Рефераты и конспекты лекций по географии, физике, химии, истории, биологии. Универсальная подготовка к ЕГЭ, ГИА, ЗНО и ДПА!
Сущность предпринимательства и бизнеса в региональном измерении. Сфера предпринимательства: социально-культурная, географическая среда. Доступность, сырья, энергоресурсов, климатические, сезонные условия, а также наличие
автомобильных магистралей, железнодорожных, морских и водных путей сообщения. Институциональная организационно-технологическая среда предпринимательства: банки, специальные фирмы, учебные заведения, рекламные агентства, средства связи и передачи информации, транснациональные корпорации, картели и консорциумы и т.п.. Факторы производства и формирования рынка факторов.
Бизнес-планы и бизнес карты. Уровни деловой активности в разных городах, других территориально-административных для предпринимательской деятельности наиболее выгодного вложения капиталов. Практическая оценка деловой активности различных городов и отдельных территорий на основе финансово-экономической деятельности объем продаж, коэффициент доходности, активы и т.д.
Ключевые факторы успеха, которые влияют на прибыль // Важное при масштабировании бизнеса?
Рыночные показатели деловой активности средняя промышленная Доу-Джонса, агрегированные рыночные цены акций, индекс изменения стоимости и т.д.. Разработка карт деловой активности. Выделение зон, не представляют интереса для деловой активности: зоны социально-политической нестабильности, зоны экологического бедствия, защитно зоны. На карте деловой активности могут быть отражены такие стороны деловой активности — финансовые через индекс цен, данные о движении капиталов и др. Кадровые через индексы заработной платы и безработицы, производственные через индексы объема производства и реализации продукции, информационные, организационные и др..
Реферати і шпаргалки на українській мові.
Учебные материалы
- Экономическая и социальная география Белоруссии;
- Экономическая и социальная география Украины;
- Экономическая и социальная география Молдавии;
- Экономическая и социальная география Грузии;
- Экономическая и социальная география Армении;
- Экономическая и социальная география Азербайджана;
- Экономическая и социальная география Казахстана;
- Экономическая и социальная география Узбекистана;
- Экономическая и социальная география Киргизии;
- Экономическая и социальная география Туркменистана;
- Природоведение;
- Экономическая и социальная география Таджикистана;
- Экономическая и социальная география Эстонии;
- Экономическая и социальная география Латвии;
- Экономическая и социальная география России;
- Дальний Восток России;
- География Литвы;
- Социально-экономическая география.
Методические материалы
- Теоретическая механика;
- Электротехника;
- Общая экономика;
- Физическая химия;
- Микробиология;
- Растительность мира;
- Зоология;
- Религиоведение;
Вас приветствует сайт «Мир науки». На нашем образовательном сайте Вы сможете найти огромное количество шпаргалок, рефератов, конспектов, семинаров, лекций и прочих учебных материалов практически по всем учебным предметам! Все учебные материалы собирались такими же учащимися, как и Вы, уважаемые посетители.
Ключевые факторы оценки эффективности бизнеса
Именно поэтому, каждый конспект, каждая лекция и семинар несет в себе огромную информационную нагрузку и полностью раскрывает свою тему! Если Вам необходимы другие рефераты или конспекты, воспользуйтесь формой поиска на нашем образовательном сайте! Все материалы, которые предоставлены на нашем сайте носят исключительно научный характер и не заинтересованы или принятия какой-либо стороны, ведь наука ставит перед собой цель в повышение комфортности жизни человека и достижении новых, неизведанных ранее целей. Мы искренне рады каждому нашему посетителю и мы будем удовлетворять Вашу жажду к знаниям и дальше!
Источник: worldofscience.ru
Посмотрим на ритейл сквозь призму географии
Вот заголовки самых недавних публикаций по этой теме в крупнейших деловых изданиях. The Washington Post: «Сеть быстрого питания Wendy’s использует геоинформационные системы Esri для выбора мест размещения новых ресторанов» (The Washington Post); Forbes: “Геоналитика дополнительно приносит Bank of America $1 на акцию»; BBC News: «Данные о местоположении помогают бизнесу совершенствоваться» и пр. и пр.
Брэд Силл, директор по стратегическому развитию Walmart недавно заявил, что геоаналитика лежит в основе стратегии развития розничной сети Walmart на ближайшие несколько лет. Исследования рынка, проведенные в последнее время, дают представление о тех мотивах, которыми руководствуются компании, запускающие свои ГИС-проекты.
Так, опрос 300 бизнес-организаций, проведенный Forrester Research в Австралии, Японии, Сингапуре, Тайвани и в других странах региона, показал, что 89% компаний уже используют или планируют начать использовать ГИС в ближайшее время. В 60% случаев основным пользователем технологии является маркетинг, в 50% — сотрудники, отвечающие за операционную деятельность, еще в 40% — сейлз.
