентов. Такого рода схемы направлены как на конечного покупателя, так и каналы дистрибуции, и являются действенным мотивом покупки продукции Компании.

Многое решают финансовые условия, на которые готово идти предприятие, желая завоевать клиента. Использование «мягких» схем расчётов важно при выводе продукта на рынок, и позволяет вызвать к себе интерес. С другой стороны, такие схемы серьёзно сказываются на ликвидности исследуемого предприятия.

Развитие фирменной розничной торговли помимо интенсивного характера, должно осуществляться и в сторону расширения. Появление дополнительных каналов продвижения продукции повышает устойчивость розничного подразделения, позволяет наращивать объёмы продаж. Распространённость мест продаж позитивно сказывается на доступности продукции розничному клиенту. Неудовлетворительная работа в этом направлении приводит к стагнации сбытового подразделения, к локализации рынка розничных продаж, к слабой распространенности и известности продукции предприятия.

В исследуемой компании эффективными оказались следующие рекламные действия:

• модульная реклама в профильных периодических изданиях;
• участие в тематических выставках;
• участие в выставках, профессиональными участниками которых являются потенциальные клиенты.

Таким образом, информация, поступающая из внешней среды, является основой для принятия управленческих решений. Это касается вопросов маркетинга, качества продукции, качества сервиса, совершенствования работы с каналами продвижения. Отсутствие подобной информации может привести к потере конкурентных преимуществ.

Источник: scienceforum.ru

Тема 5. Бизнес – диагностика деятельности предприятия

Бизнес-диагностика – прогнозное, оперативное и ретроспек­тивное комплексное исследование хозяйственной деятельности предприятия на предмет непрерывного обновления информации с целью разработки системы экономических планов предприятия.

Комплексная бизнес-диагностика деятельности предприятия выступает важным фактором организации планового развития си­стемы управления предприятием в целях финансового его оздо­ровления; увеличения рентабельности производства; повышения реальной управляемости компаний; роста рыночной привлека­тельности и пр.

Главное предназначение бизнес диагностики — обеспечение це­лостности и регулярности проводимых планово-аналитическими службами предприятия либо внешними консультантами исследо­ваний. Целостность проводимых исследований обеспечивается краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным характером бизнес диагностики.

Краткосрочный анализ нацелен на обеспечение гибкости оборотных средств и текущих обязательств при постоянстве основного капитала и долгосрочных источников финансирования. Это долж­но отражать степень возможностей менеджмента компании в те­кущем управлении бизнеса. Среднесрочный анализ предполагает возможность увеличения собственных средств за счет накопления прибыли и наращивания основных средств. Долгосрочный же анализ базируется на обеспе­чении гибкости всех активов и пассивов, включая долгосрочное привлечение средств за счет эмиссий акций, образования совмест­ных предприятий, долгосрочного залогового кредитования и др.

1. Анализ положения предприятия на рынке и его способности адаптироваться к условиям экономической конъюнктуры. По данному направлению целью бизнес-диагностики является исследование эффективной рыночной стратегии компании, то есть того, насколько оптимально снабженческая и сбытовая политика предприятия адаптируется к изменению внешней экономической среды (т.е. как учитываются изменения рыночной конъюнктуры). Результатом бизнес диагностики по данному разделу является определение системы конкретных управленческих мер, направлен­ных на оптимизацию политики предприятия в области ценообра­зования, структуры сбыта, методов платежа, развития сбытовой сети, структуры и уровня цен по закупаемым материальным, тру­довым и финансовым ресурсам и пр. Дляэтого производятся предварительные расчеты воздействия предполагаемого эффекта от намеченных управленческих мер на финансовые результаты предприятия.

2. Анализ финансового состояния предприятия. Здесь результатом бизнес диагностики будет определение оп­тимальной величины финансовых резервов предприятия, которая, с одной стороны, достаточна для обеспечения нормальной плате­жеспособности предприятия и, таким образом, сводит к минимуму издержки финансового риска (штрафные санкции банков по кре­дитам, неплатежи поставщиков и, как следствие, расторжение до­говоров, иски кредиторов, пени по платежам в бюджет и пр.), а с другой, не является завышенной, то есть не отвлекает излишние оборотные ресурсы предприятия из текущей хозяйственной дея­тельности.

