Бизнес-менеджеры часто разрабатывают планы на будущее своей организации, чтобы помочь своим командам и инвесторам понять и обосновать потенциал роста своей организации. Пятилетние планы — это один из видов планов, которые менеджеры обычно составляют для достижения этих целей. Изучение того, как составлять пятилетние планы, может помочь вам составить собственный план и понять важность каждого раздела. В этой статье мы обсудим определение пятилетнего плана, объясним, почему вы можете его написать, и предоставим список шагов для написания собственного плана.
Что такое пятилетний бизнес-план?
Пятилетний бизнес-план — это стратегическая дорожная карта, помогающая предприятиям лучше достигать долгосрочных целей, таких как получение инвестиций или получение определенного дохода. Эти планы часто включают детали, которые помогают проиллюстрировать конкретные цели бизнеса и то, как они планируют достичь этих целей. Инвесторы обычно читают пятилетние бизнес-планы, когда решают, собираются ли они инвестировать в компанию, поскольку эти планы дают ценную информацию о прогнозируемом будущем организации.
Что я понял в 22 года , 5 лет в бизнесе.
Зачем вам бизнес-план на 5 лет?
Пятилетний бизнес-план может помочь вам оставаться организованным и сосредоточиться на своих бизнес-целях, а также описать эти цели инвесторам. Подготовка одного из этих планов может помочь бизнес-менеджерам принимать важные решения о будущем своего бизнеса, обосновывая эти решения, подробно описывая, как они вписываются в план. Кроме того, инвесторы могут захотеть узнать, как предприятия, в которые они могут инвестировать, будут тратить свои деньги в течение следующих пяти лет для развития своего бизнеса.
Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)
Как написать бизнес-план на 5 лет
Следование шаблону может помочь вам составить более эффективный пятилетний бизнес-план. Вот список шагов о том, как написать пятилетний бизнес-план:
1. Напишите резюме
Включите этот раздел в начало своего пятилетнего бизнес-плана, чтобы обобщить все остальные разделы плана и помочь сотрудникам и инвесторам быстро понять ключевые моменты, которые вы можете охватить в плане. Например, в резюме вы можете объяснить, что ваши общие цели для вашей организации заключаются в получении определенной суммы инвестиций или получении определенной суммы дохода.
2. Подробно опишите миссию
Заявление о миссии подробно описывает общие цели и видение бизнеса, а также то, почему эти цели и видения важны. Эти заявления часто определяют действия сотрудников, мотивируют решения о найме и вдохновляют сотрудников на то, чтобы они изображали определенные ценности. Этот раздел важно включить после краткого изложения, поскольку он дает инвесторам и сотрудникам лучшее представление о мотивах, которые побуждают компании включать конкретный контент в свои пятилетние планы. Например, миссия кадровой компании может заключаться в том, чтобы помочь большему количеству людей выполнять значимую и ценную работу.
Кипр vs Турция. Бизнес, жизнь, налоги и цены.
3. Включите SWOT-анализ
Следующий раздел, который необходимо включить в пятилетний бизнес-план, — это SWOT-анализ, который представляет собой анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, связанных с вашим бизнесом. Сильные стороны — это все, что ваш бизнес уже делает хорошо, например, характеристики, которые отличают вашу организацию от конкурентов. Слабые стороны — это области, которые ваша организация может улучшить, например, ограниченность ресурсов. Возможности — это области, которые могут увеличить доход или расширить вашу организацию, например неиспользованные рынки или маркетинговые кампании. Угрозы — это области, которые могут вызвать потенциальные проблемы для вашей организации, например появление новых конкурентов или изменения в отрасли.
Этот раздел помогает инвесторам и сотрудникам получить лучшее представление о том, как эти сильные и слабые стороны, возможности и угрозы могут проявиться в ближайшие пять лет. Например, если ваша организация видит возможность в новом регионе, вы можете работать над созданием своей организации в этом регионе в течение следующих пяти лет. Эффективные пятилетние планы обычно включают описание каждой из этих областей.
