Бизнес единица это функциональные стратегии

Прежде чем приступать к рассказу о разработке стратегий, зададим себе два вопроса: что такое бизнес-единица? И что же такое стратегия биз­неса? В данном случае наиболее интересным и полезным представля­ется получить ответы на эти вопросы от групп менеджеров.

Подобный эксперимент быстро поможет понять, что эти вопросы нельзя назвать простыми и что ответы на них вряд ли будут однозначными.

Под стратегической бизнес-единицей (СБЕ) понимается любая органи­зационная единица, имеющая свою стратегию бизнеса и менеджера, отвечающего за обеспечение продаж и получение прибыли. Таким об­разом, организация может иметь множество бизнес-единиц, которые связаны друг с другом горизонтально и вертикально. Например, ком­пания HP должна определять стратегические направления для много­численных товарных рынков, на которых она конкурирует, и каждый из них, как правило, требует своей собственной бизнес-стратегии. Так, может существовать отдельная бизнес-стратегия для товарной линии «LaserJet», но в ее рамках можно говорить о стратегиях для ассорти­ментных линий, представляющих вспомогательные материалы для «LaserJet», для самостоятельных сегментов, таких как крупные компа­нии в Соединенных Штатах, или для таких географических регионов, как Южная Америка.

С чего начать маркетинговую стратегию. Илья Балахнин о прибыли и разработке стратегии.

Выбор того, с каким количеством бизнес-единиц следует работать, требует компромиссов как в организационном, так и стратегическом плане. С одной стороны, непреодолимо хочется иметь большое коли­чество бизнес-единиц, поскольку каждая из них имеет возможность разрабатывать оптимальную для ее рынка стратегию. Следовательно, стратегия для каждой страны, каждого региона или каждого крупного сегмента может обладать своими выгодами. С другой стороны, нали­чие слишком большого количества бизнес-единиц может привести к снижению эффективности программ, отсутствию масштабности и не­способности использовать стратегические навыки лучших менеджеров.

Эти рассуждения подводят к мысли о необходимости объединения биз­нес-единиц в более крупные организации.

Бизнес-единицы могут быть агрегированы для создания критической массы, координации стратегий и управления присущими рынкам и стра­тегиям сходствами. Те бизнес-единицы, которые слишком малы для того, чтобы соответствовать стратегии, должны быть объединены с целью оказания поддержки структуре менеджмента. Более крупные биз­нес-единицы обладают соответствующим штатом и программами, по­вышающими шансы на успех. Конечно, ради экономии издержек у двух бизнес-единиц могут быть общие элементы, например общий торговый персонал или оборудование.

Еще одним преимуществом крупных бизнес-единиц является синер­гизм, при котором происходит более тесное стратегическое взаимодей­ствие между субединицами. Так, корпорация Procter Shoulders», «Pert» и «Pantene» в категорию товаров по уходу за волосами, с тем чтобы упростить стимулирование сбыта, оптимизировать применение товарных инноваций и обеспечить роз­ничных торговцев указаниями по размещению данного товара на пол­ках магазинов.

«Перфекционизм вас погубит!» || Маркетинг IT-компаний || Разбор стратегии для крупного IT-бизнеса

Компания HP может упростить семейство принтеров «LaserJet», потому что часть из них, предназначенная для дома и для офиса, имеет схожие функции. Это дает ей возможность сократить из­держки за счет частичного совпадения компонентов товара и покупа­тельской базы. Корпорация Mobil объединяет страны в регионы, дру­гие компании делят мир на глобальные СБЕ. Здесь стоит отметить, что выбор между ведением операций в некоей стране, регионе и глобаль­ной агрегацией является одним из важнейших стратегических реше­ний, которые должны принимать многие компании.

Последним аргументом в пользу агрегации является использование сходства рынков и стратегий. Так, на рынке Восточной Европы компа­ния Coca-Cola может рассматривать вариант объединения таких своих марок, как «Соке» и «Diet Соке», но не «Fanta» и «Sprite». A HP может в некоторых странах провести агрегирование своих принтеров «Laser­Jet» и «InkJet», так как они имеют дело с очень сходными рыночными условиями, что ведет к частичному совпадению стратегий этих торго­вых марок.

