Информационная система предприятия предназначена для информационной поддержки бизнес-процессов.
В наши дни основой успешного бизнеса является бесперебойное функционирование информационных систем, обеспечивающих конкурентоспособность и прибыльность компании Основная задача службы ИС — обеспечение бизнес-процессов информационным обслуживанием заданного качества с использованием соответствующих информационных технологий.
Прикрепленные файлы: 1 файл
Информационная система предприятия предназначена для информационной поддержки бизнес-процессов.
В наши дни основой успешного бизнеса является бесперебойное функционирование информационных систем, обеспечивающих конкурентоспособность и прибыльность компании Основная задача службы ИС — обеспечение бизнес-процессов информационным обслуживанием заданного качества с использованием соответствующих информационных технологий. Поддержка информационных процессов осуществляется посредством ИТ-сервисов с заданными характеристиками.
Все, что нужно знать о профессии бизнес-аналитика
1.Функциональные направления службы ИС предприятия
Служба ИС предприятия, как правило, организует свою работу по четырем функциональным направлениям:
- планирование и организация;
- разработка, приобретение и внедрение;
- предоставление и сопровождение ИТ-сервиса;
- мониторинг.
В рамках направления «Планирование и организация» решаются задачи разработки стратегии в области ИТ, координации развития ИТ организации, планирования ресурсов службы ИС (бюджет, человеческие ресурсы, внешние услуги и др.), управления рисками, управления качеством.
Основной задачей направления «Разработка, приобретение и внедрение» — внедрение новых ИС.
Функциональное направление «Предоставление и сопровождение сервиса ИТ» обеспечивает формализацию требований подразделений-заказчиков к ИТ-сервисам, согласование требований к сервисам с соответствующими ресурсами службы ИС и предоставление конечным пользователям сервисов ИТ, соответствующих согласованным требованиям.
Основная задача направления «Мониторинг» — аудит процессов службы ИС. Организационная структура службы ИС зависит от многих факторов:
- масштаб службы ИС — более крупные службы ИС обычно имеют более сложную и разветвленную организацией структуру;
- отраслевую принадлежность, с которой связано наличие или, напротив, отсутствие определенных структурных подразделений;
- распределение организации по территории — наличие территориально удаленных подразделений и филиалов существенно меняет организационную структуру службы ИС.
Этот перечень отнюдь не исчерпывающий, в него входят и другие факторы, например состав используемых в организации ИС.
- Структура службы ИС предприятия
Для малых предприятий организационная структура службы ИС представлена на рис. 1.1. Функции планирования в ней выполняются руководителем службы ИС. Именно по этой причине такая структура пригодна только для службы ИС небольшого размера — в более крупных службах ИС объем работ по планированию требует обособления отдельных функций планирования.
Рис. 1.1. Пример плоской структуры службы ИС
Непосредственно подчиняются директору ИС управление разработкой, выполняющее функции разработки, приобретения и внедрения информационных систем, и управление сопровождением, выполняющее функции предоставления и сопровождения ИТ-сервисов. Организационное разделение разработки и эксплуатации имеет принципиальное значение.
Успешная эксплуатация ИС в течение сколько-нибудь длительного времени возможна лишь тогда, когда она не требует постоянного вмешательства разработчика. Это обеспечивается соблюдением существующих методологий разработки и тестирования ИС, а также надлежащей пользовательской и эксплуатационной документацией.
Тестирование ИС и документации на нее на соответствие требованиям устойчивой эксплуатации обеспечивается в ходе передачи системы в эксплуатацию. Этот процесс и определяет важность разделения двух функциональных направлений. Передача ИС от одного управления службы ИС другому, равноправному первому, обеспечивает всестороннее тестирование созданной ИС и документации на нее. Напротив, внутри одного управления передача в эксплуатацию осуществляется обычно формально, с учетом возможности последующих доработок. Таким образом, во втором случае качество эксплуатируемой ИС обычно оказывается ниже.
В рамках процесса разработки одна и та же группа — проектная команда, подчиненная одному руководителю, — должна последовательно выполнить все функции процесса разработки применительно к определенной ИС. Следовательно, распределение функций разработки по различным подразделениям не имеет смысла. Напротив, имеет смысл выделить различные проектные группы для различных видов ИС, требующих от сотрудников различных знаний и навыков.
