Статья о том, как неправильно дробить бизнес. Поясню на конкретном примере. У бизнесмена было 4 компании. Эти компании занимались одним и тем же – ремонтировали, продавали и занимались сервисным обслуживанием грузовых автомобилей. При этом у него присутствовала компания на классике, а также присутствовала компания на ЕНВД и ИП на УСН.
- Основная компания обслуживала клиентов, работая на классике. Ну, и естественно, она обслуживала тех, кому нужен был НДС.
- Вторая компания применяла классику плюс дополнительно ЕНВД и работала в основном с корпоративными клиентами, которым тоже нужен был НДС.
- Третья компания работала исключительно на УСН. Она ремонтировала машины тех, кому НДС не нужен, включая физиков и юриков.
- Четвертый ИП-шник работал на УСН и ЕНВД. Они чинили автомобили тех, кому НДС не нужен, а также нерезидентам.
Но на чем попали ребята? Что сделали неправильно? При поступлении машины на ремонт или обслуживание мастер-приемщик сам решал, какая из фирм будет выполнять ремонт, в зависимости от того, нужен НДС или нет. А также в зависимости от прочих условий. Независимо от того, кто проводил эти работы, все автомобили ремонтировались в одном здании с применением одного и того же оборудования.
Производственная себестоимость: показатель уровня издержек на единицу продукции
При этом, сотрудники могли быть оформлены в любой их этих трех фирм, либо у ИП-шника, а в отдельные периоды в некоторых фирмах сотрудников нужного профиля вообще не было.
Естественно, все они использовали одну и ту же базу учета запчастей и брали запчасти из одного и того же места. Единая бухгалтерия, единая 1С, одна комната, один сервер в бухгалтерии, один человек распоряжается всеми денежными средствами и т.д. То есть эти дополнительные элементы идут вдогонку к тем ключевым ошибкам, которые я назвал.
Я разработал больше 80 правил, которые необходимо соблюдать на 100%, если вы хотите оптимизировать налоги путем дробления бизнеса. Обязательно нужно делать чек-анализ своей структуры с помощью этих 80 критериев. Плюс к этому мы добавили всю судебную практику по дроблению, которой на этот счет вышло уже довольно много. Плюс мы разработали специальные алгоритмы, как входить в это хозяйство и как себя защищать. И на сегодняшний день я могу с гордостью сказать, что мои сотрудники, помогая бизнесменам, в 100% случаев обосновывали для налоговиков все необходимые нюансы, и ни одному из наших клиентов по этим основаниям налоги доначислены не были.
Другое дело, коллеги, что когда я рассказываю все эти вещи на семинарах, там у нас немного больше времени. Плюс вы получаете на руки буклет больше 200 страниц текста с этими элементами и со всеми способами оптимизации налогов.
Ключевая вещь, которую вы должны соблюдать, если вы используете спецрежимы: каждая бизнес-единица должна быть самостоятельной и добросовестной и с точки зрения администрирования, и с точки зрения управления, и с точки зрения непосредственного производства. Вплоть до того, что везде должны быть самостоятельные директора, которые принимают самостоятельные решения.
Секрет: Как стать Миллионером? #мышлениемиллионера #деньги #бизнес #игорьрыбаков #успех #доход
Также везде должны быть немножко разные формы первичных документов. Допустим, трудовые договоры должны немножко друг от друга отличаться. В каждой из этих организаций или ИП-шников должен быт свой сайт, какая-то своя реклама, свое продвижение, свои общехозяйственные расходы. Также вам нужно доказать, что эта бизнес-единица самостоятельная как с административной точки зрения, так и с производственной.
Более подробно мы обо всем об этом говорим на семинарах. Приходите, не пожалеете. Там огромное количество данных, включая оптимизацию всех возможных налогов и сборов, обеспечение безопасности активов и бухгалтерии. Честно говоря, одного бухгалтера посылать на семинар бессмысленно. Прийти должен собственник компании, даже если у него миллиардные обороты.
Например, на последнем семинаре, что мне было приятно, присутствовала организация, у которой обороты больше 27 млрд рублей в год. И от них пришло аж 10 человек. Были организации с оборотами 50 и 70 млрд рублей в год. Были организации совсем маленькие, с оборотом буквально 20 млн рублей в год. Те данные, которые я даю на семинаре, применимы абсолютно для любого бизнеса.
