Бизнес кейс 1 адаптация нового работника

Делимся с вами кейсом компании Selectel по максимально эффективной адаптации новых сотрудников.

Чем сложнее бизнес, тем дольше сотрудники погружаются в рабочий контекст. Соответственно, выше затраты на их обучение. Погружение в технологический продукт — с первого рабочего дня до полной отдачи — занимает примерно около полугода

Selectel — компания с большим количеством сложных продуктов для построения IT-инфраструктуры. Для разных бизнес-задач предлагаем разные решения: например, выделенные и облачные серверы, managed-сервисы вроде готовых кластеров Kubernetes и облачных баз данных, услуги по обеспечению информационной безопасности (защита от DDoS) и отказоустойчивости (резервное копирование). И даже если человек раньше работал в сфере и знаком с рынком, погружение в процессы будет небыстрым — особенностей слишком много.

• Выдают на изучение стопки регламентов и проектной документации;

• Отправляют в турне по продуктовым командам для знакомства с внутренней кухней;

• Пробуют обучение боем: выдают сложные задачи и смотрят, как новички с ними справляются.

Это рабочие, но не всегда оптимальные пути.

Как правильно проводить адаптацию персонала

• Первый — не слишком гуманен по отношению к новым коллегам;
• Второй требует активного включения всех участников процесса и затратен по ресурсам, а в третьем часто возникают проблемы с качеством исполнения задач.

Если же компания стремительно растет и поток новичков составляет 100-200 человек в год, ей требуется более системное и автоматизированное решение.

Например, продуктовый онбординг.

Задачи разных видов онбординга.

Продуктовый онбординг — это обучающий продукт, который помогает раскладывать по полочкам информацию о том, как устроен бизнес компании, как работают команды и продукты, а также — где быстро найти ответы на возникающие в процессе вопросы.

• сократить time-to-market новичков;
• высвободить время продуктовых команд и оптимизировать кросс-функциональную коммуникацию;
• сделать процесс передачи знаний более прозрачным и тиражируемым.

• цикл статей в Confluence или Notion. Можно разбавить текст ссылками и подборками видео о компании;
• чек-лист с задачами на изучение материалов в привычном таск-трекере;
• еmail-курс с правилом автоматической рассылки новичкам с заданной периодичностью писем;
• корпоративный чат-бот для любителей автоматизации;
• подкаст с ведущими-коллегами.

Конечно же решение не универсально.

Кому не подойдет:

Но, как и любое решение, продуктовый онбординг — не панацея. Он точно не поможет:

• решить вопросы качественного найма → не вырастит из новичка специалиста уровня middle или senior;

• закрыть все задачи адаптации → классическую общекорпоративную адаптацию никто не отменял;

• заменить грамотный менеджмент персонала → регулярные ревью и планирование задач по-прежнему нужны.

Весь процесс был разбит на пять последовательных шагов.

Бизнес-кейс № 1. Адаптация нового работника

Шаг 1: поговорить со всеми заинтересованными сторонами

Перед стартом задайте себе и коллегам вопросы: «Кому будет полезен продуктовый онбординг? Чьи конкретно боли он закроет?»‎

Не нужно зацикливаться только на нуждах конкретной команды. Посмотрите шире на количество заинтересованных лиц в компании.

В Selectel начали погружение в проблемы онбординга с менеджмента и узнали, как устроено знакомство с продуктами сейчас и какие есть сложности. Также провели опрос среди новичков: спрашивали, чего не хватает в процессах, а что уже классно работает.

В итоге собрали данные, проанализировали и выделили точки пересечения. Так увидели, что есть массовый запрос на автоматизированный онбординг.

Предварительный сбор идей и информации о проблемах помог определить формат и скелет структуры продуктового онбординга. Стало ясно, что это должен быть дистанционный обучающий курс, который автоматически назначается новичкам в LMS на время испытательного срока.

Елена Насыбуллина, методист Selectel

Шаг 2: определить учебную цель

Предостерегаем: нередко во время работы над образовательным контентом возникает соблазн впихнуть невпихуемое и создать обучение обо всем и ни о чем.