4. Напишите свои цели
Этот следующий раздел дает вам возможность детализировать конкретные цели в течение следующих пяти лет. Вы можете включить цели на следующий квартал или год, а также долгосрочные цели. Например, у вас может быть цель в следующем году выпустить новый продукт, а в следующие пять лет выпустить несколько других продуктов, дополняющих продукт, который выйдет в следующем году. Этот раздел может помочь читателям вашего плана понять пошаговый процесс того, как вы планируете развивать свой бизнес.
5. Включите бизнес-показатели
Бизнес-показатели или ключевые показатели эффективности могут помочь проиллюстрировать количественные данные о том, как ваша организация в настоящее время преуспевает. Некоторыми общими ключевыми показателями эффективности, которые следует включить в этот раздел, могут быть рост продаж, посещаемость веб-сайта, пожизненная ценность клиента, коэффициент конверсии потенциальных клиентов и размер прибыли. Вы можете организовать этот раздел как исчерпывающий список бизнес-показателей с текущими значениями и описанием того, как вы получили эти значения.
Например, вы можете включить список ключевых показателей эффективности, которые предполагают, что ваш коэффициент конверсии, посещаемость веб-сайта и продажи неуклонно растут из месяца в месяц. Это может помочь инвесторам оправдать свои инвестиции, позволяя им прогнозировать эти ключевые показатели эффективности в будущем.
6. Опишите свою целевую аудиторию
Целевая аудитория — это тип потребителей, которые с наибольшей вероятностью приобретут продукты или услуги вашей организации. Компании могут иметь одну или несколько целевых аудиторий в зависимости от их продуктов или услуг. Описание вашей целевой аудитории может помочь читателям вашего пятилетнего плана понять, как вы планируете продавать бренд своей организации, чтобы получать доход и развивать организацию. По этой причине инвесторам также может быть интересно узнать о вашей целевой аудитории, чтобы лучше определить, готовы ли они инвестировать.
Например, компания по производству детского питания может описать свою текущую целевую аудиторию как молодых родителей, но при выпуске новых продуктов для детей старшего возраста описывать целевую аудиторию как расширенную до всех типов родителей.
7. Напишите отраслевой анализ
Отраслевой анализ подробно описывает других конкурентов в вашей отрасли и потенциал роста отрасли. Включение этого раздела может помочь проиллюстрировать, как ваша организация может расти в будущем и как вы можете позиционировать свою организацию, чтобы стать лидером рынка. Например, вы можете описать в этом разделе, что ваша отрасль, вероятно, вырастет на 50% в течение следующих пяти лет и что ваши продукты или услуги, вероятно, станут более популярными в будущем по сравнению с конкурентами.
8. Включите подробный маркетинговый план
В этом разделе может быть подробное руководство о том, как ваша организация планирует продвигать свои продукты или услуги для увеличения доходов и роста. В этом маркетинговом плане вы можете подробно описать конкретные маркетинговые кампании или стратегии, которые вы планируете использовать в течение следующих пяти лет. Например, вы можете описать конкретный тип рекламы, которую вы планируете запустить в ближайшем будущем, чтобы повысить интерес потребителей к новому продукту или услуге. Инвесторам может быть интересно узнать, есть ли у организаций, в которые они планируют инвестировать, хорошо структурированный, творческий и интеллектуальный способ донести продукты до их целевой аудитории.
9. Перечислите членов вашей команды
В этом разделе могут быть подробно описаны имена, должности, опыт, навыки, опыт и способности конкретных членов команды, а также то, как они планируют внести свой вклад в организацию. Люди в организации обычно могут обеспечить уникальные преимущества благодаря своему специфическому опыту, способностям и навыкам. По этой причине читателям вашего пятилетнего плана может быть интересно узнать о ключевых игроках в вашей организации.
Например, вы можете описать, что ваш финансовый директор имеет более чем 20-летний опыт работы в самых успешных компаниях вашей отрасли. Это может помочь проиллюстрировать, чем ваша организация отличается от конкурентов и, скорее всего, преуспеет в результате.