3. Анализ внутренней производственной эффективности (ис­пользования ресурсов, динамики величины и структуры затрат). Данный анализ посвящен проблемам оптимизации производ­ственной деятельности, то есть учета того, насколько эффективно ресурсы предприятия (основной и оборотный капитал, трудовые ресурсы) используются в процессе производства продукции, ра­бот, услуг. Анализируются состояние организации труда, возможности реструктуризации активов (устранения избыточных ресурсов предприятия), эффект от осуществления программ развития про­изводственного потенциала для интенсификации деятельности ком­пании. Результатом бизнес диагностики по данному разделу является разработка управленческих мер, направленных на повышение эффективности производства, а также расчет прогнозного эффекта от осуществления данных мероприятий.

4. Анализ инвестиционной политики и эффективности привле­чения средств для капитальных вложений. В этом разделе бизнес диагностики анализируется оптималь­ность инвестиционной политики компании, эффективность финансирования и освоения капитальных вложений. Здесь затрагивают­ся следующие актуальные для любой компании вопросы:

— насколько рационально распределены средства предприя­тия между текущей деятельностью и капиталовложениями;

— какова оценка эффективности и степени финансового риска по наиболее крупным инвестиционным проектам;

— насколько оптимальна выбранная стратегия по привлече­нию средств для финансирования инвестиционной деятельности (долгосрочные кредиты банков, создание совместных предприя­тий, договоры о совместной деятельности, эмиссия акций);

— в какой мере подтверждается количественный расчет эф­фекта от различных вариантов проведения инвестиционной поли­тики предприятия (использования различных конкретных проек­тов и их отражения в инвестиционном бюджете), а также от раз­личных форм привлечения средств для осуществления капи­тальных вложений на будущие и текущие финансовые результаты предприятия.

5. Анализ организационной структуры, системы управления компанией, документооборота, распределения полномочий между руководством и подразделениями предприятия. В этой ипостаси исследуется эффективность организационной структуры предприятия с точки зрения обеспечения всех необхо­димых в хозяйственной деятельности предприятия функций; каче­ственной системы внутреннего контроля; наличия эффективной системы стимулов, обеспечивающей заинтересованность подразде­лений в повышении финансовых результатов компании в целом, а также поддержания величины текущих издержек по содержанию аппарата компании. По результатам анализа производится разработка рекоменда­ций по изменению организационной структуры предприятия в разрезе самых различных аспектов (создание новых функцио­нальных служб, перераспределение полномочий между головной компанией и дочерними предприятиями, между руководством предприятия и его подразделениями, изменение механизма преми­рования подразделений и пр.) для обеспечения эффективной дея­тельности компании.

6. Анализ состояния бухгалтерского учета и отчетности. В его рамки входит внешний аудит отчетности компании (анализ состояния внешней финансовой отчетности); внутренний аудит деятельности компании (анализ внутренней оперативной от­четности); анализ эффективности системы внутреннего и внешнего документооборота и подготовка предложений по ее оптимизации. Аудиторская проверка как часть бизнес диагностики предпри­ятия имеет два блока – внешний аудит и внутренний аудит. Ре­зультатом внешнего аудита являются выявление ошибок и разра­ботка рекомендаций по совершенствованию внешней финансовой отчетности фирмы для оптимизации взаимоотношений с бюджетом (правильного ведения и представления финансовой отчетности для налоговой инспекции с целью избежания штрафов по бюджетным платежам), а также взаимосвязей с контрагентами (составление баланса, отчета о прибыли и убытках и отчета о движении денеж­ных средств в соответствии с предъявляемыми требованиями для представления инвесторам, банкирам-кредиторам, поставщикам, покупателям готовой продукции предприятия и пр.). Внутренний аудит направлен на выявление резервов улучше­ния организации оперативной отчетности компании (внутреннего документооборота), обеспечивающей процесс управленческого планирования и контроля руководства деятельности компании.