Чтобы не запутаться в пожеланиях и не свернуть с пути, методисты используют бриф. Это документ, где фиксируются требования к будущему решению, текущая ситуация, стейкхолдеры, цель и задачи, структура, метрики эффективности, эксперты и сроки.

Опорные вопросы для брифа.

Шаг 3: организовать коммуникацию с экспертами

Внутренние эксперты — главный источник контента для продуктового курса.

Чтобы они были готовы делиться информацией и тратить свое время, важно выстроить взаимодействие и подготовить почву для долгосрочного сотрудничества.

Вот как это делали в Selectel↓

• Определили нужных для курса экспертов и написали каждому адресно. В сообщении подробно объяснили, что за проект задумали, зачем он нужен и как конкретно может помочь в работе. Далее договорились об установочной встрече.

Пример аргумента для эксперта → этот курс будет системно экономить время: не нужно будет раз за разом рассказывать общие вещи про работу компании и отдела, а также про специфику других важных подразделений — отдела продаж, маркетинга или техподдержки.

• Внимательно изучили существующие в компании материалы . Определили, как их можно переиспользовать и дополнить. Сформировали список тем с вопросами для встречи с экспертами.

Совет → лучше заходить на интервью к экспертам с посылом «чем я могу помочь и облегчить твою работу за счет тиражирования знаний?», а не исходя из позиции: «есть задача, надо чтобы ты приложил усилия для ее решения».

• На установочной встрече обсудили и согласовывали темы , их последовательность и глубину раскрытия. После каждый участник брал необходимое время для подготовки материалов.

Совет → удобный формат для такого обмена информацией — интервью. Мы организовывали встречу или онлайн-звонок с экспертом, где разбирали ранее согласованные вопросы. Все обсуждения записывали, транскрибировали и далее уже работали с текстом.

Можно также предложить эксперту ответить на вопросы в текстовой форме, но живое взаимодействие в разы эффективнее для дальнейшего сотрудничества.К тому же, людям бывает сложно садится за «чистый лист»‎. На формулирование ответов времени уходит в разы больше, чем в живом разговоре.

Елена Насыбуллина, методист Selectel

• После работали с полученными материалами: сокращали, структурировали, добавляли ссылки и сноски. В финале обязательно отправляли на согласование локальным экспертам и следили, чтобы информация не искажалась в процессе.

• К следующему этапу подключили отдел маркетинга. Попросили коллег навести стилистический лоск в текстах и «упаковывать» данные в образовательные лендинги.

• После снова отправили на ревью экспертам, внесли финальные правки и пригласили первых новичков для теста.

Шаг 4: сделать user friendly контент

Приготовьтесь к тому, что информации будет много. Поэтому стоит заранее подумать, как помочь пользователю ее «переварить»‎ — понять и запомнить.

Для этого сформулируйте портрет ваших будущих пользователей. Подумайте про возраст, привычки потребления информации, язык, фоновые знания и возможные барьеры. Еще важно выбрать правильный уровень сложности материала.

В Selectel онбординговый курс должен был охватить широкую категорию пользователей — новичков всех отделов. Сложность заключалась в том, что у разных команд был разный уровень технических знаний.

Поэтому необходимо было выстроить обучающий контент так, чтобы одни не заскучали, а другие не запутались в сложных терминах.

Для этого специалисты:

• Подготовили разъясняющие блоки, где максимально упрощенно объясняли необходимые IT-термины. Их прохождение было факультативным.

• «Переводили»‎ материалы от технических экспертов на понятный широкой аудитории язык. Для этого показывали тексты людям из разных отделов с разным опытом и просили отметить фразы, которые пришлось загуглить.

• Завернули продуктовый онбординг в понятно оформленные и лаконичные лендинги, которые можно открыть с ПК и смартфона. Старались не давать слишком много текста, использовали схемы, аналогии и метафоры для сложных высокоуровневых абстракций.

