Бизнес как грамотно руководить

Доброго времени суток! С вами Спартак Андриешин. Каждому человеку, а особенно руководителю иногда нужен полезный совет. Я постигал все приемы и методики управления персоналом на собственном опыте, набивая десятки «шишек», зачастую очень болезненных. Я знаю, что иногда очень не хватает, чтобы более опытный коллега поделился управленческим опытом.

Поэтому я решил составить для вас, дорогие читатели блога, список из 10 советов в управлении начинающим руководителям.

ТОП-10 Советов начинающим руководителям

Когда я начинал карьеру начальником мне было всего 20 лет. Директор тогда назначил меня старшим менеджером, а после руководителем отдела продаж за мои заслуги в работе с клиентами и компетентность. На меня была возложена большая ответственность за 5 сотрудников и развитие объема продаж всей организации. Было на моём пути много сложностей через которые я получил свой богатый опыт.

«Proактивность и финансы». Сообщество для сотрудниц РЖД || ТЕМА ЧАСА

Уже прошло много лет с того момента и мне хочется всем новичкам и молодым специалистам дать несколько дельных рекомендаций в работе с персоналом. Я составил их исходя из личного опыта управления более 10 лет сотрудниками различных организаций. Составление списка явилось непростой задачей. Ведь хотелось включить очень много пунктов и ничего важного не упустить. Итак давайте приступим к практической части.

Совет №1 Будьте мотиватором

Для вашей команды категорически важно видеть лидерские качества своего управленца. Люди хотят идти за лидером, который их мотивирует словом и поведением. Грамотный лидер делает следующее:

• поддерживает рабочую атмосферу в коллективе
• Направляет силы коллектива в нужном русле
• проявляет внимание к проблемам работников
• ставить амбициозные цели и задачи
• помогает достигать побед команде

Совет №2 Сделайте показательный проект

На новой должности нужно себя зарекомендовать, как ответственный и трудолюбивый руководитель, а не ленивый болван, поставленный на должность кем-то (не хочу никого обидеть, но такое бывает) Возьмитесь за решение серьезной задачи, наболевшей проблемы или крупного проекта в котором вы сможете себя проявить, как грамотный управленец вместе с командой. Вы продемонстрируете, что готовы эффективно добиваться поставленных целей и ваш авторитет вырастет многократно:

• поставьте серьезную, но решаемую задачу
• проведите планерку и расскажите о своей задумке
• покажите, как именно вы видите достижение это цели
• дайте возможность высказаться команде
• выберите участников и распределите роли и ответственность
• по проекту поставьте четкие сроки

Совет №3 Проявляйте к каждому индивидуальный подход

В каждом коллективе есть люди с разным характером и темпераментом. Будьте терпеливы к человеческим слабостям и снисходительны к проблемам подчинённых. Проявляйте гибкость в общении с разными психотипами и должностями. Мне лично всегда было важно уважительно относиться, как к директору предприятия, так и к дворнику, который подмел двор. Для людей важно, как вы относитесь к ним и они готовы за хорошее отношение:

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Три главные ошибки руководителя || Михаил Москотин

• к вам проявлять лояльность
• закрывать глаза на мелкие «косяки»
• работать больше положенного
• поддерживать вас в минуты «эмоционального спада»

Совет №4 аккуратно ведите свои социальные сети

Осмотрительно выкладывайте информацию и фото в свои личные аккаунты социальных сетей. Сегодня виртуальный мир на 100% процентов соединился с реальным. Одно неверное слово, пост, видео или действие и можно лишиться доверительных отношений не только с сотрудниками, но и с руководством. Люди даже теряют свои должности и разрушают «карьеры». Пример такого поведения я рассказал в видео.

Смотрите видео про советы для управленцев

Совет № 8 настройте систему наказаний и поощрений

Если вы не хотите столкнуться с недопонимаем, кто за что отвечает и кто какую должен получить справедливую оплату труда, тогда вам необходимо установить единые правила:

• в работе с клиентами
• в соблюдении бизнес-процессов и ведении CRM-cистемы
• в объеме должностных обязанностей
• в начислении заработной платы
• систему сдачи отчетности

Совет №9 демонстрируйте уверенность в своих силах

У всех команд бывают взлеты и падения. Есть удачные и неудачные месяца по показателям, а также глобальные кризисы, которые влияют на всё вокруг, что доказала пандемия в мире. Какой бы кризис не охватывал ваше предприятие, сохраняйте внутренне спокойствие и демонстрируйте его своим коллегам. Во все времена ценятся навыки управления командой в кризис.