В результате в нашем примере выделены два отдела разработки — отдел офисных систем и отдел распределенных систем. Офисные системы представляют собой разработки в среде пакета MS Office, распределенные системы — многопользовательские системы, специализированные для выполнения отдельных задач.
В малых организациях типичным примером таких задач и соответственно ИС являются бухгалтерские системы. Отдел офисных систем решает задачи «малой автоматизации» задач пользователей в среде MS Office.
Отдел распределенных систем занимается внедрением бухгалтерской системы, а после того как внедрение завершено, расширением ее функциональности — внедрением дополнительных модулей, написанием отчетов и других программ в среде данной распределенной системы. Наконец, в штате управления разработкой необходим хотя бы один менеджер проектов. В простейшем случае им может быть руководитель управления разработкой, однако совмещение этих двух позиций может стать узким местом проектов этого управления. Таким образом, директор ИС должен отслеживать ситуацию с управлением проектами и при необходимости расширить управление разработкой за счет одного или нескольких менеджеров проектов.
В управлении сопровождением выделяют группы специалистов сходной квалификационной базы. Отделами, состоящими из сотрудников сходной квалификации, проще управлять, поскольку однородность упрощает найм персонала, диспетчирование работ, бюджетирование и др.
Типичный набор отделов в управлении сопровождением в плоской структуре включает отдел ЛВС (локальной вычислительной сети), отдел распределенных систем, отдел связи и телекоммуникаций, отдел офисных приложений. Первый отдел осуществляет поддержку локальной сети, включая сервер и его ОС, второй — поддержку распределенных систем, например бухгалтерской, третий — связь, телефонизацию и доступ в Интернет, четвертый — поддержку оборудования рабочих мест — компьютеров, принтеров и т.д., а также офисных приложений.
Функции мониторинга в плоской структуре выполняет отдел мониторинга (Service Desk), непосредственно подчиненный директору ИС. В этот отдел поступают сообщения пользователей об инцидентах, он же сообщает об инциденте соответствующим отделам службы сопровождения и контролирует ход работ по разрешению инцидента. Наконец, в этом отделе накапливается большой объем статистики инцидентов и времени их разрешения. Функции мониторинга более высокого уровня — контроль планов работ, графиков проектов, бюджета службы ИС в целом и отдельных ее подразделений — выполняет директор ИС.
Увеличение размера организации и объема работ службы ИС ведет к усложнению её организационной структуры. В этом случае могут применяться развернутые и дивизиональные структуры службы ИС. Функциональная модель управления и основанная на ней организационная структура службы ИС длительное время представляли собой основной и единственный подход к управлению в этой области. Однако со временем выявился ряд ограничений функционального подхода, снижавших эффективность управления службой ИС. Функции службы ИС должны обеспечивать создание конечного продукта — ИТ-сервисов, поддерживающих выполнение определенных бизнес-процессов.
Функциональность ИТ-сервиса затрагивает большое количество функций службы ИС. На этапе планирования ИТ-сервиса функциональность согласовывается со стратегией, стандартами и планами в рамках стратегических функций службы ИС: контролируется соответствие создаваемого сервиса ИТ-стратегии предприятия, принятым стандартам и нормам службы ИТ, а также наличие средств в бюджете предприятия. На этапе разработки и внедрения функциональность ИТ-сервиса обеспечивается всеми функциями направления разработки и внедрения. Наконец, на этапе эксплуатации ИТ-сервиса функциональность обеспечивается управлением данными, оборудованием и системным программным обеспечением и поддержкой конечных пользователей. Соответствующие функции отдела сопровождения и эксплуатации обеспечивают учет связанных с сопровождением ИТ-сервиса расходов, а функции отдела мониторинга — соблюдение условий соглашений между заказчиком и службой ИС, с одной стороны, и службой ИС и внешними поставщиками — с другой.
Время обслуживания, доступность, надежность и производительность сервиса определяется в ходе согласования требований к ИТ-сервису с заказчиком и далее контролируется функциями мониторинга. Обеспечиваются эти параметры функциями поддержки конечных пользователей (устранение возникших сбоев) и управления данными, оборудованием и системным ПО (предотвращение возникновения сбоев и/или снижение их количества).