10. Включите финансовые прогнозы
В одном из последних разделов вашего пятилетнего плана могут быть описаны конкретные финансовые прогнозы, которые ваша организация может сделать с достаточной уверенностью. Финансовый прогноз — это обоснованный прогноз того, как ваша организация планирует работать в финансовом отношении, например, с точки зрения роста доходов, прибыли и расходов. Предприятия обычно разрабатывают модели, в которых используются сложные алгоритмы для более точного прогнозирования конкретных значений, связанных с финансовыми показателями. Например, вы можете включить финансовую модель, которая прогнозирует увеличение доходов на 40 % в течение следующих пяти лет, и обосновать этот прогноз конкретными расчетами.
11. Напишите заключение
Источник: buom.ru
Правило 5 лет, или Как построить будущее своей мечты: 90-дневный спринт и т.д.
Моя подруга круто изменила свою жизнь всего за несколько лет. Когда я поинтересовалась у нее секретом успеха, она поведала мне о правиле пяти лет.
Она сидела в своей комнате, складывая белье, и смотрела на YouTube видео покойного Джима Рона, в котором он говорил о том, как можно изменить свою жизнь за пять лет. По его мнению, если бы вы хотели начать бизнес, создать бренд, удивительную сеть, организацию или открыть любое другое предприятие, которое могло бы радикально изменить вашу жизнь, вы могли бы сделать это, если бы были готовы посвятить этому пять лет.
Правило пяти лет
Сначала моя подруга подумала: «Пять лет — это не такой уж большой срок». Молча взяла на себя обязательства по срокам. Она писала почти каждый день, читала книги, смотрела видео, посещала курсы и, по сути, стала эволюционирующей машиной самосовершенствования в течение этого периода.
По мере того как она продвигалась вперед, подруга продолжала видеть одну и ту же тему снова и снова — пять лет. Писатель Джеймс Альтушер сказал, что для полного переосмысления себя требуется именно столько времени. Джон Морроу, онлайн-наставник, специалист по блогингу, убежден, что потребуется от четырех до шести лет, чтобы построить блог, который может принести солидный доход.
В течение нескольких лет, с первого по третий год, подруга почти ничего не зарабатывала. Она пыталась изучить информацию и понять, как стать блогером. Билась головой о стену в попытках изучить все мелкие нюансы, которые возникали на пути. А в голове продолжала крутиться фраза: «5 лет!».
К счастью, за два года, четвертый и пятый, все кардинально изменилось. Она стала писателем и достигла успеха в самосовершенствовании. Подруга опубликовала три книги, увеличила свою читательскую аудиторию с нуля до нескольких миллионов и бросила свою нелюбимую работу, чтобы полностью посвятить себя писательству.
Правило работает!
Сегодня она с уверенностью может сказать, что правило пяти лет работает. Вы испытаете экспоненциальный рост. В самом начале вы не будете очень хороши в новом навыке, который пытаетесь изучить, или на пути, который пытаетесь выковать.
В этот момент вы предпринимаете попытка выжить и создать хорошие привычки. Большинство людей бросают курить именно в этой фазе. Чарли Мангер описал эту фазу так: «Каждый день старайся быть немного мудрее. Исполняйте свои обязанности добросовестно и хорошо. Шаг за шагом вы продвигаетесь вперед, но не обязательно быстрыми рывками. Но вы строите дисциплину, готовясь к быстрым рывкам . «
90-дневный спринт
Одно из хороших эмпирических правил для достижения успеха: 90-дневный спринт. Проводите свои первые 90 дней, работая над новым навыком или проектом. Ежедневно с безрассудной самоотдачей. Вы узнаете больше не только о том, что нужно для достижения успеха, но и о том, действительно ли вам нравится это делать.
Большинство людей не заходят так далеко. Если вы сможете выполнить правила 90-дневного спринта, скорее всего, вы продолжите свой путь к успеху. Если же в течение этого времени вы поймете, что ошиблись с выбором проекта, ничего страшного. Ведь вы потратили не так много времени.
