В то время как в одних компаниях центры Global Business Services (GBS) только возникают, другие с сомнением смотрят на уже работающие центры: а так ли они эффективны? Исследование McKinsey показывает, что должны делать центры, чтобы добиться признания у бизнеса.
В мировой практике услуг для бизнеса центры GBS существуют уже около 20 лет. Они возникли как логичное продолжение развития транзакционных центров и отличаются от них решением задач более высокого уровня (административных, правовых и т.д.), аккумулированием специалистов из разных сфер (IT, финансы, HR и т.п.), способностью вести процессы «под ключ» (например, от поиска кандидатов на рынке до найма и адаптации на рабочем месте).
По данным из открытых источников, еще в 2016 году 80% компаний из списка Fortune 500 в той или иной форме перешли от транзакционных ОЦО к модели GBS. Ее потенциальные выгоды велики.
- В области производительности и эффективности процессов: снижение общих и административных расходов — от 30 до 40%, рост удовлетворенности клиентов — от 20 до 40%, расширение возможностей привлечения талантов — до 25 раз.
- В области оптимизации баланса бизнеса: до 30% сокращения оборотного капитала, до 50% снижения стоимости доставки за счет оптимизации логистики, до 5% сокращения затрат на прочие функции.
- В области стратегического развития: до 30% снижения времени внедрения новшеств, сокращение времени на поиск талантов — с 90 до 40 дней, создание конкурентного преимущества за счет совершенствования политик.
Согласно исследованию McKinsey, деятельность GBS приносит компаниям от 20 до 30% экономии на административных и других сложных функциях по сравнению с компаниями, в которых нет таких центров. Однако эти достижения «остаются невидимыми» для бизнес-юнитов, отмечают исследователи. Планка поднимается все выше: от GBS ждут новых дешевых и качественных услуг для бизнеса .
Как устроена франшиза сервиса? Как работает бизнес франшиза? Сервис по ремонту смартфонов KNOPIK.
В условиях, когда новые технологии автоматизации и машинного обучения становятся все доступнее, а рынок требует все большей гибкости, лидеры компаний высказывают следующие претензии к GBS:
- непонятно, какую ценность они создают и окупаются ли инвестиции в центры;
- медленная реакция на потребности бизнеса из-за громоздкой модели;
- отсутствие в GBS специалистов, у которых высокая компетентность сочетается с клиентоориентированностью.
Как оправдать ожидания бизнеса и отстоять свое право на развитие, сделав реальный вклад в общий успех? McKinsey видит решение в фокусировке на пяти аспектах деятельности GBS.
1. Фокус на клиента
Скорость и качество услуг в цифровую эру значат для потребителя больше, чем их стоимость. Это в полной мере относится и к GBS. Бизнес-подразделения ждут, что им будут предлагать новые услуги, помогающие добиться стратегических целей, и заботиться об удовлетворенности услугами. Руководители GBS, со своей стороны, заинтересованы в том, чтобы их подразделение воспринимали как полноценного бизнес-партнера и ценили вклад в общий успех. Чтобы помочь этому, McKinsey предлагает использовать следующие инструменты:
Участие отечественного бизнеса в развитии придорожного сервиса / Бизнес и закон (25.08.19)
- регулярные опросы и исследования запросов бизнес-подразделений;
- разработка и внедрение KPI, связанных с удовлетворенностью клиентов из бизнеса;
- регулярные встречи руководителей GBS с бизнес-юнитами;
- доведение результатов этих встреч до персонала GBS для повышения мотивации. Реальными примерами использования новых технологий для улучшения сервиса GBS могут служить, например, интранет-порталы с каталогом услуг, базой общих знаний и разделом, в котором можно ознакомиться со статусом заявки клиента, или чат-боты, которые помогают получить персонализированную услугу.
2. Взаимодействие с ключевыми активами компании
В силу специфики своей деятельности GBS имеют доступ и влияют на три ключевых актива компании: ее руководство, кадры и IT-службу. Это уникальное положение нужно использовать, включая центр во все важнейшие процессы компании.
Вот формы участия, которые выглядят наиболее перспективными с точки зрения McKinsey.
- GBS аккумулирует лучшие практики, служит хабом для внедрения инноваций и инкубатором новых предложений, рождающихся в компании.
- Разрабатывает и совершенствует процессы анализа данных, предоставляя результаты бизнес-подразделениям в соответствии с их потребностями.