Данные по производительности операций, существенных для конечного пользователя, могут быть получены на основании статистики использования прикладных систем. Конфиденциальность ИТ-сервиса на этапе планирования формулируются в рамках функции определения политики безопасности отдельных сервисов. На этапе создания ИТ-сервиса в рамках функций разработки, приобретения и внедрения сервиса реализуется необходимая инфраструктура безопасности — разделение полномочий на доступ к операциям и документам, присвоение прав пользователям, шифрование данных и т.д. Наконец, на этапе эксплуатации сервиса осуществляются обучение пользователей и контроль выполнения требований безопасности на рабочих местах конечных пользователей.
Масштаб сервиса определяется на этапе планирования сервиса в рамках функции планирования сервиса ИТ. Если некие сервисы ИТ реализуются совместно в рамках общего проекта, эти сервисы должны планироваться совместно. Обеспечение доступа к ИТ-сервису на всех серверах и рабочих местах реализуется в рамках функций приобретения, разработки и внедрения. Изменения масштаба сервиса контролируются в рамках функций планирования и организации.
Цена ИТ-сервиса определяется в процессе планирования сервиса. На этапе разработки и внедрения ИТ-сервиса контролируется выполнение бюджета соответствующего проекта и уточняется сумма первоначальных затрат на приобретение и/или разработку и внедрение. На этапе эксплуатации контролируется величина текущих затрат на сервис и их соответствие бюджету организации.
В-третьих, проблемой является «точка контакта» — телефон и/или адрес электронной почты, по которому следует обращаться в случае необходимости. Наличие такой «точки контакта» особенно удобно в случае возникновения у пользователя потребности в новом или измененном ИТ-сервисе, а также при необходимости сообщить о сбое. При этом «точка контакта» может быть использована не только для регистрации запроса пользователя, но и для обработки его — назначения запроса специалисту, контроля хода выполнения работ, информации пользователя. Однако в функциональной организации эту дополнительную обработку организовать затруднительно. Специалисты, обрабатывающие запрос пользователя, не находятся в подчинении службы мониторинга (Service Desk) и не ответственны перед этой службой.
Таким образом, функциональная организация обеспечивает лишь текущую деятельность службы ИС, а не решение всех необходимых управленческих задач. С точки зрения обеспечения конечного результата — ИТ-сервиса необходимого качества — основными проблемами являются:
- координация функций;
- трудности обеспечения ответственности;
- трудности обеспечения единой «точки контакта».
Эти трудности успешно преодолеваются при процессном подходе к управлению службой ИС.
Процесс подразумевает наличие цели, критерия результата, ресурсов и определенной последовательности работ (т.е. шагов процесса). Применительно к процессам службы ИТ целью является предоставление заказчику ИТ-сервиса приемлемого уровня качества. Эта общая задача может быть разделена на две более частных:
- определение и согласование параметров ИТ-сервиса;
- обеспечение соответствия фактических параметров ИТ-сервиса достигнутым соглашениям.
Каждая из этих целей, в свою очередь, распадается на несколько целей следующего порядка, каждой из которых соответствует свой процесс. Управление процессами предполагает следующие шаги:
- определение цели процесса и показателей достижения этой цели (количественных или качественных);
- назначение ответственного за процесс, задачей которого является достижение цели процесса;
- регламентация процесса в целом и составляющих его работ;
- при необходимости — автоматизация процесса посредством инструментальных средств, разработанных в самой организации либо закупленных извне.
Источник: www.referat911.ru
Функции бюджетирования и их реализация в информационных системах
Как известно, любая достаточно крупная задача организационно-управленческого характера на практике оказывает существенное влияние на целый ряд смежных областей, охватывая, таким образом, практически всю систему управления в целом. Это в полной мере относится и к системе корпоративного бюджетирования.
Данная статья посвящена функциям (в широком управленческом смысле) системы бюджетирования, а также тому, как эти функции реализуются при помощи современных информационных технологий.
Корпоративный бюджет — это комплексный план деятельности компании, выраженный в финансовых и/или количественных показателях (статьях) и охватывающий определенный интервал времени.
Под бюджетированием понимается вся совокупность управленческих процессов, обеспечивающих жизненный цикл бюджета. В это понятие входит разработка бюджета (включая согласование и утверждение), контроль его исполнения (оценка соответствия плана и факта), а также анализ причин отклонений фактических данных от плановых. Таким образом, бюджетирование включает в себя два основных элемента — планирование и контроль.