7. Анализ налоговой политики компании и мер по оптимиза­ции платежей в бюджет. В этом разделе анализа выявляются резервы увеличения при­были предприятия за счет платежей в бюджет, то есть снижения или отсрочки налоговых платежей за счет использования различ­ных методов оптимизации налогообложения предприятия.

8. Экспертиза информационных систем, обеспечивающих уп­равление предприятием. В ее рамках проводится анализ функционирования системы АСУП и оптимальности программно-технических решений; разработка предложений по повышению эффективности информационной системы предприятия; разработка концепции дальнейшего совершенствования информационной системы компании и содействие в ее внедрении (в области технического и программного обеспечения, обучения кадров и пр.) В данном разделе освещаются проблемы программно-аналитического обеспечения деятельности предприятия (технического и программного обеспечения автоматизированной системы управления производством), а также проводится разработка наи­более рациональной для деятельности компании стратегии в области интегрированных систем управления (ИСУ).

9. Общие выводы из бизнес-диагностики рыночной деятельно­сти и финансового состояния предприятия. Данный раздел является заключительным этапом бизнес диагностики. На основании обобщения результатов исследования производится уточнение текущей и перспективной политики пред­приятия, причем вырабатываемые управленческие рекомендации представляются не только в качественном, но и в количественном выражении как по величине необходимых издержек для их осу­ществления, так и по величине прогнозного эффекта на финансо­вые результаты.

Таким образом, бизнес-диагностика позволяет решить важные проблемы взаимоувязки различных аспектов деятельности фирмы:

— «Увязка» целей роста объема, прибыльности операций и сохранения приемлемой финансовой стабильности (какой опти­мальный уровень финансовых резервов, отвлекаемых от осуще­ствления хозяйственной деятельности, необходим для поддержа­ния разумного уровня платежеспособности компании).

— «Состыковка» задач текущего и перспективного развития (каково оптимальное распределение средств между текущими по­требностями и осуществлением капитальных вложений).

— Оптимизация политики в области ценообразования (на­сколько цены компании обусловлены среднерыночным уровнем и насколько — задачами конкурентной борьбы) и др.

Тема 6. Анализ типичных ошибок и недостатков в бизнес-планировании

Первой и самой распространенной ошибкой российских разработчиков бизнес-планов является попытка применить западную методологию разработки таких документов без адаптации к специфике российской деловой среды.

С западными бизнес-планами связана еще одна проблема. Предлагая несовпадающие структуры документа, неодинаковые аналитические формы, практические пособия, как правило, утверждают, что именно данный вариант годится для разработки бизнес-плана любого конкретного проекта. Некоторые наши соотечественники спрашивают, почему же на Западе, если там накоплен такой огромный опыт, не составят единую стандартную форму для любых проектов. Зарубежные источники на вопрос не отвечают, хотя ответ достаточно прост: нет и не может быть универсального проекта и тождественных источников средств, а также единой стандартной формы бизнес-плана.

Разные виды бизнеса обычно требуют отражения в бизнес-планах совершенно (или в значительной степени) неодинаковой информации в различных формах. Сравните, например, разработку и постановку на производство новой модели самолета и организацию небольшой частной парикмахерской. В обоих случаях специалисты, взявшиеся за осуществление проектов, могут обратиться в коммерческий банк. Какие конкретные формы в бизнес-планах должны быть заполнены в этих разных случаях? Кто это должен определить?

Конечно же, сам коммерческий банк. Его специалисты должны потребовать от инициаторов реализации проектов предоставления именно той информации, которая позволяет судить о выгодности для банка подключиться к финансированию данного проекта и оценить все основные факторы риска.

Другая часто встречающаяся ошибка, допускаемая разработчиками бизнес-планов, — неправильное понимание того, какие аспекты, отражаемые в подобном документе, являются определяющими. Обычно много сил тратится на разработку разделов «Финансовый план», «Анализ эффективности реализации проекта», но недостаточно внимания уделяется анализу рынка продукции (услуг) и обоснованию ее конкурентоспособности. Но если потребность в будущей продукции завышена, а такое нередко наблюдается, то ценность финансового плана и анализа эффективности становится равной нулю.

Серьезной и распространенной ошибкой следует считать низкое качество проводимых маркетинговых исследований.