Бизнес-стратегия, которую иногда еще называют конкурентной стра­тегией или просто стратегией, определяется четырьмя элементами или направлениями: стратегия товарно-рыночного инвестирования, пред­ложение потребительской ценности (или ценности для покупателя), активы и компетенции, функциональные стратегии и программы. Пер­вый элемент определяет то, где должна конкурировать фирма, а остав­шиеся три указывают на то, как это следует делать, чтобы добиться по­беды (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Стратегия бизнеса

Стратегии товарно-рыночного инвестирования — где конкурировать

Основным компонентом стратегии является сфера бизнеса и происхо­дящие внутри нее динамические процессы. Какие же секторы должны получать инвестиции и внимание руководства?

Сфера бизнеса определяется товарами, которые компания планиру­ет предложить и от производства которых она отказывается; рынками, которые она стремится или не желает обслуживать; конкурентами, с ко­торыми она будет соперничать; конфликтами, от которых она стремит­ся уклониться; а также уровнем вертикальной интеграции. Иногда важ­нейшим бизнес-решением становится выбор товаров или сегментов, которых компании следует именно избегать, потому что такого рода выбор — если его, конечно, строго придерживаются — позволяет сэко­номить необходимые ресурсы для успешной конкуренции на других рынках. В некоторых случаях подобные оценки могут привести к до­статочно болезненным решениям о продаже или ликвидации компании.

Многие организации демонстрируют преимущества четкого опре­деления своей сферы деятельности. Так, компания Williams-Sonoma предлагает товары для дома и кухни. Dell — сопутствующие товары для компьютера. P и тем не ме­нее целесообразно перечислить имеющиеся возможности.

• Инвестиции в рост (или вход на товарный рынок).

• Инвестиции в укрепление занятых позиций.

• Эксплуатация («доение») бизнеса посредством минимизации ин­вестиций.

• Возвращение максимально возможного объема активов от лик­видации или дивестиции (продажи) бизнеса.

В середине 2000 г., за шесть месяцев до прихода А. Дж. Лафли на должность генерального директора P

• превосходство по какому-либо важному атрибуту товара или ус­луги (для «Tide» это чистота белья после стирки);

• лучшее качество продукта в целом («Lexus»);

• широта товарного ассортимента (Amazon);

• инновационные предложения (ЗМ);

• общая страсть в отношении вида деятельности или товара (Harley-Davidson);

• глобальные связи и престиж (Citigroup).

В 2003 г. у IBM появился новый генеральный директор Сэм Палмизано, который должен был продолжить весьма успешную деятельность своего предшественника, Л у Герстнера, сумевшего в 1990-х гг. добить­ся значительного сдвига в работе компании, заставив синергизм и тех­нологии IBM работать для покупателя.

Стратегия, разработанная Палмизано для IBM, основывалась на но­вом предложении ценности, получившем название «on-demand» («по первому требованию»). Основная идея состояла в том, чтобы сделать ресурсы компьютера (в частности, его неиспользуемую мощность) и управляемые компьютером источники информации доступными для тех, кому они нужны, в тот момент, когда возникает соответствующая необходимость. Компьютерные системы и сети предполагалось упро­стить, напрямую соединяя программное обеспечение и «железо» с по­мощью сетевой системы, управляемой программным обеспечением.

Активы и компетенции

Стратегические активы и компетенции, на которых базируется биз­нес-стратегия, обеспечивают устойчивое конкурентное преимущество (УКП).

Стратегические компетенции — это стратегически значимые для бизнес-единицы определенные направления деятельности, в кото­рых она наиболее сильна (например, производство или продвижение товара). Как правило, в основе компетенций лежат знания или процесс. Под стратегическими активами понимаются некие ресурсы (например, торговая марка или актуальные на данный момент покупатели), превосходящие по своим параметрам аналогичные ресурсы конкурен­тов. В процессе формулирования стратегии необходимо учесть издерж­ки и технические возможности для создания или поддержания явля­ющихся основой УКП активов или компетенций.