При этом опрошенные говорят, что используют ГИС в процессе принятия стратегических решений, а также для более точного понимания рынка, потребителей, конкурентов. Это дает им возможность снизить время выхода на новые рынки или с представить новый продукт, увеличить отдачу от торговой точки или сотрудников, добиться большей лояльности со стороны клиентов.
Любопытно, что многие респонденты связывают дальнейшее развитие технологий с интеграцией геоданных и геосервисов в мобильные приложения, — как для сотрудников компании для решения ими различных задач, так и для клиентов, с развитием основанных на ГИС мультиканальных коммуникаций и Location Based Services (включая приложения для мобильной коммерции, решения для работы с партнерами и поставщиками и пр.). По данным исследований, те компании, которые используют в своей работе географический подход к анализу и планированию, оказываются, в среднем, на 6% более прибыльными по сравнению со своими конкурентами.
В некоторых случаях эффект может быть чрезвычайно значительным. Так, сеть быстрого питания Dunkin’ Donuts, проведя геоанализ, приняла решение о переносе одного из своих ресторанов в другое здание, расположенное всего в паре кварталов от прежнего места. Это дало прирост выручки в полтора раза.
Менеджеры сети заявляют, что это стало возможно благодаря широкому использованию ГИС при планировании и оптимизации сети. О том, что значит «широкое использование», говорит опыт bank of America. По словам Джона Вурхиса, старшего вице-президента управления розничного блока банка, его ГИС-команда состоит из 100 человек, работающих удаленно из 75 различных городов.
По его словам, только в этом году с помощью ГИС и анализа пространственных данных будет принято от двух до трех тысяч решений по реструктуризации сети, – открытию, закрытию, переносу или переформатированию офисов, отделений и банкоматов. Есть и еще одно немаловажное обстоятельство, которое способствует росту популярности ГИС среди бизнес-пользователей: карты очень удобны для восприятия и наглядны.
В отличие от таблиц, где суть проблемы может легко спрятаться за колонками цифр, карты покажут ситуацию в целом. Не говоря уже о том, что пространственные взаимосвязи, близость и удаленность объектов, точные характеристики конкретного местоположения часто оказывают ключевое влияние на те или иные события, и только ГИС способна эти взаимосвязи обнаружить и увидеть своими глазами.
Например, понять, где сосредоточены самые прибыльные торговые точки, как влияют на бизнес чисто географические факторы (например, горы и реки) и инфраструктурные объекты, где какой потенциал рынка и уровень конкуренции, в какой район необходимо инвестировать и пр. ГИС можно использовать и для создания очень интересных решений для программ лояльности — например, приложения, отправляющие персонифицированную информацию о скидках и спецпредложениях покупателю, который находится в заданном радиусе от магазина.
Опыт кофеен Starbucks показывает, что в этом случае конверсия может увеличиться в несколько раз. Знание особенностей локальных рынков, которое дает ГИС, используется для решения и множества других бизнес-задач: оптимизации маршрутов доставки, оценки эффективности активов, подготовки отчетности и так далее. Российские розничные сети также начинают свои ГИС-проекты. Долгое время сдерживающим фактором развития этого рынка у нас в стране была нехватка качественных карт и геоданных, но в последнее время ситуация существенно улучшилась, появились компании, специализирующиеся на подготовке наборов данных для ГИС, в том числе о демографии, геопривязанных объектах и др. Таким образом, можно предположить, что этот сегмент будет расти достаточно быстро, особенно с учетом накопленного опыта применения ГИС-технологий в мире.
Источник: www.klerk.ru
Географические факторы
Услуги БВА главным образом распространялись наРоссию, а в на районы Сибири, и совсем в незначительной мере — на ней Украину. В связи с отсутствием рыночной инфраструктуры компании обычно очень тесно привязывались к местному региону, так как, кроме всего прочего, сильно зависели от потребностей местного рынка. Географический фактор также влиял на конкуренцию.
Например, был избыток компаний типа БВА в больших индустриальных центрах и их недостаток в провинции. БВА также мечтала о международном рынке и для этого установила свое представительство при одной американской кинокомпании. Буков прокомментировал это так: «Большую часть заказов мы получаем через наших друзей и знакомых, которые нам доверяют и используют наши услуги. Мы называем это «соседским рынком», что означает установление и поддерживание деловых связей посредством неформальных связей».
Финансовая стратегия
БВА Компани не имела стабильного и надежного источника финансирования для поддержания своего роста в долгосрочной перспективе. В целях решения своих финансовых проблем компания широко использовала так называемое внутреннее финансирование, пользуясь тем, что кооператив «КУП» и НПО представляли собой по закону с имущественной точки зрения две отдельные независимые деловые организации.
Так как Буков контролировал обе структуры, то капитал мог быть перемещен между ними без проведения формальных операций. Это было похоже на то, как человек берет деньги из одного своего кармана и кладет их в другой. Такое положение дел давало компании важное преимущество: она могла «размножаться» (создавать новую компанию) без привлечения внешних источников финансирования.