Шаг 5: работать над образовательным продуктом после запуска

Если считаете, что создать курс — это объемная, но единоразовая задача, у меня плохие новости. Чтобы история действительно работала, курс должен постоянно обновляться, перестраиваться, адаптироваться. Словом, жить и расти.

Что в Selectel поменяли после запуска курса:

• изменили формат тестов: превратили «контрольные»‎ в обучающие.

Задача теста — проверить, все ли усвоилось из материала. Это некая форма контроля за участником обучения. И у многих она вызывает сопротивление, навевая воспоминания о школьных контрольных.

Не было цели, чтобы после курса у сотрудников от зубов отскакивали маркетинговые формулировки продуктов. Нам было важно объяснить, с чем и как именно мы работаем. Для этого сопроводили все тесты отдельными блоками с ответами и комментариями.

Прошел тест, проверил себя, повторил основные моменты, пошел дальше.

• добавили рассказы о сервисных командах, подсветили их вклад в работу с продуктами.

• собрали рабочие кейсы, выделили западающие ступеньки и дописали для лучшего погружения в контекст ситуации клиента.

Как оценить эффективность продуктового онбординга

Чтобы отслеживать эффективность проделанной работы, советуем заранее определиться с метриками и KPI.

Для образовательных курсов можно использовать такие:

• COR (completion rate) — индекс доходимости. Это процент тех, кто успешно завершившил обучение, от общего числа записанных на курс.

Представим, что на курсе 100 человек, а к финалу дошли 60. Это те, кто изучил материалы до дедлайна и успешно сдал тесты. COR = 60%. Для полностью дистанционного обучения такой показатель — хороший результат.

Согласно исследованию 2015 года, средний процент тех, кто закончил массовые открытые онлайн-курсы, составил приблизительно 15%. В целом в США этот показатель находится между 5 и 15%.

• NPS — индекс лояльности пользователей. Измеряется с помощью рекомендаций. 85% и выше — отличный результат.

• CSI — индекс удовлетворенности пользователей. Оценивается с помощью анкет обратной связи. Аналогично NPS, 80-85% положительных отзывов — повод гордиться обучающим продуктом.

Метрики пользы и бизнес-метрики

Оценить полезность курса можно и по качественным показателям возвратных ожиданий. Помните, в начале работы над продуктовым онбордингом заполняли бриф? Вернитесь к нему и оцените, насколько ожидания совпали с реальностью. Опросите также заинтересованных стейкхолдеров.

Для оценки образовательного продукта можно также использовать прямые и обратные бизнес-метрики.

→ Прямые подразумевают, что с помощью обучения повлияем на рост каких-либо процессов. Например, повысим уровень знания о развитии сложных технологических продуктов и, соответственно, количество успешно закрытых тикетов в техподдержке.

→ Обратные же предполагают снижение чего-либо. В нашем случае это сокращение сроков адаптации с 6 до 2-3 месяцев, оптимизация кросс-функциональной коммуникации.

Какие результаты получились у Selectel?

Высокий COR свидетельствует о том, что курс «попал»‎ в запрос и ожидания аудитории. Но справедливости ради отметим, что такой высокий показатель удалось достичь еще и потому, что курс является добровольно-обязательным для всех новичков и зафиксирован как одна из задач на испытательный срок.

Метрика рассчитывается как разница между долей сторонников и критиков образовательного продукта. Поэтому высокий NPS вселяет надежду, что в будущем лояльные участники обучения вернутся на другие программы и продолжат погружение в процессы.

Можно считать CSI не только в финале обучения, но и после каждого завершенного модуля. Это поможет отслеживать качество в деталях — оценивать, какие элементы курса получились лучше, а какие стоит доработать.

• Собрали Learning Path — «дорожки»‎, по которым можно выстроить самостоятельно изучение курса. Кроме того, они рассказывают, где искать актуальную информацию по изучаемым темам, к кому обращаться за помощью и на какие каналы подписаться, чтобы быть в курсе новостей.