В число активов и компетенций может быть включено очень мно­гое — от зданий и местоположения компании до компетентности в ИИР или даже метафорический символ, такой как человечек из автопокры­шек — символ компании Michelin. Создание сильного актива или ком­петенции часто связано с определенными трудностями, однако в ре­зультате это может привести к появлению значимого и длительного преимущества.

Важным активом и источником УКП может быть синергизм, кото­рый достигается при управлении бизнесом, объединяющим товарные рынки. Примером синергизма могут служить две бизнес-единицы, име­ющие общий торговый персонал, офис или склад, что позволяет им добиться уменьшения издержек или инвестиций. Компания Gillette со­здала синергизм после покупки Duracell, воспользовавшись тем, что товары обеих фирм продавались через одну и ту же торговую сеть. Ком­пании также могут предложить розничным торговцам и/или покупа­телям комбинации из согласованных товаров (например, спортивная обувь и одежда), тем самым создавая ценность, существование кото­рой было бы невозможно без совместной работы этих компаний. УКП организации, основанные на синергизме, отличаются устойчивостью, потому что они определяются уважением по отношению к организа­ции, сферой ее товарно-рыночной деятельности и ее бизнес-стратеги­ей, которую сложно скопировать. Более подробно о синергизме и УКП будет рассказано в главе 8.

Способность активов и компетенций компании стать поддержкой для ее бизнес-стратегии зависит от того, какой силой они обладают относительно активов и компетенций конкурентов. Насколько силь­ны и уместны имеющиеся активы и компетенции? До какой степени они могут являться собственностью компании благодаря знаку тор­говой марки или многолетним инвестициям? В какой мере они опре­деляются неповторимым синергизмом внутри уникальной организа­ции?

Функциональные стратегии и программы

Целевое предложение ценности или комплекс активов и компетенций должны предопределять функциональные стратегии и программы компании, которые, в свою очередь, должны реализовываться с помощью множества краткосрочных тактических действий.

К числу функциональных стратегий и программ, способствующих реализации бизнес-стратегии, можно отнести следующие:

• Стратегия построения торговой марки.

• Программа отношений с покупателями.

Наличие у организации потребности в функциональных стратегиях и программах можно выяснить, задав себе несколько вопросов. Что должно произойти, чтобы фирма смогла реализовать свое предложе­ние ценности? Существуют ли необходимые для этого активы и ком­петенции? Есть ли необходимость в их создании, усилении или под­держке? Каким образом это следует делать?

Предложение ценности IBM, в основе которого лежал принцип «on-demand», привело к активизации во всех подразделениях фирмы рабо­ты в области ИИР, направленной на создание товаров и услуг, предо­ставляемых «по первому требованию», и возникновению внутренней инициативы превратить саму IBM в компанию, работающую «по тре­бованию». Так, группа программного обеспечения сервера разработала продукты, позволяющие получить доступ к «железу» компьютера в любое время, когда такая необходимость возникает. Если бы предло­женная стратегия оставалась только на уроне лозунга или пустой рито­рики, то определение такой новой области бизнеса, как «on-demand», и установление связи между ней и IBM не было бы успешным; для реа­лизации данной стратегии потребовалась разработка специальных про­грамм, позволяющих превратить мечту в реальность.

Источник: textbooks.studio

Понятие стратегий бизнес-единиц и функционального уровня

Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).

Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегии ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

Менеджеры среднего звена управления — составная часть команды по разработке стратегии корпорации. Поэтому многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей корпорации задачи и необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании. Региональному менеджеру необходима стратегия, адаптированная к особенностям ситуации в регионе и стоящим перед ним целям. Менеджеру по производству необходима стратегия, взаимосвязанная с целями предприятия, сформулированными в рамках общего плана действий, и с любыми стратегически близкими проблемами, которые существуют на предприятии. Менеджеру по рекламе необходима стратегия, обеспечивающая максимальную аудиторию для проведения рекламных мероприятий, но в рамках заданного бюджета.