Я консультирую и обучаю многие коллективы компаний и наблюдал, что тот, кто не поддается сиюминутным эмоциям, а держит свое эмоциональное состояние в тонусе не дает команде развалиться даже в сложные времена. У вас всегда должен быть план или стратегия развития отдела.

Совет №10 развивайте свои навыки управления

Начинающий вы или опытный начальник это не важно. Для того, чтобы оставаться грамотным и эффективным специалистом нужно постоянно повышать свою компетенцию и квалификацию. Иначе вы рискуете оторваться от действительности и пытаться пользоваться методами управления, которые давным-давно уже не актуальны в современном мире. Как многие люди из 90-ых, которым удалось незаконным путем «отжать» бизнес, сейчас либо давно разорились, либо сводят концы с концами не понимая, как работать в сегодняшних бизнес реалиях.

Я уверен, что данная статья вам понравилась и пригодится. Пишите комментарии и ваши истории из управленческого опыта.

Источник: msksale.group

Главное для руководителя — правильно организовать работу

Помню одну историю из моей жизни. Однажды мы большой компанией собирались куда-то ехать, в этом участвовали мои родители, сестра с мужем. Мы сидели всей семьей за столом и решали, кто что будет делать: кто-то отвечал за еду, кто-то организовывал детей, кто-то должен был купить что-то к пикнику и т.д. Через какое-то время мы начали расходиться, чтобы решить дела, о которых договорились. И в последний момент за столом остались мы с отцом.

Вдруг понимаю, что у всех есть какое-то занятие (у меня в том числе), кроме моего папы. И я у него спрашиваю: «Слушай, а как так получилось, что все что-то делают и за что-то отвечают, кроме тебя?». На что он мне дал единственно верный управленческий ответ: «Настя, главное — работу организовать».

Эта история одна из моих любимых, потому что она очень чётко даёт понять, где находится граница между работой руководителя и тем, что ему делать необязательно. Разумеется, мы говорим о делегировании как основной компетенции руководителя.

Больше материалов в https://t.me/avsoln Конечно, есть очень много проблем, которые связаны с делегированием: маленький штат в небольших компаниях не даёт возможности разгуляться, не всегда сотрудники обучены настолько, что им можно делегировать какие-то важные задачи, или они могут быть незамотивированы на дополнительные телодвижения и др. Но есть одна вредная и расхожая мысль, которая очень часто останавливает руководителя от делегирования (иногда даже неосознанно): «Хочешь что-то сделать хорошо — сделай это сам». Или её вариант: «Никто лучше меня это не сделает». Именно об этом я и хочу порассуждать.

С чего начать?

1. То, что можно делегировать прямо сейчас.
2. То, что можно делегировать, но позже (потому что сотрудники не умеют этого делать или умеют не так хорошо, как вы).
3. То, что нельзя делегировать (это чаще всего управленческие функции, такие как планирование, мотивация, контроль, суперважные задачи или конфиденциальные задачи).

После того, как вы составите список своих повседневных дел и разобьёте их на 3 группы, дальше нужно постараться «убить» дела из второго пункта (их, скорее всего, у вас будет большинство). А потом, когда достаточно подготовите своих сотрудников, можно будет переключиться и на некоторые дела из списка 3, а за собой оставить только действительно важные дела.

Вообще, я очень люблю говорить, что основная работа руководителя — думать. Но смотрю периодически на себя, на других и понимаю: часто текучка настолько затягивает, что времени на размышления практически не остаётся. И, конечно, попытаться делегировать максимально — это прекрасный способ освободить себе время на размышления и на решение важных, а не срочных, вопросов.

Как правильно делегировать?

1. Когда у вас появляется какая-то задача, которую нужно решить, задайте себе два вопроса: «Кто вместо меня может это решить?» и «Как сделать это максимально быстро?».
2. Вдохновляйте сотрудников на выполнение новых поручений (а не просто нагружайте их работой). Тогда они с бОльшим откликом отреагируют на ваши задачи.
3. Если сотрудники приходят к вам с вопросами и не в состоянии решить их самостоятельно — не хватайтесь за всё сами. Предложите решение или спросите сотрудников, какие они видят выходы из сложившейся ситуации. Но НИКОГДА не берите работу на себя обратно!
4. Когда вы делегируете, то обязательно сообщайте, как и когда вы проконтролируете решение этой задачи, но старайтесь не вмешиваться в процесс.

