Аналитики издания Market Watch поставили нашу страну в мировом рейтинге производительности труда на третье место с конца. Хуже дела обстоят только в Мексике и Коста-Рике. Россияне работают много, но неэффективно.
Аналитики издания Market Watch поставили нашу страну в мировом рейтинге производительности труда на третье место с конца. Хуже дела обстоят только в Мексике и Коста-Рике. Россияне работают много, но неэффективно.
Наша компания периодически проводит круглые столы и вебинары, и я рассказываю предпринимателям, как можно повысить производительность труда в бизнесе. Выступая на публике, я понял, что большинство моих слушателей волнует всего лишь несколько вопросов. Регулярно спрашивают следующее.
С чего начать внедрение инструментов повышения производительности труда?
Я не сторонник радикальных мер — когда руководитель собирает подчинённых и объявляет, что с понедельника вся компания будет жить по новым правилам. В организации такой подход может вызвать хаос и неприязнь со стороны коллектива.
Как увеличить производительность производства?
Начинайте с простых шагов. Выберите один бизнес-процесс, который будет несложно проанализировать: производство конкретного товара, подготовку отчёта для клиента или доставку продукции из точки А в точку Б.
Затем постройте карту потока создания ценности, которая опишет ваше текущее состояние. В рамках схемы подробно зафиксируйте все этапы с участниками и затрачиваемым временем.
Далее определите слабые места в процессе, которые съедают ваши ресурсы.
Сформируйте график мероприятий по переходу от текущего положения к желаемому, в котором будут устранены выявленные проблемы, и начните его реализовывать. Постепенно охватывайте новым подходом всё большее количество процессов.
Что предпринять, если подчинённые не заинтересованы в изменениях?
Руководитель сходил на модный семинар, прочитал популярную книгу по бережливому производству и озадачил своих сотрудников: потребовал изменить их подходы и отношение к работе. Если при этом сам начальник считает, что меняться не обязан, ничего не получится.
Любые преобразования идут от руководителя. Он должен быть их идейным вдохновителем, главным примером того, что новые инструменты приведут всю команду к успеху.
Нельзя относиться к своим подчинённым как к винтикам в большой машине. Каждый сотрудник должен понимать, что хорошего лично ему принесут предлагаемые изменения.
Пустыми лозунгами и красивыми словами мотивацию не создашь. Можно предложить материальное поощрение или карьерные перспективы. В нашей компании есть примеры, когда работники приходили на завод слесарями или охранниками, а уже через пару лет становились директорами новых предприятий.
В компании существует установленный фонд оплаты труда. Изменить его невозможно. Что можно сделать в таком случае для мотивации персонала?
Здесь два пути. Первый — это изменение подходов к материальной мотивации. А именно — уход от фиксированной зарплаты, которая не зависит от достижения определённых целевых показателей. И второй путь — нематериальные стимулы: перспективы роста для инициативных сотрудников и соревнования с призами.
Как увеличить производительность бизнеса без вложений. Увеличиваем скорость переработки вторсырья.
В «Технониколь» — тарифно-премиальная система оплаты труда. Каждый сотрудник вне зависимости от занимаемой должности ежемесячно получает определённую заработную плату. Помимо этого, есть доплаты, которые зависят от его KPI. Производственным и складским работникам премии выплачиваются раз в месяц, а руководящему составу — раз в год.
В нашей компании особой популярностью пользуется производственное соревнование «Гонка за лидером». Победители едут учиться за рубеж. Недавно группа наших сотрудников побывала в Португалии.
Методы нематериальной мотивации эффективны всегда. Можете не верить, но классические доски почёта работают! Главное — не подменять ими адекватный уровень зарплат и комфортные условия труда.
Все ли предлагаемые международными экспертами и западными компаниями инструменты работают в нашей стране?
На мой взгляд, вопрос не в инструментах, а в менеджменте. Менеджер с хорошим образованием и компетенциями может разобраться, поможет ли ему тот или иной инструмент повышения эффективности.
К сожалению, нет универсальных подходов. Всегда придётся действовать методом проб и ошибок. Важно постоянно осуществлять анализ ситуации и успеть вовремя признать, что какой-то инструмент именно в вашей компании оказался неудачным выбором.
Мешает ли русский менталитет эффективной работе?