Существует и второй вариант типологии стратегий организации. В отличие от рассмотренной выше классификации по уровням можно выделить классификацию по направлениям – стратегия бизнеса А, стратегия бизнеса Б или маркетинговая стратегия, финансовая стратегия и т.д. (получается, что классификация идет по вертикали (уровень) и по горизонтали (направление)).

Под стратегической бизнес-единицей (СБЕ) понимается любая организационная единица, имеющая (или обязанная иметь) свою стратегию бизнеса и менеджера, отвечающего за обеспечение продаж и получение прибыли. СБЕ может владеть единственной торговой маркой, выпускать единственный товар или обслуживать единственный рынок.

Уровень агрегации бизнеса в значительной степени зависит от двух факторов: сходства и размера. Если два бизнеса характеризуются значительным сходством в сферах производства и распределения или в целевых потребительских сегментах, стратегическую важность для них приобретает вопрос о недопущении несоответствий. Их объединение в одну СБЕ обеспечит координацию разработки стратегий и их внедрения. Второй фактор — размер: СБЕ должна быть достаточно крупной для самостоятельной деятельности. Конечно, ради экономии издержек у двух бизнес-единиц могут быть общие элементы, например общий торговый персонал или оборудование, однако функционирование СБЕ предполагает значительную степень автономии.

Стратегия бизнеса отражает разработанные руководством подходы и действия, направленные на обеспечение успешного функционирования одного конкретного рода деятельности. Для отдельной компании работающей в одном виде бизнеса, корпоративная стратегия и стратегия бизнеса одинаковы, поскольку стратегия формируется потребностями одного вида бизнеса.

Центральным моментом в стратегии бизнеса является ответ на вопрос, как создать и укрепить долгосрочную конкурентную позицию компании на рынке.

Функциональная стратегия – см. выше.

Слайд представляющий иерархию стратегий для не диверсифицированной компании.

Базовые корпоративные стратегии: роста, стабилизации, выживания, сокращения

Матрица Томпсона — Стрикленда

Быстрый рост рынка

Медленный рост рынка

В теории базовые корпоративные стратегии обычно связывают с изменением состояния одного или нескольких элементов, каковыми являются:

4) положение фирмы внутри отрасли;

Каждый из пяти элементов может находиться в одном состоянии: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии роста

Это стратегии, предполагающие постоянное повышение уровня показателей предыдущего периода; применяются на динамично развивающихся предприятиях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост происходит путем расширения ассортимента товаров или услуг; внешний рост заключается в слиянии компаний. Рост может приводить к конгломератам (холдингам).

Выделяют три типа стратегий роста: концентрированного, интегрированного и диверсифицированного.

Стратегии концентрированного роста – это стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

— стратегия усиления позиции на рынке – фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий;

— стратегия развития рынка – поиск новых рынков для уже производимого продукта;

— стратегия развития продукта – производство нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста – расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются три основных типа стратегий интегрированного роста:

— стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. При этом она прежде всего стремится к уменьшению зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков;

— стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы;

— стратегия горизонтальной интеграции – рост фирмы за счет приобретения предприятий с аналогичным видом деятельности.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Это может быть связано с наличием следующих факторов:

— рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо сокращения спроса на продукт, находящийся на стадии умирания;

— текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

— новый бизнес может вызывать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

— иные возможности, открывающиеся при входе на новый рынок (сокращение потерь от налогов, облегчение выхода на мировой рынок, привлечение наиболее квалифицированных специалистов).

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:

— стратегия центрированной диверсификации – поиск и использование дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования системы;

— стратегии горизонтальной диверсификации – поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. При этом новый товар должен быть сопутствующим основному продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

— стратегия конгломеративной диверсификации – фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Источник: studopedia.su

Низший уровень руководства – функциональные стратегии.