Что касается системы бюджетирования, то здесь требуются некоторые комментарии. Дело в том, что этот термин часто употребляют в узком смысле, имея в виду определенную методику или соответствующую компьютерную программу. При постановке и внедрении системы бюджетирования не всегда уделяют должное внимание, пожалуй, самому главному элементу любой системы управления — человеку, принимающему решения. Кроме того, важную роль играют и организационные принципы (бизнес-процессы), в рамках которых взаимодействуют люди и информационные системы. Строго говоря, система бюджетирования — это комплексное понятие, включающее в себя сразу несколько элементов: методологию, персонал, информационную систему, а также соответствующие бизнес-процессы.
Будучи комплексным управленческим процессом, бюджетирование оказывает столь же комплексное влияние на деятельность аппарата управления. Среди основных функций системы бюджетирования можно выделить следующие:
планирование и координация;
принятие решений и делегирование полномочий;
оценка деятельности;
оценка и переоценка тенденций;
взаимодействие и мотивация персонала;
контроль и анализ.
Рассмотрим перечисленные функции бюджетирования более подробно.
Функции системы бюджетирования
Планирование и координация. Это — основные функции системы бюджетирования. С одной стороны, бюджет конкретизирует стратегические корпоративные планы, а с другой — консолидирует информацию тактического и оперативного характера. Таким образом, в бюджете как бы «связываются» между собой стратегическая и оперативно-тактическая плоскости планирования.
Поэтому корпоративный бюджет, по сути, устанавливает определенные рамки, внутри которых принимаются все последующие управленческие решения. Развитие предприятия становится более планомерным и предсказуемым, поскольку вероятность неадекватных шагов и разного рода «перекосов» сводится к минимуму.
Принятие решений и делегирование полномочий. Грамотно поставленная система бюджетирования подразумевает четкие процедуры принятия управленческих решений и соответствующее разграничение ответственности. При этом право (и обязанность) принятия решений делегируется именно тому менеджеру, который отвечает за соответствующую область деятельности. При этом снижается нагрузка на руководителей высшего уровня — им больше не приходится тратить время на принятие решений, находящихся в компетенции подчиненных. Что касается менеджеров среднего звена, то в условиях отсутствия излишнего вмешательства «сверху» они получают новые возможности для проявления инициативы и реализации своего потенциала.
Оценка деятельности. Показатели исполнения бюджета и могут служить одной из характеристик текущей позиции предприятия и качества бизнеса. Достижение запланированных показателей и отсутствие негативных отклонений факта от плана свидетельствуют о стабильности и устойчивости. Наоборот, существенные отклонения факта от плана говорят либо о несовершенстве системы планирования, либо о недостаточной предсказуемости самого бизнеса.
Оценка и переоценка тенденций. Как известно, построение бюджетов основывается на прогнозах, и прежде всего на прогнозе продаж. Поэтому корпоративный бюджет во многом отражает состояние «внешней среды», точнее — оценку ее динамики в будущем. Мониторинг исполнения бюджета и анализ отклонений может оказать неоценимую помощь в случаях, когда базовые ожидания, прогнозы и тренды требуют переосмысления. Это может произойти как из-за погрешностей в первоначальных прогнозах, так и при изменении внешних тенденций.
Взаимодействие и мотивация персонала. Деятельность по формированию, корректировке, контролю и анализу бюджета предусматривает тесное общение сотрудников практически всех служб организации. Кроме того, бюджет должен оказывать мобилизующее воздействие и обеспечивать заинтересованность персонала в достижении запланированных показателей.
Контроль и анализ. Регулярное сопоставление достигнутых результатов с запланированными дает возможность анализировать отклонения и своевременно принимать необходимые решения. Внешние условия могут изменяться, при этом в корпоративный бюджет также должны вноситься необходимые коррективы. Причем вариации внешней среды должны восприниматься системой бюджетирования отдельно от отклонений, возникших по причинам внутреннего характера.
Бюджетирование и информационные системы
Функции бюджетирования весьма разнообразны и достаточно сложны, как с точки зрения объема обработки информации, так и с точки зрения методологи. Сегодня мало у кого возникают сомнения в том, что эти функции могут быть обеспечены только при помощи современных информационных технологий. Но технология технологии — рознь, и вполне естественно, что разные «электронные» инструменты бюджетирования обеспечивают разный уровень качества информации.