Считается, что наши соотечественники плохо уживаются с установленными стандартами и не могут выпускать продукцию стабильно высокого качества. Но мы в «Технониколь» демонстрируем производительность труда на уровне самых эффективных международных компаний. А значит, это под силу и вам. Всё зависит от усилий, упорства и заинтересованности как боссов, так и персонала.
Важно понимать, что повышение производительности труда не предполагает проведения одномоментной кампании, плоды которой вы будете пожинать долгие годы. Это философия, в основе которой лежит постоянное развитие, улучшение и совершенствование.
Сколько времени пройдёт, прежде чем внедряемые инструменты подействуют?
Первые результаты стоит ждать через 6–12 месяцев. Это время требуется, чтобы проанализировать текущее положение дел, разработать план реформ, начать их внедрение, которое и повлечёт за собой изменения.
Подвижки в мировоззрении сотрудников и значительные улучшения в плане повышения эффективности наступают примерно через три года. Они становятся частью корпоративной культуры. Например, все производственные рабочие будут надевать каски не потому, что накажут, а потому, что они сами этого захотят, так как понимают, что это их жизнь.
Источник: secretmag.ru
Повышение производительности: 6 универсальных советов по увеличению продаж для абсолютно всех видов бизнеса
Продажи являются основным условием для функционирования любого вида бизнеса. Если вы хотите обойти конкурентов и увеличить доходы, то вам нужно будет разработать эффективную стратегию, которая принесет больше заказов. Для реализации данной идеи вам потребуется установить новые модели поведения и продумать новые стратегии роста продаж с целью повышения производительности. Вот шесть универсальных советов, которые помогут вам преуспеть в решении данного вопроса.
Подталкивайте людей к решению
Некоторые люди более охотно относятся к сделке закрытия продажи, в то время как другие плохо реагируют на агрессивную стратегию. Скажем прямо: давления не любит никто. Именно поэтому ваша цель – это просто подтвердить мысли человека.
Представьте, что человек уже принял решение о покупке. Но он вам звонит просто потому, чтобы кто-то еще убедил его в правильности выбора. Допустим, клиент задает вопрос: «А этот товар действительно качественный? Он правда прослужит несколько лет?». Самое интересное, что все характеристики, которые перечисляет человек, уже есть в описании товара. Что вам остается?
Только дать утвердительные ответы, а заодно похвалить клиента за хороший выбор. Можно даже добавить, что он отлично разбирается в этом вопросе, ориентируется в ассортименте.
Принцип работы данной схемы прост: человек слышит то, что хочет услышать. Вам остается только ему подыграть и завершить сделку.
Выделитесь из толпы
Конкурировать в виртуальной среде непросто. Вы можете заявлять, что продаете товар по удивительно низкой стоимости, но люди легко это могут проверить с помощью сервисов, где сравниваются цены с различных интернет-магазинов. Так что в данном случае ввести клиентов в заблуждение не получится. Именно поэтому не стоит говорить, что у вас самая низкая цена, если она таковой не является. Когда ложь раскроется, то человек почувствует себя обманутым и вряд ли к вам вернется.
Не акцентируйте внимание на стоимости товара или услуг. Есть более эффективный и проверенный способ выделиться из числа конкурентов. Просто предложите клиентам бонусы, вознаграждения, скидки, которые смогут их действительно привлечь и заинтересовать. Например, пообещайте бесплатную доставку товара на следующий день.
При покупке товара давайте подарок: пусть это будет мелочь, но все равно человеку приятно. Все любят халяву – об этом нужно помнить и использовать в своих интересах.
Не принимать «Нет» за окончательный ответ
Представьте ситуацию, что человек звонит вам и начинает критиковать ваш товар. Первая мысль, которая приходит в голову начинающим предпринимателям, – сделка не состоится. Клиента не устраивает продукция по многим пунктам, поэтому о продаже тут вообще не речь.
Вот это огромное заблуждение. Сейчас вы просто приняли решение за клиента. Поразмыслим логически: человек зашел на сайт, ознакомился с каталогом, продукция ему не понравилась, и он не захотел ничего приобретать. Он закрывает сайт и переходит к изучению следующего интернет-магазина. А теперь вернемся к ситуации, описанной выше: если человек вам звонит и критикует товар, это говорит о том, что он действительно им заинтересовался и он хочет его купить, но есть обстоятельства, которые заставляют его усомниться в правильности своего решения.