Следим за выполнением поручений: алгоритм и контроль

Контроль за выполнением поручений должен быть строгим, а вот алгоритм — не обязательно. Важно изначально взрастить в сотрудниках чувство ответственности за результаты их новых задач. А вот как они будут решать задачи…

Если в новых задачах важны точность и правильность исполнения, тогда подробный алгоритм необходим. Если же новые поручения подразумевают творческий подход и нестандартные решения — не ставьте жёстких ограничений, дайте сотрудникам свободу действий, свободу проявить себя и раскрыть свой потенциал.

И хочется закончить этот пост переформулированной пословицей, которую нужно помнить каждому руководителю: хочешь что-то сделать хорошо — не делай это сам. Делегируй правильно!

Источник: prodasch.ru

«Метод полковника» или как руководителю завоевать авторитет в новой компании

Многих волнует вопрос: Как стать хорошим руководителем среднего звена в новой компании? Начну с банальностей. Выступлю в роли этакого Капитана Очевидность. Руководить людьми — сложно. Руководить людьми в новом коллективе — сложно вдвойне. А руководить людьми в новом коллективе без наличия у тебя авторитета — сложнее втройне. Думаю, почти любой руководитель со мной согласится. Поэтому сегодня я хотел бы поговорить об авторитете руководителя и о том, как его завоевать. Первые шаги и первые трудности Вспомните свои ощущения, когда вы узнаете, что вас пригласили в другую компанию на руководящую должность. Признайтесь, что сам этот факт очень сильно воодушевляет и ласкает самолюбие. Ведь вас заметили и выбрали из десятков, а то и сотен соискателей! А это значит, что новые работодатели по достоинству оценили ваши знания и умения, и даже готовы доверить руководство подразделением своей компании. И в первый рабочий день ты такой окрыленный спешишь на встречу с новым этапом твоей жизни. Затем обычно топы представляют вас вашим сотрудникам, желают успехов и оставляют один на один с новым коллективом. И вот тут начинается самое сложное — процесс притирки. Думаю, почти у любого руководителя были определенные трудности в первые дни. Это же естественно. Вспомните, что даже в школе переход в другой класс редко проходил гладко. Особенно это касается руководителей младшего и среднего уровня: бригадиров, начальников отделов, начальников цехов и тому подобных подразделений, то есть тех категорий людей, кому постоянно приходится контактировать со своим сотрудниками. При общении со многими руководителями такого ранга мне очень часто приходится слышать рассказы:

• о неприятии подчиненными нового руководителя;
• о саботаже;
• об игнорировании распоряжений и многом другом.

Ну и естественно об ответных действиях руководителей:

• лишении премий;
• переводе или увольнении «строптивых» сотрудников.

Борьба идет, как правило, с переменным успехом: где-то увольняют специалистов, где-то уходят руководители. Но обычно ни тот, ни другой вариант не идет на пользу компании.

Понятно, что единого рецепта по решению подобных ситуаций нет, так как слишком много переменных:

• разные руководители;
• разные сотрудники;
• разная корпоративная культура;
• разные бизнес-процессы и так далее.

Я могу лишь попытаться дать некоторые советы, основываясь на своем личном опыте. Так как я прошел путь от простого ученика автослесаря до генерального директора, то видел ситуации со всех сторон: рядового сотрудника, бригадира, начальника отдела, коммерческого директора, генерального директора, собственника.

Первые ошибки

Очень частой ошибкой новых руководителей, особенно молодых, является попытка поставить себя в первый же день этаким «Царем горы». Особенно если это желание не подкреплено объективными факторами — знаниями и реальным положительным опытом.

Приведу примеры разборов некоторых конфликтных ситуаций, в которых новые руководители изначально винили только своих подчиненных, но последующий анализ и разбор ситуаций выявил, что основной первопричиной этих конфликтов было не сопротивление сотрудников, а изначально не совсем верное поведение самих руководителей. Какие они допустили ошибки?

В первом случае новый руководитель потребовал от сотрудников предоставить ему информацию из неких источников, к которым у тех не было доступа. Во втором — новый руководитель поставил перед инженерами технологическую задачу, для выполнения которой на производстве банально не было необходимого оборудования.

Когда же начались сбои со сроками выполнения заданий, новые руководители расценили это как саботаж и стали наказывать сотрудников. Главная ошибка руководителей заключалась в том, что ни один из этих руководителей даже не удосужился поговорить с сотрудниками и попытаться разобраться в истинных причинах проблем с выполнением поставленных задач.

Последующий анализ ситуации показал, что проблемы реально существовали, но их причины были не в саботаже или лени сотрудников. Причины заключались в недостаточно полно прописанном бизнес-процессе и некачественных коммуникативных связях между подразделениями в одном случае и в отсутствии необходимого оборудования в другом.

Решение такого уровня проблем — это точно не дело рядового сотрудника, а прямая обязанность его руководителя. К сожалению, некоторые руководители считают, что умение руководить заключается только в отдаче приказов.

Подобные примеры четко показывают, что подобные конфликты ведут к снижению эффективности работы подразделения, что невыгодно, в первую очередь, вам, так как перед вышестоящим руководством отвечать за результаты работы подразделения будете лично вы. От того, что вы сгоряча накажете или уволите сотрудника, проблема «не рассосется», если ее решение находится вне его полномочий и возможностей.

Метод полковника

Для нового руководителя очень важно выбрать баланс между требовательностью и построением хороших отношений с коллективом. При этом надо понимать, что вы не обязаны нравиться всем. Вы не «красна девица на выданье», а руководитель. И вы не обязаны со всеми «сюсюкать».

Какие же шаги нужно предпринять на пути к этой цели? Лично я много лет назад выработал для себя «метод полковника».

«Метод полковника» — назван по фразе из «Бородино» Лермонтова.

Полковник наш рожден был хватом:
Слуга царю, отец солдатам.

Очень кратко, но очень емко.

Постарайтесь стать для своих руководителей «хватким и верным слугой», а для подчиненных «отцом».

Именно «отцом», а не «братом» или «сватом». И при этом обязательно «отцом» достаточно взрослого ребенка, которого не надо водить за ручку или возить у себя на шее. Станьте для них «отцом», который, с одной стороны:

• всегда поможет своему ребенку советом;
• подставит при необходимости свое плечо;
• а если будет нужно, то и прикроет свой грудью.

А с другой стороны способен:

• отругать;
• наказать;
• и поставить в угол.

Руководствуясь этим методом, я, приходя в новый коллектив, первым делом объяснял всем подчиненным, что:

• буду не только требовательным, но и справедливым руководителем;
• в случае необходимости стану их помощником при решении организационных и коммуникативных проблем, мешающих их работе, если для их решения у них будет недостаточно полномочий;
• иногда буду и защитником их интересов перед вышестоящим руководством.

Отношения с сотрудниками

При возникновении какой-либо конфликтной ситуации с сотрудниками постарайтесь, в первую очередь, успокоиться и усмирить свое самолюбие и гордыню, а затем попробовать ответить себе на вопрос: все ли я сам делаю правильно? И только после того, как вы сами разберете свою позицию и убедитесь в своей правоте, приступайте к дальнейшим действиям. Излишняя горячность и скоропалительность первых действий не всегда идут на пользу.

Огромное количество конфликтов возникает из плохой коммуникации между людьми. Где-то вы не так озвучили свое распоряжение, где-то сотрудники что-то не так поняли или объяснили. Поэтому постарайтесь рабочую коммуникацию переводить в письменное общение по электронной почте. Это, с одной стороны, не позволит сотрудникам неправильно интерпретировать ваши задания и сроки их выполнения, а с другой стороны, вам самому будет легче их контролировать.

Четко и доходчиво ставьте задачи и сроки их исполнения перед подчиненными, чтобы не было двоякого толкования распоряжения. И жестко контролируйте их исполнение. Возьмите за основу своего руководства систему управления, состоящую из следующих пунктов:

• четко сформулируйте задачу (цель);
• определите основные шаги для ее достижения;
• продумайте ресурсы, необходимые для достижения цели и обеспечьте ими исполнителя;
• выберите исполнителя;
• грамотно поставьте задачу перед исполнителем;
• зафиксируйте задачу и срок ее выполнения;
• проконтролируйте выполнение порученного задания.

Используйте метод кнута и пряника, но будьте максимально объективны. При срыве графика выполнения ваших заданий вам, в первую очередь, необходимо выяснить причину этого, и только при отсутствии объективных факторов, наказать сотрудника. При этом рекомендую применять метод второго шанса, когда после первого нарушения проводится только воспитательная беседа с объяснением того, что при следующем нарушении к сотруднику будут применены меры дисциплинарного или финансового характера.

Не забывайте, что больше всего людям бывает обидно не само наказание, а наказание несправедливое. Старайтесь сами быть объективными и справедливыми, и, если есть возможность, прикрывайте своих сотрудников от несправедливых нападок других руководителей или даже вышестоящего руководства.

Для завоевания настоящего авторитета среди сотрудников существует одно непреложное правило: «Знай больше своих подчиненных».

Вы должны понимать, что недалекого руководителя никто не уважает, зато умного — будут уважать наверняка. Поэтому вам необходимо постоянно повышать свою профессиональную подготовку. Изучайте материалы по специфике работы своего подразделения, а также литературу по менеджменту и межличностным отношениям.

При этом всегда помните о том, что это ваше стремление к постоянному профессиональному развитию также однозначно повышает ваш авторитет и в глазах вышестоящего руководства. Что, в свою очередь, может оказать положительный эффект для вашего дальнейшего карьерного роста.

Также необходимо постараться разобраться в нюансах работы каждого сотрудника. С одной стороны, это позволит вам выявить «узкие места», создающие трудности для качественного и оперативного выполнения ими заданий. С другой стороны, это позволит вам контролировать сотрудников, не допуская с их стороны халатного отношения к выполнению своих обязанностей или попыток прямого обмана.

Четко обозначьте субординацию. Будьте всегда вежливы и доброжелательны в общении с подчиненными, но не позволяйте фамильярное поведение с их стороны. Тут важно выстроить четкую позицию, не скатываясь при этом в крайности типа «бездушного сухаря» или «рубахи парня». И очень жестко подавляйте в корне любые попытки сотрудников морально или физически вас оскорбить.

Каждый должен четко осознавать наличие этой «красной черты», любая попытка пересечь которую будет беспощадно караться всеми доступными вам методами. Помню, что мне как-то самому пришлось физически «остужать» пьяного сотрудника, который внезапно бросился на меня с кулаками.

Вы должны донести до каждого подчиненного, что ваш приоритет — эффективность работы всего подразделения. Что вы поставлены руководством обеспечивать эту эффективность и не потерпите, чтобы кто-то своим поведением снижал ее.

При этом вам нужно обязательно давать возможность сотрудникам выражать свою точку зрения, ведь они имеют некий профессиональный и человеческий опыт, знают многие процессы изнутри. Старайтесь находить время и выслушивать их. Этим вы сможете «убить сразу двух зайцев»:

• В своем рассказе они могут описать имеющиеся проблемы, а иногда даже предложить свои рекомендации по их устранению, и тем самым помочь вам сформировать наилучшее решение.
• Наличие самой возможности высказаться очень сильно снижает эмоциональное напряжение у человека, и тем самым позволяет минимизировать влияние этого негативного фактора на работу сотрудника.

Не забывайте также, что инициативных и искренне сознательных, ответственных сотрудников, к сожалению, не так уж и много. Поэтому за хорошо выполненную работу сотрудников надо хвалить и поощрять. Постарайтесь выстроить четкую и всем понятную систему мотивации. Человек всегда должен чувствовать свою причастность к успешному выполнению задания и ощущать себя ценным кадром, усердие и инициативность которого замечают, поощряют и оценивают.

Отношения с руководством

Кроме выстраивания схемы работы со своими подчиненными не забывайте налаживать хорошие рабочие отношения с руководителями других подразделений и вышестоящим руководством.

Вы должны придерживаться четких границ общения со своими руководителями, отчетливо понимая, что работодателями и людьми, платящими вам зарплату, являются не ваши подчиненные, а именно ваши руководители. Будьте всегда вежливы с ними. Демонстрируйте в общении с руководителями свое уважение, такт и понимание субординации. Но в то же время вежливо, но твердо пресекайте любые попытки «вытереть об вас ноги».

Самое главное учитесь не только выявлять проблемы, но и обязательно находить и предлагать пути их решения. Также ищите таких людей в вышестоящем руководстве, которые действительно могут и при этом готовы помочь решить стоящую перед вашим подразделением проблему, если ее решение находится за рамками ваших полномочий.

Особо подчеркну — если это за рамками ваших полномочий. Если же вы будете по-всякому малозначительному поводу обращаться к вышестоящему руководству, то поверьте, это скоро ему надоест. И у него возникнет вполне резонный вопрос о соответствии ваших компетенций той должности, которую вы занимаете. Ведь главной вашей ценностью в их глазах является ваше умение решать поставленные ими перед вами и вашим подразделением задачи.

Надеюсь, мои рекомендации помогут кому-то упростить процесс становления руководителем в новом коллективе и завоевать авторитет как среди своих сотрудников, так и у своего вышестоящего руководства.

Если статья вам понравилась, то можете ее отметить, нажав на знак «спасибо» и при желании поделиться ею в социальных сетях.

Записаться ко мне на консультацию можно здесь или по WhatsApp +79161156575

Источник: www.b17.ru