Но особенно эти данные применимы, если у вас есть что терять и если вы работаете на ОСН.
Не совершайте таких глупых ошибок, как совершил в данном случае бизнесмен, который проиграл налоговикам все суды. Спасибо, ребята и удачи в делах.
(Visited 842 times, 1 visits today)
Владимир Туров
Руководитель юридической компании «Туров и партнеры», практикующий и ведущий специалист по налоговому планированию, построению индивидуальных налоговых схем и холдингов, оптимизации финансовых потоков.
Источник: turov.pro
4. Оценка эффективности существующей организационной структуры
Возможны различные варианты построения организационной структуры. Наиболее популярной является концепция «стратегическая бизнес-единица».
Стратегическая бизнес-единица– сегмент предприятия, обладающий набором товаров (работ, услуг), продаваемых одинаковой группе заказчиков и имеющий определённый круг конкурентов.
Стратегическая бизнес-единица должна отвечать следующим условиям:
1. Этот участок бизнеса должен иметь одинаковых конкурентов и заказчиков.
2. Все виды продукции должны измеряться в стоимостном выражении.
3. В разных стратегических бизнес-единицах не должно быть продуктов, способных заменять друг друга.
4. Сегмент может существовать как отдельный экономический субъект.
5. стратегическая бизнес-единица должна быть закрытой системой, способной существовать самостоятельной.
6. стратегическая бизнес-единица должна быть нацелена на внешних партнеров, а не на обслуживание внутрихозяйственного оборота.
7. Менеджеры должны иметь определенную независимость в принятии решений.
Если эти условия соблюдены, то стратегическая бизнес-единица становится центром прибыли, в котором применяется трансфертное ценообразование.
4. 7. Модернизация оборудования
Проблемы модернизации оборудования, замены устаревших машин и станков на новые являются типичными задачами не только оперативного управления, но и стратегического развития предприятия. Приобретение объектов основных средств требует значительных ресурсов, и при этом нужно учитывать прогнозные доходы и расходы на несколько лет вперёд.
Очевидно, что результаты замены оборудования должны быть оценены на весь срок работы нового оборудования. Кроме того, убедимся, что прошлые затраты, связанные с приобретением и эксплуатацией функционирующего оборудования, являются нерелевантными.
Рассмотрим пример замены старого станка на новый. Предположим, что объём продаж и выручка от продажи остаются без изменений – 100000 руб. ежегодно. Основной целью замены станка является сокращение затрат труда и улучшение условий труда. Известна следующая информация:
По функционирующему станку:
– первоначальная стоимость 200000 руб. Оставшийся срок полезной службы 5 лет, ликвидационная стоимость в конце пятого года равна нулю;
– ликвидационная стоимость на текущий момент (стоимость металлома, отходов) – 5000 руб.;
– остаточная стоимость – 100000 руб.;
– переменные расходы по эксплуатации станка за год – 50000 руб.
По новому станку:
— покупная цена – 80000 руб.;
— срок полезной службы 5 лет и ликвидационная стоимость равна 0;
— переменные расходы за год 30000 руб.
В таблице 29 приведён анализ двух вариантов – заменить станок или оставить старый. Анализ проводится за весь период эксплуатации нового станка за 5 лет.
Согласно определению релевантных данных, остаточная стоимость функционирующего станка не является релевантной, т.к. это прошлые затраты, на которые мы повлиять уже не можем. Следовательно, данные об остаточной стоимости мы можем исключить из анализа замены станка. Ликвидационная стоимость функционирующего станка будет релевантной, т.к. она повлияет на результаты выбора. Затраты на приобретение нового станка являются релевантными в этом решении, т.к. они присутствуют только в одном варианте.
Таблица 29 – Анализ замены станка за 5 лет (руб.)
Общая сумма за 5 лет
Заменить на новый станок
Источник: studfile.net
Управленческий учет. Решение о реструктуризации бизнеса
Реструктуризация предполагает осуществление комплекса мероприятий по приведению организационной структуры организации в соответствии с выбранной стратегией ее развития.
В соответствии со ст. 57 ГК РФ она проявляется в формах разделения и выделения, предполагающих разукрупнение (децентрализацию) производства. Следствием децентрализации производства является создание комплекса новых производственных единиц, юридически самостоятельных или не обладающих этим правом. Например, создание филиалов и представительств, деление на самостоятельные стратегические бизнес-единицы (центры прибыли, инвестиций, выделение малых предприятий).