В данном случае вам нужно вовлечь собеседника в конструктивный диалог. Поясните человеку все пункты, которые показались ему непонятными и вызвали негодование. Приведите убедительные аргументы по каждому нюансу. Когда у клиента не останется повода для критики, предложите завершить сделку. Вы увидите, что клиент точно купит у вас товар.
Маркетинг в социальных сетях
В мире цифровых технологий невозможно продвигать бизнес без использования социальных сетей. Наличие у вас веб-сайта не является гарантом продаж. Вам нужно о себе заявить, иначе ваш интернет-магазин попросту никто не найдет.
Для чего предназначен сайт? Для публикации каталогов, карточек описания товаров, услуг. Для чего нужна персональная страница в социальных сетях? Для того, чтобы общаться со своими потенциальными клиентами. Именно с помощью данного эффективного инструмента вы перестанете быть бездушной компанией.
Станьте для аудитории лучшим советчиком, даже лучшим другом. Подталкивайте к обсуждениям, разговорам, публикуйте интересный контент и не забывайте размещать продающие ссылки.
Изучение интересов и вкусов клиентов
Товары, которые вы предлагаете, не всегда могут приходиться по душе вашим клиентам. Как говорится, сколько людей – столько и мнений. Или, допустим, постоянные клиенты есть, но есть немного, а большинство не поддерживает ваших бизнес-идей. Соответственно, вам нужно подумать над тем, как охватить как можно больше аудитории.
В данном случае эффективным инструментом будут опросы, рассылки. Спрашивайте у людей, какие товары им нравятся, что бы они хотели увидеть в вашем каталоге, что хотели бы усовершенствовать. Заодно вы вовлечете их в обсуждения, конструктивные дискуссии. Это уникальные советы по ведению бизнеса от ваших клиентов, причем совершенно бесплатные, что немаловажно.
Источник: businessman.ru
Как увеличить производительность труда (на примере)
Единственный объективный критерий, с помощью которого можно оценить производительность труда на предприятии, – конкурентоспособность товара на рынке. Поэтому сравнивать показатели производительности (такие как объем продукции, деленный на численность персонала) в разных компаниях, на мой взгляд, некорректно. Результаты сравнения будут сильно различаться в зависимости от того, что стоит в числителе дроби: цена, вес, нормо-час, добавленная стоимость или какой-либо иной параметр.
Я почти 20 лет проработал на руководящих постах в разных компаниях Белоруссии и России, поучаствовал в консалтинговых проектах на десятках различных производств – и вот какие выводы относительно повышения производительности труда сформулировал.
Вывод 1. Чтобы предприятие постоянно развивалось, производительность труда должна расти более высокими темпами, чем зарплата. Есть два способа достичь этого.
- Усложнять выпускаемый продукт, отказываясь от относительно простых в технологическом отношении изделий, имеющих низкую стоимость единицы веса, в пользу более сложных, стоимость единицы веса которых выше. Разные варианты такого подхода применимы на любом предприятии.
- Использовать более производительное оборудование. Этот способ экономически целесообразен только при условии серийного выпуска и лишь при достижении определенных объемов производства.
Вывод 2. Мероприятия по повышению производительности труда каждая компания должна разрабатывать самостоятельно; больше того – для разных цехов одного и того же завода потребуются различные методы. Например, на производственном объединении «БелАЗ» выработку таких подходов вела специальная лаборатория научной организации труда.
Чтобы повысить эффективность и производительность, там в первую очередь централизованно совершенствовали нормирование и контроль отклонений от нормы. Любые вновь вводимые стимулы к более интенсивной работе опирались на расчетные нормы, а доля переменной части в зарплате не превышала 30%. На меньшем по размеру заводе, которым я руковожу сейчас, мы достигаем тех же целей, стимулируя поиск резервов повышения производительности на каждом рабочем месте; при этом переменная часть зарплаты составляет больше 60%. Нельзя сказать, что один из этих вариантов лучше другого, но менять их местами, вводя первый на предприятии вроде моего, а второй – в такой компании, как «БелАЗ», я бы не рекомендовал.
Что влияет на производительность труда
1. Массовость и серийность заказов. Большие объемы выпуска оправдывают использование дорогостоящего, но зато высокопроизводительного оборудования и позволяют детально нормировать производство.
2. Инновационный характер продукта.