Правило 100
Будьте готовы сделать что-то сто раз, чтобы получить хороший результат. Напишите сто постов в блоге. Снимите сто видео, запишите сто подкастов, найдите сто потенциальных новых клиентов.
18-месячный цикл
Питер Друкер, бизнес-эксперт и автор книги «Управление собой», рассказывает об использовании 18-месячных контрольных показателей для отслеживания вашего общего прогресса. Этот отрезок времени достаточно велик, чтобы дать вам достаточно «данных», но не настолько, чтобы вы создали нереалистичные цели.
Правило одной вещи
Книга «Начни с главного», написанная Гэри Келлером, учит простому правилу, которое поможет вам оставаться сосредоточенным и продуктивным. Задайте себе вопрос: » Какую одну вещь вы можете сделать, чтобы все остальное стало легким или ненужным?» Вы можете использовать эту систему для перепроектирования долгосрочных целей в реальные цели и ключевые показатели эффективности для работы в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Выберите себе одну вещь на 18 месяцев, потом на квартал, потом на каждый месяц, потом на каждую неделю, потом на каждый день.
Заключение
Возможно, вы не следите за ходом своей карьеры, используя все вышеперечисленные системы. Возможно, что пять лет до сих пор кажутся вам очень долгим сроком, и вы смутно представляете свое будущее. Но вы должны пересилить себя и начать.
Используйте эту структуру для каждой новой цели, мечты или важного решения. Если вы не хотите посвятить какому-либо проекту пять лет, вам не следует браться за его реализацию. Объединение пятилетних кусков приведет к безумно продуктивной жизни.
У вам есть все необходимое для достижения успеха. И вы об этом прекрасно знаете. Вы просто боитесь.Вы хотите знать, сработает ли это заранее или нет. Поверьте, если у вас есть приличное количество таланта и достаточно трудовой этики, чтобы постепенно стать лучше в течение пяти лет, правило сработает и в вашем случае.
Источник: businessman.ru
Трудный возраст в бизнесе: как преодолеть кризис 5 лет?
Преподаватель Сколково, МИРБИС, Синергия, НИУ ВШЭ, Harvard Business School of Law.
Автор книги «Маршрут построен!» про построение и управление путями потребителей на основе данных
Автор книги «Формула прибыли» про маркетинг на основе данных
Залог успешного динамичного развития любой организации заключается в правильном понимании 2 аспектов:
- Стадии зрелости, на которой находится компания;
- Действий, которые необходимо осуществлять для того, чтобы переходить с одного этапа на другой.
Одним из самых важных этапов развития компании является так называемая стадия «давай-давай», которая актуальна для организаций возрастом от 2 до 7 лет. Компании на этом этапе активно пытаются закрепить статус стабильного игрока рынка и подготовить базис для дальнейшего масштабного роста.
Реализовывать данные цели позволяет комплекс действий по обеспечению динамичной трансформации компании, которые в агентстве Paper Planes были объединены в концепцию 6 рычагов роста (подробнее о рычагах читайте в этой статье). Какие особенности скрывает в себе стадия «go-go» и как стоит выстраивать концепцию развития фирмы с точки зрения используемых инструментов, рассказывает Илья Балахнин.
Для начала стоит напомнить, что Ицхак Адизес разделяет проблемы любого этапа зрелости на нормальные, которые встречаются почти всегда и не должны восприниматься как нечто катастрофическое, и аномальные, которые не свойственны для этапа и, соответственно, могут иметь ключевое негативное влияние на развитие фирмы.
На мой взгляд, основная история, из-за которой компании переходят на этап «go-go», – это история про то, что сначала у руководителя фирмы активно играют амбиции, а потом, в какой-то момент (обычно это происходит примерно на 5 год работы), денег у компании становится не то чтобы много, но гораздо больше, чем предполагал основатель. На этот момент у него заканчивается фантазия, потому что все его жизненные задачи и планы удовлетворены, и руководитель начинает делать много необычных вещей. Какие тут возникают естественные проблемы?