Децентрализация бизнеса направлена на совершенствование организационной структуры, повышение эффективности работы организации. Все это требует определенной перестройки системы бухгалтерского учета для осуществления оперативного контроля в местах возникновения затрат, анализа отклонений от плановых показателей и т.д.
Изменения в мировой экономике, обострение конкурентной борьбы требуют гибкости и маневренности производства, оперативного реагирования на любые изменения в экономической среде. В этих условиях у крупных фирм появляется новая задача — предоставить хозяйственную самостоятельность структурным подразделениям. Децентрализации бизнеса должен предшествовать маркетинг.
Маркетинговые исследования являются основой для принятия решений по управлению бизнесом и регулированию положения товара на рынке. Они оказывают непосредственное влияние на внешний вид и цену продукции, параметры производства и сбыта (размер и место продаж, каналы сбыта, поставщики, посредники и т.д.).
При принятии решения о реструктуризации бизнеса необходимо провести исследования по следующим направлениям.
1. Анализ перспектив развития организации
При этом определяются границы, в пределах которых компания может конкурировать на рынке, устанавливаются виды деятельности, т. е. структура бизнеса. Согласно теории М.И. Портера по стратегическому управлению существует четыре конкурирующие силы, влияющие на развитие бизнеса.
A. Поставщики
- отсутствие заменителей материалов;
- важность данного ресурса;
- размеры поставщика;
- удельный вес покупателя в структуре продаж поставщика.
Б. Клиенты и покупатели
- от размера покупателя;
- от уровня информированности;
- от важности продукции для покупателя.
B. Заменители
- разработка новых видов продукции;
- активная маркетинговая политика, в том числе реклама и др.;
- ценовая конкуренция (снижение цен);
- представление покупателям дополнительных услуг и т.д.
Г. Новые компании (конкуренты)
- увеличение числа конкурентов;
- сезонный спрос;
- наличие препятствий к снижению производственных затрат;
- высокие выходные барьеры;
- развитость или неразвитость рынка, стабилизация или снижение объема продаж.
2. Анализ входных и выходных барьеров для данного вида бизнеса
- потребностью в крупных единовременных капитальных вложениях;
- ограничением доступа к ресурсам;
- необходимостью обладания патентами, лицензиями и т.д.
Выходные барьеры означают высокую или низкую возможность выйти из бизнеса (необходимость продать оборудование, запасы, имущество, погасить обязательства).
3. Анализ внутренней структуры бизнеса компании (разработка стратегии)
- стратегия низких цен (минимизация низких цен на готовую продукцию приводит к минимизации затрат);
- стратегия высоких цен (высокие цены устанавливаются с целью удовлетворения повышенных требований заказчика);
- смешанная стратегия (используются элементы двух названных стратегий).
Посредством такого анализа определяются география каждого вида деятельности, заказчики, покупатели, уровень цен, качество продукции в сравнении с качеством продукции конкурентов.
4. Оценка эффективности существующей организационной структуры
Возможны разные варианты построения организационной структуры. Наиболее популярной является концепция «стратегическая бизнес-единица» (1970 г., «Дженерал-электрике», «Сименс»).
- этот участок бизнеса должен иметь определенных конкурентов и заказчиков;
- все виды продукции должны измеряться в стоимостном выражении;
- в разных стратегических бизнес-единицах не должно быть продуктов, способных заменять друг друга;
- стратегическая бизнес-единица должна быть закрытой системой, способной существовать самостоятельно (быть отдельным экономическим субъектом);
- стратегическая бизнес-единица должна быть ориентирована на внешних партнеров, а не на обслуживание внутрихозяйственного оборота;
- менеджеры должны иметь определенную независимость в принятии решений.
Если эти условия соблюдены, то стратегическая бизнес-единица становится центром прибыли, в котором применяется трансфертное ценообразование.
- Стратегическая бизнес-единица является минипредприятием, не обладающим юридической самостоятельностью.
- Стратегическая бизнес-единица формируется на базе центров прибыли, а результаты ее деятельности оцениваются путем применения трансфертного ценообразования.
- Концепция стратегической бизнес-единицы может быть реализована на базе системы сегментарных учета и отчетности.
Источник: asu21.ru