Как понять, что вам нужен продуктовый онбординг? Краткий чек-лист!

• Вы работаете в большой компании, где есть сложные процессы, много продуктов и своя специфика;
• Налажен регулярный приток новичков в разные подразделения;
• Есть команды, которые постоянно работают не с одним, а с несколькими продуктами;
• Собрана серьезная внутренняя экспертиза — те самые накопленные знания, которые нужно тиражировать;
• Иногда возникают ошибки в коммуникации из-за недостаточного погружения в работу других отделов;
• Существует много источников корпоративной информации, которые противоречат друг другу. В них сложно разобраться самому и найти актуальную версию;
• У команд разный подход к ведению документации, и это иногда мешает общим процессам.

Источник: lssrussia.ru

Тема 5. Адаптация персонала. 5.2. Кейс- стади. Кейс 1. «Первичная адаптация». Кейс 2. «Разочарование новой работой». Кейс 3. «Процесс адаптации в компании БЕСТ-недвижимость»

1. Понятие «адаптация» и её виды: первичная, вторичная. Профессиональная, психофизиологическая и социально-психологическая адаптация.

2. Этапы адаптации: оценка уровня подготовленности новичка, ориентация, действенная ориентация, функционирование и их характеристика.

3. Мероприятия осуществляемые в процессе адаптации.

5. 2. Кейс- стади

Кейс 1. «Первичная адаптация»

Вопросы и задания

1. Изучить предложенную ситуацию

2. Определить конкретные проблемы, с которыми сталкиваются люди на новом месте работы.

3. Сделать рекомендации для менеджера по управлению персоналом

Кэрол — семнадцатилетняя девушка, не имевшая специальности после окончания школы, но получившая в рамках государственной программы обучения квалификацию и опыт работы в местной адвокатской конторе. Начав ра­ботать бухгалтером в крупной организации, девушка попала в совершенно другую обстановку, ей пришлось об­щаться с новыми людьми. Впервые в жизни она столкнулась с суровой действительностью законов бизнеса и не­обходимостью посвятить большую часть времени и сил работе.

Адаптация к новой работе вызвала у Кэрол трудности, потому что до этого у нее не было больше одного началь­ника, и она не смогла сразу освоить новое оборудование. Кроме того, ей не с кем было поделиться своими проблемами, казалось, что все настолько погружены в работу, что совершенно не замечают Кэрол. Вес это привело к стрессовой ситуации.

К счастью, она встретила руководителя адвокатской конторы, в которой ра­ботала раньше, и он предложил ей вернуться. Она приняла это предложение, а о работе бухгалтера постаралась забыть как о неудачном опыте. Теперь Кэрол не станет менять работу и будет стараться работать как можно лучше, несмотря на недостаточно высокую зарплату.

Кейс 2. «Разочарование новой работой»

Вопросы и задания

1. Изучить предложенную ситуацию

2. Определить конкретные проблемы, с которыми сталкиваются люди на новом месте работы.

3. Сделать рекомендации для менеджера по управлению персоналом

Джерри прошел курс обучения, получил квалификацию электрика и имел опыт работы только в одной компании. К сожалению, пару лет назад он был уволен, поскольку компания, на которую он работал, обанкротилась. Джер­ри всегда был неуравновешенным человеком, а после увольнения он в течение года страдал от депрессии, кото­рая усугубилась тем, что распался его брак.

Помощь врачей и психологов, окончание курсов по компьютерным технологиям в колледже способствовали восстановлению душевного здоровья Джерри. Вскоре ему предложили работу специалиста по планированию в нефтяной компании. Работа предполагала поездки за границу, и Джерри ждал ее с некоторым волнением и воодушевлением.