Излишняя уверенность компании в успехе, выливающаяся в очень стремительную диверсификацию деятельности. У компаний возникает ощущение, что раз денег слишком много, то компания точно «на коне» и сможет продавать абсолютно все, что ей заблагорассудится (в моей практике есть Клиент, который занимался кондитерским производством, а затем на волне успеха купил себе конезавод — как говорится, «почему бы и нет?»)
Чрезмерный упор на универсальность сотрудников. В компаниях с высокой активностью все обязательно делают всё. Если кто-то не делает хоть что-то, то он считается негодяем и подлецом, а перспективы его карьерного развития очень сильно сокращаются.
Смена приоритетов деятельности, когда объем продаж становится важнее, чем прибыль. Во многих компаниях уровня «go-go» возникает специфический перегиб из-за того, что основатель компании начинал как продавец, и в процессе эволюционного развития компании функции маркетинга чаще всего остаются для него самыми понятными и любимыми. В результате продавцы и маркетологи забирают на себя слишком большие, властные полномочия, что создает ощутимый дисбаланс в компании и снижает внимание к управлению расходами.
Низкая компетентность руководителя как управленца. Его основная задача в компаниях этапа «давай-давай» — мотивировать сотрудников к движению вперед, а вот реализация остальных функций начинает «проседать».
Разрыв между объемом работ и количеством сотрудников. Компания постоянно генерирует какие-то задачи, и из-за подобной интенсивности бывает трудно оптимизировать и стабилизировать загрузку работников.
А эти проблемы компании являются аномальными и угрожающими в стадии «go-go»:
- Высокомерие руководящих постов.
- Проблемы с определением важности задач (все называется важным, а при этом ресурсов на все не хватает).
- Недостаток делегирования (например, чайка-менеджмент, когда руководитель придумывает идею, быстро сообщает о ней сотрудникам, а потом так же быстро уходит, думая, что его поняли досконально, что, естественно, оказывается не так, и в итоге выливается в провал реализации «гениальной» задумки руководителя) и других функций, связанных с управлением персоналом.
При правильном развитии событий компания за счет наращивания административного контроля должна перейти в стадию юности, однако есть некоторое количество полудеструктивных мероприятий, с помощью которых пытаются перейти на данный этап.
Неправильный найм исполнительного директора или генерального директора вместо основателя
Чаще всего случается так, что новый руководитель оказывается заточен на сокращение затрат (это, касается, например, людей, окончивших программы МВА: работа с затратами — одна из основных тем данных курсов), в результате чего власть в организации постепенно перетекает в руки административного персонала: юристов, бухгалтеров, финансистов и так далее. Это с большой долей вероятности создает рассинхронизацию с продажниками и маркетологами, где сконцентрирована основная «ударная сила» фирмы, поскольку очень часто идеи коммерсантов выглядят, например, для финансистов некорректными. В итоге начинается гражданская война, которая разъедает фирму изнутри, и решить ее получается только за счет вмешательства основателя (который, естественно, будет недоволен тем, что в его отсутствие все разрушилось) и, чаще всего, смены административного персонала.
«Преждевременное старение»
Так называется сценарий, когда компания с точки зрения повышения качества управляемости сразу попадает на стадию ранней бюрократии, то есть возникают слишком избыточные правила, которые невозможно контролировать, или можно контролировать, но путем слишком высоких затрат, в результате чего организация сильно замедляется в развитии и начинает работать чересчур бюрократично.
«Несостоявшийся предприниматель»
Так называется ситуация, когда основатель перестает заниматься своим бизнесом из-за того, что он не может полноценно реализовывать новые бизнес-идеи, в результате чего мотивация основателя падает, и он начинает «забивать» на компанию или уходит заниматься чем-нибудь другим. Дело в том, что основатель на данной стадии начинает думать уже не над текущими вопросами деятельности фирмы, а над перспективой на 5-7 лет (ибо чаще всего если компания сейчас на чем-то зарабатывает стабильно, то через 7 лет она будет зарабатывать на этом минимум средств — таковы законы рынка), а когда он предлагает новые идеи, то встречает сопротивление, так как люди нацелены в первую очередь на выполнение текущих планов, а не на реализацию среднесрочных инициатив. Рано или поздно это основателю надоедает, и он своей отстраненностью пускает компанию в свободное плавание, и выберется ли она из шторма живой без вовлеченности капитана, который когда-то спустил этот корабль на воду — большой вопрос.