А это в свою очередь означало, что позже, когда новый бизнес заработает деньги, он выплачивает «внутренний» долг без всяких процентов. Буков объяснил: «Это очень важно по той причине, что люди не чувствуют такой опасности, как если бы деньги были заняты на стороне. В общем, финансовая стратегия компании состоит в том, чтобы не занимать и не одалживать.
Вкладывать туда, где это дает больший эффект для компании. Не связывать финансы компании. Давать вещам развиваться так, как они развиваются».
Проблемы, альтернативы, возможные решения
Руководство компании считает, что ее проблемы порождены недостатком ресурсов — денег, идей, кадров и оборудования. Буков назвал это проблемами роста. Когда НПО приобрело две акции РТСБ за 100 тыс. руб. каждую, кооператив «КУП» заплатил за одну из них для себя и за другую — для НПО.
Предполагалось, что (в соответствии с тогдашними прогнозами и предсказаниями многих брокеров) в течение месяца эти акции удвоят свою курсовую стоимость и тогда «КУП» и НПО, продав их, финансово обогатятся. Но этого не произошло. После двух безуспешных месяцев совет кооператива потребовал объяснения от НПО.
Неудовлетворенный просьбой подождать еще, совет потребовал продать акцию НПО и покрыть таким образом ранее взятый у «КУПа» «внутренний» займ. НПО было вынуждено сделать это, не получив никакого «навара». Тремя месяцами позже цена акции РТСБ выросла на 300%. Другим камнем преткновения, по мнению Букова, были трудности с подбором квалифицированных кадров для компании.
Он отметил: «Честно говоря, мне и двум моим заместителям приходится решать самим почти все проблемы». Недавно компания потратила 5 тыс. руб., послав вновь нанятого работника изучать брокерское дело на специальных курсах. Окончив их, он сразу же покинул компанию, заявив, что не может брать на себя такую ответственность.
В другом случае главный бухгалтер компании, старый человек и опытнейший профессионал, отказался перейти в компанию на полную ставку, так как имел полноценную должность на одном государственном предприятии. Буков сказал: «Мы пытались уговорить его, но, я думаю, что предубеждения людей невозможно изменить, даже обещая более высокую заработную плату.
Необходимо мыслить категориями рыночной экономики. Десятилетиями многие из нас жили в Зазеркалье. Сейчас мы должны изменить наш привычный образ мышления. Конечно, этого нельзя сделать за ночь. Я предпочитаю нанимать людей, которые имеют некоторое представление о том, как работать на рынке».
Заглядывая в будущее, Буков предрек: «В идеале мне хотелось бы работать с каждым клиентом индивидуально, но реальности роста требуют развития и продажи наших услуг по типу массового производства для всех тех, кто в них нуждается. Это может обеспечить нам больше независимости в наших действиях».
Он добавил: «Мне хотелось бы больше вовлечь руководителей ВТК в нашу деятельность, распространив на них политику участия в прибылях. Мы также готовы закупить оборудование, но где его поставить? Мы хотим выпустить акции и продать их на рынке для привлечения дополнительного капитала. Мы верим, что у людей на руках много денег, но они не знают, что с ними делать».
По оценкам, компании потребуется около 10 млн руб., чтобы обеспечить необходимый рост. Сейчас у «БВА» в той форме, в которой она существует, нет никакой реальной собственности, кроме одного компьютера. Все остальное, чем пользуется компания, включая помещение для офиса, арендуется.
При таких обстоятельствах сотрудники компании (большинство из них работают в компании на временной основе и не полный день) рассматривают «БВА» как своего рода возможность легализовать свою внерабочую деятельность. Буков мечтал о превращении компании в научно-технологический парк, в «фабрику идей», которой он хотел бы управлять, а не быть «средним» человеком.
Он объяснил: «Быть генератором идей — это не то же самое, что покупать и продавать идеи». Буков считал, что сырьем для компании должна стать научная идея, которую она смогла бы «превращать» в готовые к использованию ноу-хау и затем продавать их.
Имея дело главным образом с временными работниками, компания вынуждена покупать этот «полуфабрикат» со стороны, что делает ее в определенной мере зависимой от источников его получения и его носителей. Буков надеялся, что, став настоящим генератором идей, компания смогла бы сконцентрироваться на исследованиях и разработках и однозначно оставить в стороне все другие виды своего бизнеса, начатые ею для зарабатывания денег.
К сожалению, в условиях меняющейся и непредсказуемой экономической ситуации путь к достижению цели был далек от ясности. Буков выразил это так: «Сейчас мы не хотим становиться монстром. Вместо исключительной специализации мы предпочитаем развивать нашу сеть различного бизнеса в попытке укрепиться на «топкой» основе нынешнего рынка. Такая гибкость, по нашему мнению, поможет нам лучше использовать персонал и полностью реализовать его потенциал, одновременно создавать устойчивость компании». Таблица 111.6.
Источник: studfile.net