Часто для целей бюджетирования используются обычные электронные таблицы. Это один из наиболее простых, доступных и популярных инструментов. Электронные таблицы незаменимы для малого бизнеса; они также могут принести пользу и на более крупных предприятиях, которые только начинают строить свою систему бюджетирования. Однако, по мере вовлечения в этот процесс все новых и новых подразделений, усложнения методологии и роста объема данных, электронные таблицы (как инструмент бюджетирования) быстро достигают предела своих функциональных возможностей. Кроме того, электронные таблицы не автоматизируют процесс взаимодействия различных подразделений при формировании бюджета, что увеличивает период подготовки планов (некоторые крупные компании начинают составление бюджета на следующий год уже в июле).
Еще одна категория систем, используемых для бюджетирования — корпоративные системы управления (ERP-системы). Такие системы называют транзакционными, поскольку их основное назначение — планирование, учет и обработка операций. В то же время даже сами разработчики ERP-систем признают, что их системы не обеспечивают выполнение абсолютно всех функций управления, поэтому для отдельных, более детальных и специфических задач (в том числе и для бюджетирования) рекомендуется использование специализированных программных продуктов, в качестве «надстройки» над корпоративной системой управления. За последние годы специализированные системы бюджетирования получили широкое распространение и в настоящее время рассматриваются как отдельный класс автоматизированных систем. К системам этого класса является система Hyperion Pillar (разработка корпорации Hyperion Solutions, представитель в России/СНГ — компания ЛАНИТ).
Функциональность специализированного программного обеспечения позволяет полностью преодолеть ограниченность корпоративных систем, поскольку оно изначально разрабатывалось для задач бюджетирования. Такой программный продукт содержит всю необходимую для бюджетирования функциональность, в том числе специальную. К специальным функциям программных продуктов бюджетирования, в частности, относятся: ведение аналитических направлений и классификаторов, описание финансовой структуры и принципов взаимодействия, расчет показателей деятельности, анализ отклонений и другие. Причем реальная работоспособность всех этих функций подтверждается опытом многочисленных предприятий — пользователей такой системы. Используя специализированную систему бюджетирования, финансовый менеджер может не опасаться того, что рано или поздно он столкнется с проблемами, решение которых система не сможет обеспечить.
Кроме того, специализированная система бюджетирования довольно легко интегрируется с другими системами управления, в том числе с системами класса ERP. Ведь именно ERP-система оперирует внутренними данными отделов и департаментов и, таким образом, выполняет роль поставщика информации для системы бюджетирования. Для обеспечения такой интеграции существуют разные способы. Например, Hyperion Pillar, помимо «традиционных» способов (импорт/экспорт через текстовые файлы, электронные таблицы, встроенный ODBC-драйвер), позволяет организовать «бесшовную» интеграцию с ERP-системами при помощи специального пакета Hyperion Application Link (через специальные адаптеры).
Как показывает опыт ведущих международных компаний, сочетание специализированной системы бюджетирования с корпоративной системой класса ERP, является наилучшим решением, обеспечивающим весь комплекс функций бюджетирования, столь необходимых для полноценного управления современным предприятием.
Дополнительная информация:
«OLAP-система как инструмент современного экономиста», Финансовая газета, №44 (563), 2002, с.14-15
«Организационные аспекты бюджетирования», Финансовая газета, №40, 2002
Источник: www.lanit.ru
Применение Business Studio в ИТ-проектах
Видеоролик показывает, как можно применять Business Studio в ИТ-проектах.
Система бизнес-моделирования Business Studio позволяет:
описать структуру данных и их использование в бизнес-процессах;
сформировать архитектуру информационных систем;
связать функции информационных систем с бизнес-процессами, в которых они используются;
зафиксировать требования к информационным системам (партнерское решение в Магазине моделей).
Business Studio поддерживает метод CRUD (Create, Read, Update, Delete) для описания действий с данными в операциях бизнес-процессов. Это позволяет сформировать отчеты о жизненном цикле информационного объекта. Те функции, которые еще не реализованы или отсутствуют в информационной системе, получают специальный признак. На основании разработанной модели автоматически формируется отчет «Техническое задание на создание информационной системы». Он включает в себя следующие разделы:
Описание автоматизируемых бизнес-процессов организации, используемые в них функции ИС.
Перечень необходимой функциональности ИС.
Перечень будущих рабочих мест пользователей ИС.
Перечень необходимых отчетов, которые должны формироваться в ИС.
Техническое задание, при необходимости, дополняется другими разделами и передается ИТ-службе.
Источник: www.businessstudio.ru