Для того, чтобы действовать на стадии «давай-давай» максимально разумно и реализовывать внутренний потенциал фирмы, решать естественные проблемы и избегать аномальных, необходимо четко продумать концепцию развития компании через призму действий и инструментов, которые должны непосредственно применяться в ходе работы. Это своеобразная надстройка к модели зрелости Адизеса, упомянутая концепция 6 рычагов.
Итак, что же это за рычаги?
Финансовый рычаг
Здесь мы исходим из того, что организация волей-неволей начинает двигаться с одного этапа зрелости на другой в тот момент, когда финансовые результаты начинают не соответствовать ожиданиям и пожеланиям руководства фирмы, ведь с формальной точки зрения в случае, если финансовая ситуация в компании стабильно хорошая, можно сказать, что, двигаться к следующей стадии зрелости пока не обязательно.
Маркетинговый рычаг
Деньги появляются у компании не сами по себе — их приносят клиенты. Поэтому фирме необходимо четко понимать, как она должна обслуживать клиентов так, чтобы они приносили ей необходимое количество денег.
Бизнес-процессы
Реализация маркетингового рычага возможна только за счет рационально выстроенных внутренних процессов компании, ведь она может пообещать клиенту все, что угодно, но если ее обещания не будут подкреплены реальным бизнес-процессом, то рано или поздно фирма просто не сможет адекватно удовлетворить запрос потребителя.
Организационная структура
Любой бизнес-процесс должен быть кем-то исполнен, и наличие оргструктуры позволяет понимать, кто за что отвечает и какую роль при этом исполняет. Причем важно, чтобы оргструктура не просто существовала в формальном виде (например, как схема в документах компании), а находила отражение в реальности: это достаточно частая проблема, многие клиенты на вопрос об оргструктуре говорят: «Да, она есть, но вот только с реальностью никак не связана». Это чудовищная ошибка, потому что организационная структура — наиболее важный элемент для реальных преобразований.
HR-стратегия
Позиции внутри оргструктуры должны быть заполнены конкретными людьми — целевыми, с точки зрения набора компетенций, сотрудниками, чтобы вероятность правильного выполнения той или иной роли в том или ином процессе возрастала до максимума.
Автоматизация работы
Чтобы сотрудник работал лучше, можно применять много разных методик HR-менеджмента, но, пожалуй, наиболее действенный способ повышения эффективности — это дать работнику своеобразный «экзоскелет», который позволит ему выполнять необходимые действия быстрее и точнее. Естественно, речь здесь идёт не о костюмах Железного Человека — достаточно просто обеспечить людей тем набором IT-инструментов, которые будут им достаточно понятны и могут быть оптимально использованы для решения той или иной задачи.
- IT-решения, позволяющие выполнять операции лучше и быстрее
- кадровый состав компании, оптимально подходящий под специфику ее работы
- оргструктура, позволяющая разным частям фирмы гармонично взаимодействовать
- качественные бизнес-процессы, обеспечивающие стабильное функционирование
- маркетинговая стратегия, позволяющая правильно обслуживать клиентов
- финансовая стратегия, позволяющая извлекать прибыль в необходимом количестве.
Подводя итог, стоит ещё раз отметить то, что именно этот этап показывает, сможет ли компания максимально активизировать свои ресурсы, обрести почву под ногами для того, чтобы дальше пойти к вершинам бизнеса или же так и останется мелким игроком рынка. Для того, чтобы реализовался первый сценарий, фирме необходимо выстроить свою деятельность на стадии «давай-давай» так, чтобы при крайне высокой интенсивности работы нормально пройти «зону турбулентности» и сохранить и внешнюю, и внутреннюю эффективность работы, а также осуществить мероприятия, которые подготовят компанию к переходу на следующую стадию зрелости.
Источник: paper-planes.ru