- Помогает HR-службе в создании практик развития талантов и измерения их эффективности и способствует поиску новых путей развития через разработку новых индикаторов для финансовых служб.
- Выявляет сферы возможного применения передовых технологий и занимается подготовкой внедрения.
3. Поддержка agile-культуры
Переход от долгосрочных и дорогостоящих проектов к agile — гибкому итеративному внедрению новых продуктов — путь, который компании все чаще выбирают в условиях постоянно меняющихся рыночных запросов. Процессы в рамках agile-стратегии имеют определенные особенности. Они требуют:
- тесного и творческого взаимодействия внутри команды;
- быстрых итераций (совершенствования в ответ на обратную связь);
- способности к экспериментированию без страха потерпеть неудачу, которая должна восприниматься как полезный опыт;
- готовности выпускать минимально жизнеспособную версию продукта и затем дорабатывать ее совместно с потребителями.
Гибкость и переменчивость agile-практик дают GBS возможность стать незаменимым фактором стабильности в команде разработчиков. Стабильность эта может быть как технической (например, обеспечение доступа к общим рабочим инструментам), так и экспертной — в одной из компаний финансовый специалист GBS включается в команду аgile и помогает оценить бизнес-эффект от внедрения каждого спринта (то есть версии продукта/услуги). Чтобы обеспечить поддержку и agile-верификацию, специалисты GBS сами должны стать неутомимыми и бесстрашными экспериментаторами, постоянно ищущими новые модели, приносящие пользу бизнесу.
4. Долгосрочное планирование деятельности
Исследования показывают: сервисные центры, нацеленные на экономию на масштабе, проигрывают долгосрочную конкуренцию. Им сложно развернуться в сторону развития портфеля услуг для бизнеса, они не способны взять на себя роль активного агента перемен. Чтобы преуспеть, GBS должен строить свою деятельность на долгосрочных стратегиях. Для этого нужно:
- создать четкую картину будущего GBS, его роли и функций;
- согласовать эту модель с руководством бизнеса;
- активно сотрудничать с руководителями бизнес-юнитов над улучшением их процессов;
- искать возможности совершенствования практик различных подразделений с помощью передовых технологий.
5. Активное развитие кадров
Кадровый голод и высокая текучесть — глобальная проблема в центрах обслуживания. Чем жестче становится рыночная конкуренция, тем острее потребность в специалистах, сочетающих высокий профессионализм с хорошими коммуникационными навыками и внимательным отношением к интересам клиентов. В стремлении привлечь и развить таланты, поднять престиж работы в GBS многие центры внедряют программы ротации кадров. Рядовые сотрудники получают возможность поработать в других подразделениях и улучшить свое понимание процессов (как правило, срок погружения составляет от трех до шести месяцев). Продвигающиеся по карьерной лестнице руководители в обязательном порядке должны пройти через работу в GBS, прежде чем поднимутся на определенный уровень в компании. Среди другие мер исследователи McKinsey перечисляют:
- активный поиск талантов среди персонала других компаний;
- презентация деятельности GBS на корпоративных мероприятиях;
- разработку специализированных тренингов для персонала по освоению необходимых компании soft skills;
- наставничество внутри команды GBS;
- развитие кадров в команде GBS с фокусом на раскрытие потенциала и повышение позиций и вознаграждения.
Выводы
Исследователи McKinsey уверены, что модель Global Business Services перспективна и выгодна компаниям. Однако, чтобы убедить в этом бизнес-подразделения, управление центрами необходимо менять и приспосабливать к требованиям сегодняшнего и даже завтрашнего дня. А это значит, оно должно быть проактивным, нацеленным на долгую перспективу. Лидерам GBS нужно демонстрировать готовность брать на себя все более ответственные функции в тесном сотрудничестве с бизнесом.
Источник: sscclub.ru
Основные модели сервиса. Часть 2 — Сервис — одно из направлений бизнеса
Эта модель характерна для подавляющего большинства иностранных компаний. Она в целом не лишена недостатков, но это гораздо более продвинутая модель, чем вспомогательное подразделение.
При такой модели сервис изначально направлен на удовлетворение запросов внешних клиентов. Сервис имеет свой бюджет доходов и расходов, а руководитель сервиса – по сути руководитель отдельной бизнес – единицы, заинтересованный в максимально эффективной работе своего подразделения. Сервису ставятся вполне конкретные задачи по обороту, прибыли, загрузке сотрудников и удовлетворенности клиентов. Ведется сбор статистики и аналитическая работа. Очень легко оценить насколько выполняются текущие задачи и план сервиса в целом.
Многие руководители компаний говорят: нас не интересует прибыль сервиса, для нас главное продажи и довольные клиенты которые будут и дальше покупать нашу продукцию. Поэтому эта модель для нас не подходит. Кроме того, мы не хотим, чтобы сервис имел отдельный бюджет. Это вообще глупо когда наши собственные сотрудники будут выставлять нам счета за выполнение пуско-наладочных и ремонтных работ. Или делить с нами затраты.
К слову, совсем не обязательно выставлять счета отделу продаж за каждый чих сервиса. Достаточно, что работы по задачам компании будут учитываться в ежемесячных отчетах. Но доля правды в таком утверждении есть. Нельзя доводить самостоятельность каждого из подразделений до абсурда.
Это может привести к дезинтеграции, когда каждое подразделение будет руководствоваться своими интересами в ущерб интересам компании. Поэтому в иностранных компаниях устанавливаются своего рода «красные флажки», перейти за которые без разрешения не имеет права ни одно из подразделений, вне зависимости от прибыли или других преимуществ, которые при таком выходе получает.
«Корпоративная политика», миссия, ценности, корпоративные стандарты – смысл всех этих вещей непонятен для российских руководителей. На самом деле это и есть те самые красные флажки, которые должны удерживать все подразделения для работы в одном направлении.
Но чаще всего за отрицанием модели сервиса как бизнес-единицы все- таки скрывается нежелание или неумение руководителя навести порядок в своей компании, четко определить, кто и сколько денег компании приносит, а кто и сколько тратит. Все привыкли к тому, что «продажи – это наше все», а сервис – лишь необходимое дополнение. Соответственно, все лавры достаются продавцам, «двигающим бизнес», в то время как сервис выступает в роли виноватого, не имеющего права голоса.
Из нашей практики: примерно в 40% компаний, с которыми мы работали прибыль сервиса фактически равна или превышает прибыль от продаж оборудования, хотя обороты, конечно, намного меньше. Это если правильно вести учет доходов и расходов продаж и сервиса. Много интересного можно узнать, если провести независимый аудит сервисной организации. Например, может выясниться, что большая часть продаж идет со скидками за счет «бесплатного» сервиса, что некоторые проекты отдела продаж вообще убыточные, и вытягивают в плюс только за счет намного завышенной стоимости пуско-наладочных работ, прибыль от которых учитывается в продажах. Вот только кому это надо?
Иностранцы, как не странно, люди более недоверчивые, чем владельцы российского бизнеса. В иностранных компаниях работает «принцип 4 глаз» по которому ни один процесс, влияющий на финансовые показатели компании нельзя доверить под контроль одному человеку. Должно быть минимум двое. Поэтому, например, руководитель сервиса в иностранных компаниях, так же как и финансовый контролер, хоть и подчиняется формально руководителю филиала, но отчеты по финансовым показателям и трудозатратам отправляет напрямую в штаб – квартиру. Трудозатраты (часы) очень легко перевести в реальные деньги, сравнить с показателями других подразделений, найти несоответствия и определить куда и на что тратятся деньги и как они зарабатываются.
Но в российских компаниях собственникам или просто лень внедрять подобные системы, считая их слишком сложными, или же работает бесконечный «кредит доверия» кому – то из руководителей – или генеральному, или руководителю отдела продаж. Соответственно, положение дел в компании видится только с их слов. И если они говорят, что сервис не должен зарабатывать деньги – значит не должен. Зато они молодцы, зарабатывают, весь бизнес тянут.
Ну да ладно, это все лирическое отступление. На самом деле модель управления «сервис – одно из направлений бизнеса» хотя и может создать неудобство некоторым руководителям решает очень большое количество задач.
Во – первых это качество сервиса и клиенториентированность. Очевидно, что ни один бизнес не может быть успешным, если клиенты недовольны качеством оказываемых услуг. Ведь только в случае высокого качества можно заложить достаточно маржинальной прибыли в стоимость услуг, и клиент будет готов платить больше, чем конкурентам.
Поэтому первое, на что ориентируется руководитель, управляющий сервисом по модели самостоятельной бизнес – единицы в составе компании – это качество выполнения работ, которое должно как минимум соответствовать, а в идеале – значительно превышать установленные на рынке стандарты.
Это могут быть более низкие сроки поставки запчастей, выезда сервис – инженера на аварийный ремонт, время обработки поступившего запроса на консультацию, техническая поддержка 24 часа или другие значимые для ваших клиентов критерии. На основании этих критериев (или KPI) клиенты сравнивают ваш сервис с конкурентами. Очень часто эти критерии являются определяющими при выборе клиентом поставщика оборудования или услуг.
Насколько ваши стандарты должны превышать уровень конкурентов? Это вопрос, который должен решаться совместно отделами продаж и сервиса в рамках общей стратегии компании. Очевидно, что чем выше стандарты, тем больше преимущества сервисной организации и тем проще продавать оборудование. Также можно делать более высокую наценку на услуги.
Но такое преимущество часто может стоить слишком дорого. Например, возьмем KPI по срокам выезда на аварийный ремонт – 24 часа. Для того, чтобы в 100% случаях выезжать к клиенту в эти сроки требуется иметь «аварийную бригаду» в постоянной готовности.
Причем количество сотрудников в такой бригаде зависит от количества установленного оборудования, статистики запросов на ремонт и многих других параметров. Нужно ли добиваться 100% результата если ваши конкуренты выезжают в течение 24 часов только в 50% случаев? Очевидно, что нет. Как правильно рассчитывать и устанавливать сервисные KPI мы обсудим в отдельной теме. Пока же остановимся на том, что любое преимущество требует выделения дополнительных ресурсов.
Если в первой модели (вспомогательное подразделение) техники из аварийной бригады сидели бы без дела в ожидании вызова, то в модели «сервис как бизнес» в такой нерациональной трате ресурсов не заинтересован никто: ни руководитель сервиса, имеющий задачи по загрузке сотрудников и прибыли подразделения, ни сами техники, премии которых зависят от выполнения персональных и общих KPI. Время стоит денег и время сотрудников – основной ресурс сервиса, который должен продаваться.
И не важно, как поступают деньги в компанию: через отдел продаж с оплатой оборудования или напрямую в сервис. Поэтому в модели сервис как бизнес-единица используют разные способы выравнивания загрузки сотрудников. Например, сменная работа в техподдержке,контракты на техническое обслуживание, обучающие курсы для клиентов и т.д. Эти работы могут проводиться в согласованное с клиентами время в период низкой загрузки.
Поэтому вторым преимуществом модели сервис как бизнес несомненно является эффективное использование ресурсов. Это вообще очень важное преимущество, поскольку стоимость услуг такого сервиса может быть равна или ниже стоимости услуг более низкого качества ваших конкурентов. Это, а также отсутствие необходимости финансирования убыточного подразделения делает компанию в целом гораздо более конкурентоспособной.
Другими преимуществами этой системы являются более стабильная работа, организованная по принципу конвейера, на определенном этапе практически не требующая вмешательства в оперативную работу вышестоящего руководства и собственников компании, «встроенная» мотивация на постоянные улучшения, низкая текучка (и, соответственно, затраты на обучение новых сотрудников), комфортные условия работы для сотрудников, максимально полное использование их потенциала и инициативы по улучшению работы компании.
Но не будем перечислять все преимущества системы сервис как бизнес – единица. Рассмотрим теперь недостатки этой системы.
Главным недостатком являются высокие требования, предъявляемые как к руководителю сервиса, так и к руководству компании в целом.
Руководителем такого сервиса не может быть просто технически грамотный специалист. Руководитель сервиса должен иметь знания и опыт в области долгосрочного планирования, должен заранее предвидеть проблемы в работе сервисной организации и предлагать оптимальные решения.
Без этого невозможно перейти от тушения пожаров к системной работе.
Например, он должен уметь использовать статистику и специальные инструменты чтобы определять нормальную загрузку для требуемого уровня сервиса в рамках стратегии компании и соответствующее количество людей.
Он должен уметь строить перспективную организационную структуру сервиса и учитывать, кого и когда нужно взять в штат (с учетом времени обучения). Слишком рано – люди будут не загружены, компания понесет убытки. Слишком поздно – перегрузка, недовольство сотрудников и клиентов, разочарование руководителей в изменениях.
Он должен понимать как удерживать и развивать сотрудников, в которые компания вкладывает немалые деньги. Например, только командировочные расходы и зарплата на время обучения одного техника могут составлять до 3 млн. рублей и более – в зависимости от сложности оборудования. А сам процесс обучения может занять 2-3 года.
Если таких сотрудников приходится увольнять во время очередного кризиса, то компания несет большие потери. Поэтому руководитель сервиса должен заниматься развитием платных услуг, позволяющим задействовать сотрудников в периоды низкой загрузки. И это требует от руководителя сервиса знаний и опыта в маркетинге, продажах, работе с ключевыми клиентами.
Фактически руководить сервисом при такой модели должен не техник, а опытный управляющий с хорошим техническим бэкграундом. Но таких людей на рынке очень не много, стоят их услуги дорого и не каждому бизнесу по карману. Если годовой оборот компании менее 30 – 40 млн. рублей то лучше не искать варягов на стороне, а попытаться обучить собственных руководителей сервиса.
Источник: hrtime.ru
Хороший сервис в большой компании. Это реально?
Наверняка вы знаете такие примеры: был хороший маленький бизнес, например, ресторан. Все было отлично, клиенты любили его за уют, особое отношение к гостям и домашнюю атмосферу. Прибыль росла, владелец решил открыть еще одно заведение, а потом еще и еще. Место стало сетевым и потеряло то, за что вы его любили – индивидуальность. Распространенная история, но этот сценарий развития событий – не единственный вариант.
Есть два пути масштабирования сервисного бизнеса. Первый – стандартизировать процессы как в Макдональдс и следить, чтобы все регламенты строго выполнялись. Уровень качества будет прогнозируемым и одинаковым для всех. Но в ресторан более высокой категории люди приходят за эмоцией, атмосферой, личным отношением – все это не пропишешь в процедурах. Здесь действовать нужно по-другому.
Когда мы начинали развивать розничный бизнес банка, клиентов было не так много. Мы естественным образом обеспечивали им персональный подход. Но сеть развивалась, а «разницу в отношении» нужно было сохранять. Для нас качество обслуживание – это значимая часть «товарного предложения», поэтому мы много экспериментировали в этой области, пробовали разные инструменты и на практике определили, как сохранить сервис высокого уровня при масштабировании бизнеса.
Тайный покупатель не работает
Когда масштабы бизнеса уже не позволяют собственнику самому участвовать в процессе, появляется соблазн следить, чтобы все было верно – например, нанимать тайных покупателей. Мы в банке несколько лет пробовали этот метод, и поняли, что он не дает нам результата – эмоции не измерить, соответствие скрипту – не обеспечить персональный подход.
Для бизнеса с индивидуальным отношением к клиенту это не работает. Кроме того, умные сотрудники быстро учатся идентифицировать тайных покупателей. Более эффективный способ контроля сервиса – измерение NPS. Этот метод строится на опросе клиентов с фактически двумя вопросами: оцените готовность рекомендовать нас по 10-бальной шкале и скажите, почему ставите именно такую оценку.
В то время как «тайный покупатель» смотрит на сервис глазами компании, NPS дает право голоса клиенту. Этот метод позволяет реагировать на его потребности (что при малом формате бизнеса собственник фиксирует лично – в коммуникациях с потребителями), подстраиваться под них и меняться быстро. Внедрив NPS, мы поняли, что действительно важно для клиента, что определяет его желание рекомендовать нас другим. Порой это были факторы, про которые мы даже не думали. Кроме того, потребности людей могли быть абсолютно разными в разных городах, что никак не предусмотреть, если подход стандартизирован на всю сеть.
Ценности не на бумаге
Когда предприниматель запускает бизнес, у него есть идея, миссия, ценность, которую он для себя в нем видит. Именно это формирует дух компании, отношение к клиенту. Чтобы этот дух сохранялся при росте предприятия, важно подбирать людей с созвучной тебе мотивацией и поддерживать культуру, которая позволила сделать бизнес успешным. От экспертов в HR мы слышим о ценностях.
Многие придумывают себе красивую миссию, но так это не работает. Ценности и миссия — это не то, что хорошо звучит, а то, что действительно лежит в основе бизнеса. Не стоит платить консультантам по корпоративной культуре за помощь в их формировании. Стоит прислушаться к себе и своей команде и понять, что делает вас особенными, какая цель изначально стояла перед вами.
Редко когда это просто деньги, у успешного бизнеса всегда есть идея. Ее и нужно оформить в миссию и ценности, а затем уже привлекать HR для правильного подбора персонала, для поддержания культуры и помощи в обучении менеджеров.
Учимся делегировать
На начальном этапе собственник обычно лично участвует во всем. Если у него есть понимание потребностей клиентов, хорошая бизнес идея и достаточно энергии и драйва для ее реализации, он будет успешен. Однако при масштабировании бизнеса завязывать на себя все процессы невозможно, поэтому эти качества становятся менее важными, и на передний план выходит команда. Отношение к компании как к своей у всех сотрудников — одна из базовых основ хорошего клиентского сервиса. Когда есть правильная метрика и понимание клиентов (NPS), когда сотрудники разделяют ваши ценности, осталось только дать им полномочия.
Расширение полномочий и делегирование — путь к тому, чтобы сотрудники мыслили как собственники. Пусть у официанта будет право подарить клиенту десерт, если что-то пошло не так, а у повара — сделать салат не по рецепту, если постоянный посетитель так любит, а то и вообще предложить изменения в меню под локальные вкусы потребителей. На каждом этапе роста важно больше делегировать полномочия, уметь выключаться из ряда задач и доверять команде. Так формируется модель инициативной структуры, где каждый наемный сотрудник чувствует себя собственником своей зоны ответственности и берет на себя больше полномочий.
Принятие решений — вниз
Делегирование и расширение ответственности сотрудников подразумевает передачу полномочий по принятию решений вниз. Возможно, возникает сомнение, хватит ли у сотрудников компетенций. Мы в банке провели такой эксперимент — отказались от ряда процессов согласования и позволили специалистам отделений решать некоторые клиентские вопросы самостоятельно. Результат был налицо.
Ошибок оказалось совсем немного, но цена решения существенно снизилась, комитеты в центральном офисе условно «остались без работы», специалисты еще больше ощутили свою ответственность за клиента, скорость решения повысилась, и банк сохранил гибкость небольшой организации. В конечном итоге, выиграли все, и это окупило издержки. Когда специалисту не нужно согласовывать каждый шаг, он более ответственно, более глубоко даже, наверное, более эмоционально относишься к работе. И это дает тот самый «домашний», теплый, персональный сервис.
Долой иерархию
Конечно, сразу возникает вопрос: а как же «российские» реалии, когда сотрудники в среднем более предприимчивые и иногда «творчески» подходят к соблюдению процедур. Это ведет к тому, что многие предприятия в России часто выстраивают сложную иерархическую систему для контроля и микро-менеджмента каждого работника.
Я искренне верю, что это стратегически большая ошибка. В организации, ориентированной на настоящий сервис, нужны прозрачные и продуманные цели, выполнение которых гарантирует качественный результат. Например, у нас перед сотрудниками отделения стоит не только цель по продажам, но и цель по удовлетворенности клиентов и активации продукта.
Эти цифры абсолютно прозрачны для всех, и все знают, что будет за качественное выполнение или невыполнение целей. В итоге получается баланс, когда человек продает наши продукты в нужном объеме тем клиентам, которым они действительно необходимы и делает это ненавязчиво и комфортно. Так, буквально три цифры создают контроль, более эффективный, чем вертикаль менеджеров, которые будут вызывать сотрудников на совещания и каждый день звонить и спрашивать отчет.
Роль руководителя заключается тогда в том, чтобы знать каждого сотрудника, развивать его и создавать все условия для максимального раскрытия его потенциала. Получается очень «плоская» структура управления, где у руководителя от 7 до 12 человек в непосредственном подчинении, ему не нужно заниматься их микро-менеджментом и у него хватает времени на их развитие.
Сервис не построить из-под палки
Клиенты приходят в сервисные компании, в том числе, за какой-то эмоцией. Даже если мы заставим людей улыбаться, они не буду это делать искренне, не будут делать это с тем же позитивным фоном, который необходим, чтобы сервис был действительно блестящим. Лучшее обслуживание выстраивается тогда, когда руководитель в первую очередь не контролер, а вдохновитель.
Несчастный сотрудник не сделает клиента счастливым. Помогайте своим сотрудникам быть предпринимателями, давайте им полномочия, доверяйте и уважайте. И клиент всегда будет чувствовать особую атмосферу в вашем офисе, магазине или салоне, будет возвращаться к вам вновь и вновь.
Источник: www.forbes.ru