В чем причина ошибок? Их несколько, причем они, как правило, встречаются одновременно.

Во-первых, разработка маркетингового раздела поручается людям, не имеющим специальной подготовки в этой области, обычно ведущим специалистам одного из производственных подразделений. Они берут ставшую у нас классикой книгу Ф. Котлера или другие подобные издания и через некоторое время приносят готовый раздел в бизнес-план. При этом ни они сами, ни поручившие им такую работу не могут ее объективно оценить.

Во-вторых, эти работники, как правило, не успевают разобраться в том, что именуется маркетингом. Им трудно понять, что маркетинг — это пока не стройная теория, а как бы некая сумма знаний, изложенная в книгах, авторы которых, добившись хороших результатов в бизнесе, свой собственный эмпирический опыт, свое практическое видение маркетинга пытаются изложить в виде теоретических постулатов. Поэтому нередко после прочтения нескольких западных книг российские специалисты теряют способность что-либо понимать и делать в плане маркетинга, не знают, на кого из авторов можно опереться.

В-третьих, в нормально работающих компаниях маркетинг является не столько предметом заботы отдельных специалистов, сколько результатом объединения усилий, в том числе интеллектуальных, всего кадрового потенциала компании. Считается нормальным, что каждый специалист, имеющий возможность получить какую-либо полезную информацию о конкурентах или выпускаемой ими продукции, старается внести ее в марке тинговую базу данных своей компании.

В-четвертых, плохую службу служит россиянам их опыт работы в планово-распределительной экономике и отсутствие объективных, принятых в развитых рыночных странах представлений о конкурентоспособности продукции, стратегии конкурентоспособности предприятия, конкурентной среде и конкурентных преимуществах.

Но наиболее опасной ошибкой разработчиков является их непонимание интересов инвестора или кредитора и их психологии.

Разработчикам бизнес-плана необходимо, чтобы инвестор вложил свой капитал в предлагаемое ими дело на приемлемых для них условиях. При этом разработчикам приходится учитывать, что у инвестора может быть несколько направлений вложения средств и, следовательно, за его привлечение к инвестиционному проекту придется конкурировать. Необходимо четко представлять систему вопросов, отражающих интересы, типичные для профессионального инвестора (кредитора), и ключевые элементы, имеющие решающее значение для одобрения проекта и принятия положительного решения о вложении средств. Возможность получения им ясных ответов на свои вопросы из представленных документов оказывается для него, по сути, главным критерием оценки качества подготовки бизнес-плана.

Таким образом, западные методики разработки бизнес-планов не могут применяться один к одному для российских условий ввиду существенно иной деловой среды. Это вызывает необходимость дополнять западные типовые структуры бизнес-планов, по крайней мере, тремя важными разделами, в которых авторы должны показать:

— адекватное понимание проблемы качества и возможность (способность) ее решения;

— способность обеспечить приемлемую конкурентоспособность за счет грамотного управления себестоимостью;

— ясное видение перспектив развития бизнеса и способность доводить начатое дело до конца.

Свободные капиталы на рынке инвестиций движутся с учетом ряда объективных факторов в направлении более выгодных объектов вложения. Среди таких факторов — темпы экономического роста, кредитно- и конкурентоспособность страны (региона) или отрасли, интегральная оценка риска вложений средств и др. Никто в мире не обязан вкладывать деньги именно в данный проект. Все определяет лишь его выгодность, соотнесенная с рискованностью вложений.

Существует распространенное мнение, что инвестиции в российские проекты — дело чрезвычайно рискованное. Россия — огромная страна, имеющая 89 регионов, деловая среда в которых существенно отличается и очень многое зависит от местной власти.

Разрабатывая бизнес-план реализации своего инвестиционного проекта, нужно описать инвестиционный климат именно для этого проекта, существующий в данном регионе страны. Нужно показать и аргументированно подать все положительные и привлекательные факторы. Обман инвестора, даже в мелочах, не допустим. Разработчик должен понимать, что оценка инвестиционной привлекательности проекта в решающей степени зависит от умения показать ее инвестору в бизнес-плане, а вовсе не от сделанных где-то и кем-то общих оценок инвестиционного климата в России.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru