Zoom имеет репутацию компании, которой глубоко небезразлично благополучие сотрудников. Например, в ней людям предлагают привести на работу близких, чтобы коллеги могли познакомиться с теми, кто вдохновляет и поддерживает членов их команды.
Глава Zoom Эрик Юань описывает миссию компании двумя словами: доставка счастья. У них даже есть «команда по счастью», которая размышляет над тем, что нужно, чтобы ощущение глубоко удовлетворения и радости не покидало сотрудников, когда компания растёт. Возможности для волонтёрства, тренинги, программы наставничества — всё это второстепенно по сравнению с вопросом «Что сделает тебя счастливым?».
Такое отношение распространяется и на клиентов. Во время пандемии коронавируса компания прославилась своей щедростью. Вскоре после введения строгих карантинных мер Zoom объявила, что отменяет временной лимит в конференциях для школ, перешедших на онлайн‑обучение.
2. Intuit — разработчик ПО для бизнеса и финансов
Здесь сотрудников делят на небольшие кросс‑функциональные команды, увлечённые своим делом. Каждая команда старается прочувствовать своих клиентов и «влюбиться» в их проблему, а не в собственное решение.
Корпоративная культура: что это такое и как она влияет на команду и бизнес | Бизнес Конструктор
Потом клиентов вовлекают в процесс разработки, проводя короткие эксперименты и создавая прототипы. Так до тех пор, пока не будет найдено решение, которые настолько обрадует заказчиков, что те расскажут о нём друзьям и близким.
Этот принцип в Intuit называют «Создавай для радости» (Design for Delight). И он относится не только к клиентам. Компания старается радовать и своих сотрудников. Мало где ещё есть такие же бонусы и преимущества.
3. HubSpot — разработчик ПО для маркетинга и продаж
Эта компания занимает первое место в списке работодателей за 2020 год по версии сайта для поиска работы Glassdoor. Причина проста: главное в корпоративной культуре HubSpot — это люди.
В описании миссии компании есть любопытная фраза: «Мы верим, что бизнес может расти, сохраняя совесть, и добиваться успеха, сохраняя душу». Похоже на красивые, но пустые слова, однако в случае HubSpot ими действительно руководствуются.
Другой важный фактор — сотрудникам дают почувствовать, что их ценят. Для этого служит, например, политика «без дверей». Суть её в том, что у всех сотрудников есть доступ к финансовой, стратегической и маркетинговой информации компании, каждый может поговорить с любым из коллег и мнение каждого ценится.
4. Киностудия Pixar
Вот как можно кратко описать подход этой организации: если стремишься к креативности, будь креативным во всём, что делаешь. Это проявляется и в результатах работы аниматоров, и в устройстве офиса. Рабочие места сотрудников часто сделаны в форме маленьких домиков и украшены лучше, чем некоторые квартиры.
Такое подходит далеко не всем, но у Pixar можно позаимствовать и другие идеи. Например, регулярно показывать коллегам свою незаконченную работу. Это помогает избавиться от перфекционизма и учит принимать критику. Люди больше взаимодействуют, комфортнее чувствуют себя друг с другом. В итоге конечный результат получается ещё более творческим.
Трансформация бизнес-культуры / Марина Корсакова (МИРБИС)
5. Сеть оптовых магазинов Costco
По словам соучредителя Джеймса Синегала, 75 центов из каждого доллара, потраченного в Costco, идёт на зарплату сотрудников. Коэффициент текучести кадров в компании составляет 7%, тогда как в других торговых сетях достигает 60–70%.
Сами сотрудники высказываются так: «Мне нравится, что, когда я на работе, я не чувствую, что работаю. Большинство из моих коллег получают удовольствие, занимаясь своими ежедневными задачами, что создаёт очень счастливую атмосферу».
Всё потому, что в Costco стараются смотреть на вещи с точки зрения клиентов. Здесь считают, что компания будет процветать, если создать культуру, которая обеспечивает положительный опыт покупателям, предлагает им отличные цены и условия возврата товаров, а также гарантирует высокую зарплату и хорошие бонусы сотрудникам. И доказывают верность этого убеждения на собственном примере.
6. LinkedIn — социальная сеть для деловых контактов
Здесь концентрируются на пяти принципах: трансформация, честность, сотрудничество, юмор, результаты.
Рассмотрим первый. В компании прилагают усилия, чтобы сотрудники могли расти и развиваться во всех сферах жизни, в личностном и профессиональном плане. И если подумать, разве это не должно быть обычным делом? Когда сотрудники счастливы, развиваются и чувствуют, что организация их поддерживает, они будут работать эффективнее. А значит, и компания станет успешнее.
7. Стриминговый сервис Spotify
У Spotify есть несколько уникальных методов для создания продуктов и организации рабочего процесса. В частности, компания не использует традиционную корпоративную структуру. Вместо этого там есть «бригады», «племена» и «гильдии».
Всё это разные способы организации и выполнения работы, которые дают больше прозрачности и автономности. Гильдии, например, объединяют членов разных команд с общими интересами независимо от должности. Это укрепляет связи между сотрудниками и помогает им лучше узнать друг друга.
Кроме того, в HR‑отделе есть команда, которая организует для работников совместный досуг. Она старается предложить что‑то для каждого, подбирая мероприятия под разные интересы и предпочтения. Такой подход создаёт крепкую почву для сотрудничества и даёт людям почувствовать, что их ценят.
8. Wistia — разработчик ПО для видеомаркетинга
В этой компании главным считают креативность, а также развитие культуры, которая её поддерживает. И это заметно во всём: от клиентоориентированного контента до общего подхода к бизнесу. Причём креативность стараются культивировать во всех подразделениях. Для этого в Wistia:
- поощряют сотрудников, создающих собственные проекты;
- не занимаются микроменеджментом, но умеют задавать правильные вопросы;
- при принятии решений предлагают притвориться, что речь идёт о чужой компании.
Последний пункт может показаться странным. Но для него в Wistia есть своё объяснение.
Рисковать проще, когда не думаешь о компании как о своей. Иногда достаточно спросить себя: «А что бы сделала компания Х?»
Крис Сэвидж
основатель Wistia
Творческие результаты требуют нестандартных подходов.
9. Сеть супермаркетов Trader Joe’s
Здесь корпоративная культура основывается на семи ключевых ценностях:
- Честность.
- Ориентированность на продукт.
- Стремление каждый день создавать для покупателей «вау‑опыт».
- Отсутствие бюрократии.
- Создание федеральной сети продуктовых магазинов по соседству.
- Кайдзен.
- «Магазин — это наш бренд».
В компании все понимают эти ценности и верят в них. Их и правда можно назвать образцовыми. Отдельно стоит задержаться на кайдзене.
Для нас это значит, что каждый в компании должен всем остальным более качественную работу, каждый день и каждый год. Из‑за этого мы, по сути, не составляем бюджетов. Мы просто рассчитываем, что наши магазины каждый год будут добиваться чуть большего. Сотрудники ставят собственные цели.
глава Trader Joe’s
Вот это радикальное мышление!
10. SMM‑агентство Buffer
В Buffer полностью удалённая команда. В последнее время это перестало быть редкостью, но главная трудность никуда не делась. Как создать корпоративную культуру, когда все сотрудники далеко друг от друга? Если коротко — потребуется много усилий.
Сосредоточенность на корпоративной культуре и ценностях поможет построить выдающуюся компанию. Это позволяет перестать руководствоваться жёстким курсом действий и начать руководствоваться принципами.
Лео Видрич
сооснователь Buffer
В этом помогает инструмент наподобие Slack. Он заменяет общее рабочее пространство и просто крайне необходим для всех команд, работающих удалённо. В Buffer сотрудники используют такой инструмент для всего, от важных обсуждений до неформальных бесед.
- 5 бесплатных способов мотивации сотрудников
- Как ставить амбициозные цели для бизнеса и добиваться их
- 8 действенных способов подогреть корпоративный дух в команде
Источник: lifehacker.ru
Десять компаний, которые сформировали индивидуальную корпоративную культуру
Сегодня сильная корпоративная культура — это залог конкурентоспособности компании на рынке труда. Более того, положительная культура является чем-то ожидаемым вместе с традиционными льготами и привилегиями, которые может предложить фирма.
Хотя культура, что хорошо работает в одной компании, может не подойти для другого, мы можем многому научиться на примере фирм, которые сформировали по-настоящему выдающуюся культуру.
1. Zappos
Zappos славится своей корпоративной культурой не меньше, чем обувью, которая продает в онлайне. Процедура отбора персонала начинается с интервью, цель которого — выяснить соответствие кандидата культуре компании (от этого на 50% зависит окончательное решение относительно найма).
Если же после недельного обучения вновь принятый работник увидит, что эта работа не для него, то, согласившись уволиться, получит $2 тыс. В коллективе прививаются десять главных ценностей Zappos. На высшие позиции продвигаются те, кто успешно проходит тесты по приобретению профессиональных навыков, при этом офисная «политика» не играет никакой роли. И еще, компания не жалеет денег на развитие командной работы и укрепления организационной культуры.
Вывод. Создав среду, где люди имеют реальные выгоды и в котором просто приятно работать, компания получает высокие дивиденды в виде удовлетворенного персонала и, как следствие, не менее удовлетворенных клиентов.
2. Warby Parker
Warby Parker производит очки и продает их в виртуальном пространстве непосредственно потребителям без посредников за относительно невысокую цену. Один из факторов успеха компании — ее последовательность в формировании оргкультуры. В Warby Parker систематически проводятся так называемые «культурные тусовки», которые могут принимать форму фан-ланчей или каких-то других событий. Персонал компании непрерывно находится в ожидании очередного интересного мероприятия. Целью является сделать так, чтобы различные люди совместно взаимодействовали во время проведения события (например, убирая помещения), а также обеспечить 100-процентную сплаченность всех структур (в мероприятии принимает участие представитель каждого подразделения, определен с помощью случайной выборки).
Вывод. Выдающиеся корпоративные культуры не формируются сами по себе. Warby Parker тщательно культивирует свою культуру, проводя мероприятия, которые формируют ощущение принадлежности к общине.
3. Southwest Airlines
Нареканиями в адрес авиакомпаний, знаменитых своим неприветливым персоналом и ужасным сервисом, трудно кого-то удивить. Но в случае Southwest Airlines все как раз наоборот. Клиенты компании часто рассказывают о том, как работники с готовностью брались за решение их проблемы.
На протяжении 43 лет своей жизни Southwest последовательно доносит смысл видения и ценностей до своего персонала так, чтобы люди почувствовали себя частью одной команды.
Вывод. Если люди ощущают свою принадлежность к организационным целям, они будут делать все ради их достижения.
4. Twitter
Заседания, проводимые на крыше, дружелюбные коллеги и среда, ориентированного на командную работу, — такова культура Twitter. Персонал компании может рассчитывать на бесплатные обеды, занятия по йоге, а в некоторых случаях даже на полную свободу определения рабочего графика (главное, чтобы была выполнена работа). Впрочем, в мире стартапов — это почти норма. В чем же уникальность Twitter?
Специалисты компании не могут остановиться, когда рассказывают, насколько интересно работать со своими не менее умными коллегами, и каким мощным является ощущение принадлежности к компании, что делает очень значимую для всего мира вещь. Атмосфера в Twitter такая, словно бы никто и не собирается идти домой.
Вывод. С вами никто не сможет тягаться, если компания будет иметь высокопрофессиональных специалистов, которые верят в значимость того, что делают, и демонстрируют дружеское отношение друг к другу.
5. Chevron
В то время, когда многие нефте — и газодобывающих компаний справедливо натыкаются на жесткую критику со стороны общественности, работники Chevron очень положительно характеризующие ее культуру. Программа «Путь Chevron» направлена на обеспечение безопасности труда, поддержание своего персонала, а также на стимулирование бережного отношения людей друг к другу.
На практике забота Chevron о кадрах проявляется, в частности, в реализации программ оздоровления, оборудования фитнес-центров на объектах и настаивании на том, что люди не могут работать без отпусков.
Вывод. Вам не обязательно ставить в холле теннисные столы и угощать подчиненных пивом. Достаточно создать атмосферу, в которой люди чувствуют, что компания заботится об их безопасности и благосостоянии, а также внедрить политику, которая побуждала бы работников заботиться друг о друге.
6. SquareSpace
Этот успешный стартап отдал предпочтение «плоской» организационной структуре, что означает: между руководством и персоналом нет (или почти нет) промежуточных управленческих уровней. Но этот подход очень непросто сохранить, когда фирма начинает расти.
Также SquareSpace предлагает медицинское страхование, график работы «сделал дело — можешь уходить», привлекательный офисное пространство, бесплатные ланчи и продукты в холодильнике, ежемесячные праздники. Это очень важные, но не единственные факторы формирования сильной культуры. Лидеры-прагматики, хорошо знакомы с реалиями бизнеса, и возможность прямого общения с руководством — это также очень важно.
Вывод. Если хотите иметь мотивирован и уверен в своих силах персонал, позаботьтесь о том, чтобы идеи, мысли, опасения, которые высказывают работники, не исчезали в никуда, наткнувшись на «глухую стену» из нескольких управленческих слоев.
7. Google
В течение лет Google задавала тон формирования организационной культуры, вводя льготы, бонусы и привилегии, которые стали образцом для подражания в среде стартапов. Но по мере роста компании становится все труднее поддерживать единые принципы оргкультуры в своих различных подразделениях. Чем больше становится фирма, тем актуальнее потребность обновлять культуру с тем, чтобы она могла бы учесть особенности растущего количества очень разных людей, а также потребность большей управляемости.
И хотя культура Google все еще остается эталонной, некоторые работники говорят о проблемы, присущие крупным фирмам. Установление высокой планки ожиданий может стать стрессовым фактором, если компания не будет учитывать необходимость сбалансирования рабочей и частной жизни персонала.
Вывод. Даже самую лучшую корпоративную культуру нужно модифицировать так, чтобы она росла вместе с расширением бизнеса.
8. REI
Миссией компании REI является снарядить и клиентов и персонал всем, что нужно для туризма и активного отдыха, которые, в свою очередь, рассматриваются не просто как рекреационная деятельность, но также как способ привития ответственного отношения к окружающей среде.
Уникальность этой компании в том, что в ней работают люди, для которых работа является продолжением их захвата. В частности, работники могут выиграть туристическое оборудование, подавая предложение относительно проведения туристического мероприятия, который поставит его участников перед непростым и интересным вызовом. А чтобы менеджеры поняли, что на самом деле беспокоит персонал, в компании действует практика представления анонимных вопросов.
Вывод. Если ваши сотрудники по-настоящему увлекаются тем, чем занимается компания, то ее культура будет развиваться естественно почти без каких-либо вмешательств.
9. Facebook
Facebook (как и Google) — это компания, название которой стало синонимом образцовой оргкультуры. Как и другие компании такого типа, Facebook предлагает персоналу немало льгот и выгод, в частности, опционы на акции и среда, что способствует как профессиональному, так и личностному росту. Также Facebook сталкивается с проблемами, присущими компаниям, подвергшимся стремительного взлета: люди работают в высококонкурентной среде, а потому могут подвергаться высокий стресс.
Чтобы преодолеть эти вызовы, Facebook, в частности, использует открытое офисное пространство, где руководители, включая CEO Марком Цукербергом (Mark Zuckerberg), работают рядом с рядовым персоналом, и оборудовала территорию для пеших прогулок.
Вывод. Если конкурентное преимущество вашей компании зависит от того, удастся ли вам удерживать высокопрофессиональных специалистов, на которых «охотятся» конкуренты, то позитивная корпоративная культура может стать тем решающим фактором, который даст вам абсолютное преимущество на рынке труда.
10. Adobe
Adobe полностью отменила микроменеджмент, веря в то, что работники и без этого будут делать все, что в их силах. Также компания отказалась от рейтингов персонала, потому что считает, что это выжимает креативность и разрушает командную работу. Менеджеры выполняют роль коучей. Они позволяют подчиненным самим формулировать свои цели и определять, как следует оценивать их достижения.
Кроме всего, персонал получает опционы на акции, что дает человеку четкое понимание того, что она делает свой вклад в успех компании и получает за это соответствующее вознаграждение. Непрерывное обучение вместе со стимулированием желания рисковать также является частью культуры Компании.
Вывод. Доверяя своим сотрудникам, вы существенно ускоряете формирование позитивной корпоративной культуры, так как получаете независимых, уверенных в себе специалистов, которые помогают компании расти.
Однако, следует учесть и то, что какой бы совершенной не была оргкультура, все равно она имеет недостатки. А если фокусироваться только на формировании культуры, оставляя вне поля внимания такие вопросы, как безопасность, правила и процедуры, можно впасть в крайности или создать ситуации, в которых люди будут чувствовать себя некомфортно. В конце-концов, показателем эффективности оргкультуры является то, что абсолютно каждый работник чувствует себя в безопасности, а также — что он является желанным для компании.
- ТЕГИ
- корпоративная культура
Источник: hr-elearning.ru
Модель конкурирующих ценностей и 4 типа корпоративной культуры на примерах Apple, Facebook, Toyota и Microsoft
Модель конкурирующих ценностей — разработка двух американских профессоров менеджмента Кима Кэмерона и Роберта Куинна. Модель позволяет определить направленность корпоративной культуры в двух измерениях, каждое из которых располагается между двумя полярными состояниями организационной культуры.
Первое измерение распространяется между полюсом гибкости, свободы действий и динамичности и полюсом стабильности, порядка и контроля. Второе измерение — между ориентацией внутрь организации, интеграцией и единством на одном полюсе и внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством на другом.
Пересечение двух описанных измерений дает плоскость. В зависимости от того, в какой точке этого двухмерного пространства находится организация, ее можно отнести к одному из четырех типов культуры. 4 типа корпоративной культуры по Кэмерону и Куинну включают: к иерархии, клану, рыночной культуре или адхократии.
Модель конкурирующих ценностей на практике
Применив модель конкурирующих ценностей Кэмерона и Куинна, мы можем оценить корпоративную культуру любой организации и отнеси ее к одному из четырех типов корпоративной культуры. В свою очередь, понимание того, к какому типу относится та или иная компания, будет полезно для того, чтобы проанализировать ее проблемы и понять, почему она оказывается неспособна достигать определенные цели.
Допустим, организация стремится создавать инновации, но у нее это не получается. Вполне возможно, что проблема кроется в ее корпоративной культуре. Например, речь идет о компании с внутренним фокусом и превалированием ценности стабильности и контроля т.е. речь идет об иерархии. Ничего удивительного, что инновационное мышление в таких условиях не процветает. Иерархия плохо совместима с творчеством и новаторством.
Выход один, работать над трансформацией корпоративной культуры. Без этого ничего не получится, сколько ни инвестируй в инновационные проекты.
Таким образом, модель конкурирующих ценностей определяет 4 типа корпоративной культуры и дает возможность выявить несоответствия целей компании и ее организационной культуры. А выявив несоответствия можно заняться их устранением — либо менять культуру организации, либо пересматривать ее цели и стратегии.
Рассмотрим 4 типа корпоративной культуры на примерах реальных компаний.
Модель конкурирующих ценностей: адхократия
Модель конкурирующих ценностей предполагает, что адхократия — это тип корпоративной культуры, предусматривающий гибкость, свободу действия работников и ориентацию во внешний мир.
Facebook — пример адхократии
Компанией с такой культурой является Facebook. Рассмотрим свидетельства этого.
Ориентация Facebook во внешний мир
Как высокотехнологичная компания Facebook находится в постоянном поиске новых (лучших в индустрии) людей. Для того, чтобы удерживать лидирующие позиции в быстро эволюционирующей среде информационных технологий, ему нужен постоянный приток интеллекта. Помимо поиска новых талантливых работников, приобретение интеллекта осуществляется за счет поглощения других компаний, обладающих искомыми знаниями и технологиями.[2]
Facebook собирает информацию о своих потребителях, включая личную информацию[3], а также ориентирован на рыночные потребности клиента. [4]
Помимо этого, Facebook как платформа использует большое число независимых разработчиков программного обеспечения для встраивания их приложений в социальную сеть.[5]
Все эти особенности демонстрируют внешнюю ориентированность культуры Facebook. Компания старается брать из внешнего мира все, что она может и использовать для собственной работы и развития. Поэтому Facebook является примером организации с внешней ориентацией культуры.
Ориентация компании Facebook на внешний мир логична, учитывая профиль организации. Однако она не исчерпывается открытой коммуникацией с пользователями соцсети, но и, например, выражается в том, что разработчики не только имеют право публиковать свои научные данные и докладывать их на научных и отраслевых конференциях, но и обязаны делать это.[6]
Гибкость и свобода действий работников в Facebook
Facebook является примером открытой корпоративной культуры, предполагающей гибкость и свободу действий работников. В компании приветствуется инициатива любого работника, будь он высокопоставленный менеджер или практикант. Более того, инициатива считается не только привилегией, но и обязанностью работника.
Такая культура предполагает, что человеку необязательно обладать большим опытом для того, чтобы сделать вклад в общее дело. У работников имеется значительная свобода в реализации своих задач, а также в самовыражении. Логическим следствием подобного подхода является высокий уровень доверия сотрудникам, которые должны стремиться его оправдать. Компания поощряет своих работников за смелые решения, даже если какие-то из них оказываются неверными.[7]
Еще одна черта — наличие многочисленных каналов прямой и обратной связи как по вертикали, так и по горизонтали[8], что ведет к свободному и неограниченному распространению информации внутри компании.
Модель конкурирующих ценностей: рынок
Культура по типу рынка предполагает внешнюю ориентацию компании в сочетании с фокусом на стабильности и контроле.
Apple — пример рыночной культуры
Если применить модель конкурирующих ценностей Кэмерона и Куинна для анализа Apple, то компанию можно будет характеризовать как рынок. Убедимся в этом.
Внешний фокус и дифференциация Apple
Как и Facebook, Apple постоянно ищет таланты, столь необходимые для инновационных разработок. Однако использует эти таланты Apple несколько иначе (об этом ниже). Точно так же компания активно «приобретает интеллект» путем поглощения других компаний, обладающих необходимыми знаниями и технологиями.[9]. Кроме того, компания Apple активно собирает информацию о своих потребителях [10] и ориентирована на рыночные потребности клиента.[11]. Что немаловажно, Apple широко использует внешних контрактных производителей (например Foxconn).[12] Все эти черты характеризуют корпоративную культуру Apple как внешне ориентированную.
Закрытая культура Apple — секретность и контроль
Компания Apple обладает одной из самых закрытых культур. Подозрительность и секретность, царящие в ней, ведут к тому, что работникам достаточно сложно донести до организации свои идеи, даже если речь идет о высокопоставленных менеджерах. На них наложены многочисленные ограничения, например, в найме новых сотрудников. Отличительной чертой такой культуры является преобладание секретности над взаимодействием.[13]
Работники Apple ограничены в обсуждении любой информации, касающейся компании, за ее пределами. Многие из них (особенно это касается Rhttps://businessrevisor.ru/2018/12/competing-values-framework-cameron-and-quinn/» target=»_blank»]businessrevisor.ru[/mask_link]