3. Горизонт планирования производства. Чем дольше срок, на который составляются планы, тем более четким и ритмичным можно сделать процесс производства.
4. Доступность длинных и дешевых кредитов или долгосрочных инвестиций.
5. Степень автоматизации сбора учетной информации на производстве.
6. Увеличение объемов производства при сохранении численности персонала за счет диверсификации выпуска и изготовления технологически более сложных продуктов.
7. Проведение мероприятий, стимулирующих интенсификацию труда каждого работника (прежде всего – подготовка и принятие соответствующих премиальных положений).
Очевидно, что повлиять на первые четыре фактора, особенно важные для повышения производительности труда, руководителю конкретного предприятия не под силу: самые существенные условия определяются качеством проводимой государственной политики. Так что, когда наших директоров ругают за низкую эффективность вверенных им компаний, это не всегда критика по адресу.
Однако в условиях свободного рынка главам компаний под силу стимулировать рост производительности за счет трех последних факторов. Этого может оказаться достаточно для достижения благоприятного эффекта – даже в, казалось бы, безнадежных ситуациях. Хороший пример – положительная динамика развития нашего предприятия.
Еще 10 лет назад оно имело минусовые чистые активы и находилось под внешним управлением. А сегодня практически при той же численности персонала объем выпуска продукции в стоимостном выражении вырос в 11 с лишним раз, а средняя зарплата – чуть больше чем в пять. При этом стоимостная выработка на одного работника увеличилась без малого в 11 раз, тогда как натуральная выработка (измеряемая в тоннах на человека) – напротив, почти вдвое упала благодаря усложнению выпускаемого продукта (см. рисунок). Быстрее всего повлиять на ситуацию позволяет введение новых схем оплаты труда. Остановлюсь на этом методе чуть подробнее.
Нажмите на рисунок чтобы его увеличить
Повышение производительности за счет премиальных схем оплаты
Каждая схема оплаты труда действенна лишь до тех пор, пока показатели производительности продолжают расти. Вот почему так важно не пропустить тот момент, когда рост закончится: для Вас это будет сигналом, что используемые резервы повышения эффективности исчерпаны и надо искать новые. Я разработал системы мотивации для сотен трудовых коллективов, и мой опыт позволяет утверждать: если найти правильное решение, уже через два месяца Вы достигнете ощутимого положительного результата. Расскажу, по какой системе на нашем предприятии последние два года рассчитываются премии рабочих механосборочного цеха.
Итак, при расчете мы используем следующие показатели.
1. Выполнение плана цеха. Базовое (нормальное) значение вознаграждения за достижение этого показателя равно 60% (верхнего предела размера премии не существует – мы используем гибкий подход). Итоговое значение зависит, во-первых, от процента выполнения плана выпуска продукции (см. табл. 1), во-вторых, от двух коэффициентов.
- К1 – отношение выпуска товарной продукции (в рублях) к базовому показателю, равному 80 млн руб. в месяц. Введение К1 стимулирует работников цеха изыскивать резервы при принятии тяжелых планов и страхует от выплаты слишком больших зарплат в случае низкой загрузки.
- К2 – отношение базовой численности сотрудников (35 человек) к фактической. Присутствие К2 в схеме расчета удерживает руководство цеха от того, чтобы привлекать для выполнения плана избыточное число рабочих, – ведь при численности, превышающей базовую, коэффициент окажется меньше единицы и общий размер премии уменьшится. Уверяю Вас: теперь без объективной потребности в дополнительном персонале заявки на прием новых сотрудников из цеха никогда не поступают.
Как видно из таблицы 1, первая часть премии за объем производства при выполнении плана на 70–100% составляет от 0 до 40%. Гибкая шкала позволяет поддерживать нацеленность на результат, даже если плановые показатели кажутся недостижимыми. Второе слагаемое этой премии рассчитывается по формуле 20% × К1 × К2. Примеры расчета премии за объем производства при различных входных данных приведены в табл. 2.
2. Качество продукции. Базовое значение вознаграждения за обеспечение этого параметра – 30%. На конкретный размер выплаты влияют, во-первых, показатели соблюдения технологического процесса, выясняемые в ходе внутреннего контроля, а во-вторых, число зарегистрированных претензий, поступающих от заказчиков. Таким образом, эта составляющая премии не имеет отношения к производительности труда – а потому здесь я на ней подробно не останавливаюсь.
Источник: delovoymir.biz