В организации приходится иметь дело с тремя уровнями разработки стратегии. Считается, что на различных иерархических уровнях организации существуют разные управленческие обязанности, определяющие вклад в определение стратегии фирмы.

Стратегия корпораций создает единый, цельный, всеобщий, интегрированный план, определяющий, каким образом корпорация собирается реализовать свою миссию и достичь своих целей.

Фирма, как правило, имеет три взаимосвязанных уровня стратегии, а именно, корпоративную, стратегию бизнеса и функциональную.

Высшее руководство – корпоративная стратегия

Стратегия корпоративного уровня – это стратегия для компании, действующей в нескольких сферах бизнеса. Она определяет общие параметры бизнеса и функциональные стратегии компании.

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом.

Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

— определение организации в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц,

— товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация?

Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя:

— приобретение нового бизнеса,

— расширение или сокращение уже существующего,

— создание совместных предприятий.

— распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

— решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

— изменение структуры корпорации;

— решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

— единую стратегическую ориентацию подразделений.

Руководство среднего звена – стратегии бизнеса

Стратегия предприятия — второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия.

Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке?

В компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом:

1. Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?

2. Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?

3. Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?

4. Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?

5. Нужно ли стремиться к тому, чтобы организация была технологическим лидером?

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

Бизнес-стратегии направлены на создание конкурентного преимущества в каждом из независимых структурных подразделений компании.

— воплощается в бизнес-планах

— показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке,

— кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать,

— как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д.

Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Низший уровень руководства – функциональные стратегии.

Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии.

Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии?

Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия.

Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.

Примеры: производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия НИОКР и персонала.

На уровне оперативного управления создаются предпосылки или условия для решения стратегических задач. Это могут быть

— требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс.

— распределение ресурсов отдела,

— поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижение сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции.

Стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом.

Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным.

1. Различают стратегическое планирование “сверху вниз”, при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегий.

2. Другой подход – это формирование стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений.

Проблема взаимодействия уровней стратегий:

1) проблема согласованности. Три уровня стратегии образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом.

Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

2) разнородность и неэффективность решений различные подразделения вырабатывают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Например, отдел маркетинга добивается увеличения объемов продаж, которые не в силах обеспечить производственники. Те в свою очередь активно модернизируют оборудование, выпускающее давно устаревшую продукцию. Все это приводит к постоянным внутренним конфликтам и низкой эффективности работы.

Решение проблемы

1) Для обоих подходов важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления.

2) Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга.

3) В крупных корпорациях со сложными структурами стратегии формируются как на уровне видов бизнеса, так и на уровне корпорации в целом. Корпоративная стратегия, прежде всего, должна определять, как и где корпоративный центр должен увеличить стоимость.

Основные уровни разработки стратегии фирмы (Гольдштейн)

В соответствии с выделяемыми уровнями системы управления организации и, соответственно, в зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают:

корпоративную стратегию — организации в целом;

бизнес-стратегию — отдельного стратегического хозяйственного подразделения организации;

функциональную стратегию — функциональной зоны хозяйствования,

операционную стратегию — реализации конкретных производственно-хозяйственных функций.

Примером корпоративных стратегий могут служить стратегии слияния и поглощения, формирования стратегических альянсов. Корпоративные стратегии служат координации и взаимосогласованию бизнес-стратегий. Корпоративные стратегии разрабатываются только в диверсифицированных компаниях, когда существует необходимость согласования нескольких бизнес-стратегий.

Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия организации в конкретном рыночном сегменте, например по производству бытовых холодильников в многоотраслевой электротехнической компании.

Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности.

Операционная стратегия реализуется в виде долгосрочных правил принятия управленческих решений на уровне конкретных работников организации, например учетная политика предприятия, принципы приема персонала на работу, стратегии сбыта и др

Источник: poisk-ru.ru