К сожалению, Джерри был разочарован, поскольку работа оказалась низкооплачиваемой и не требовала применения его опыта и квалификации. Также не было работы за границей, хотя ему дали понять, что она будет. Кроме того, оказалось, что непосредственный начальник Джерри был человеком раздражительным, и когда Джерри спросил, пройдет ли он дополнительное обучение, босс ответил так; » Вы что же думаете, мы наняли вас для того, чтобы послать в университет? » В тот же день Джерри уволился. Это произошло несколько месяцев назад. Джер­ри до сих пор не нашел работу, и сейчас у него мало шансов найти ее, поскольку он получил негативные реко­мендации с последнего места работы, а его психологическое состояние в настоящий момент ухудшилось.

Кейс 3. «Процесс адаптации в компании БЕСТ-недвижимость»

Первым этапом введения в организацию является собеседование с менеджером по персоналу. Собеседование преследует две цели: оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в компании, а также сообщение новому сотруднику основных сведений об организации и о перспективах, которые он сможет иметь, работая здесь. Менеджер по персоналу рассказывает об истории компании, ее организационной структуре и месте в ней данного отделения, знакомит со служебной иерархией, отвечает на вопросы.

После собеседования с линейным менеджером и принятия им решения о приеме сотрудника на работу проводится повторное собеседование с менеджером по персоналу. Работника знакомят с правилами внутреннего распорядка и проводят ознакомительную экскурсию по офису.

Во время экскурсии нового сотрудника представляют руководству (директору и управляющему) и знакомят с сотрудниками, с которыми ему предстоит активно взаимодействовать (юристом, координатором по клиентам, администраторами, секретарями, завхозом). При этом подробнейшим образом разъясняются должностные полномочия этих сотрудников. Обращают внимание работника на требования к внешнему виду (например, обязательное ношение бейджа, который вручается в первый рабочий день). Каждому новому сотруднику выдается буклет, в котором содержится информация об истории отделения и его организационной структуре, правилах внутреннего распорядка и список административной группы с указанием внутренних телефонов.

Социально-психологическая адаптация Ежемесячно компания принимает в каждое отделение около 10 новых сотрудников. Специфика риэлтерского бизнеса предполагает довольно высокую текучесть кадров. К тому же компания развивается и постоянно ощущает потребность в персонале.

Одним из первых шагов в социально-психологической адаптации является знакомство только что пришедших сотрудников между собой. Это позволяет преодолеть ощущение обособленности, чужеродности в коллективе. Основной структурной единицей отделения является менеджерская группа (бригада). Работать новому сотруднику предстоит именно здесь.

Поэтому от того, как встретит его менеджер и члены группы, зависит многое. На менеджера и ложится основная ответственность за процесс вхождения в коллектив нового работника. Представление » новичка» бригаде, создание дружеской атмосферы, в которой тот чувствовал бы себя свободно, внимательное отношение к возникающим вопросам – все это является прямой обязанностью менеджера.

Но, к сожалению, не всегда у менеджера находится для этого время. Выходом из такого положения стало введение должности наставника. Наставником назначается опытный сотрудник, имеющий хорошие финансовые показатели работы и проявляющий организаторские и управленческие способности. Из наставников в дальнейшем формируется кадровый резерв на позиции менеджеров.

Максимальное количество стажеров у наставника – 2, поэтому времени для того, чтобы уделить внимание проблемам нового сотрудника, достаточно Новые сотрудники активно привлекаются к участию в корпоративных мероприятиях. Для них регулярно проводятся специальные тренинги.

Профессиональная адаптация Первым шагом является разъяснение новому сотруднику основного содержания его профессиональной деятельности на первых собеседованиях с менеджером по персоналу и линейным менеджером. Обязательным условием приема в компанию сотрудников без опыта работы в недвижимости является обучение в Кадровой школе.

Эта мера необходима, так как успешная риэлтерская деятельность требует большого объема юридических и психологических знаний и определенных профессиональных навыков. В настоящее время риэлтеров не готовит ни одно учебное заведение. Кадровая школа » Бест-недвижимости» – важнейшая часть системы обучения в корпорации.

Преподавание в ней ведется по трем основным направлениям: юридические аспекты риэлтерской деятельности, технология работы и психологические аспекты. Большое значение придается вводным лекциям, цель которых – не столько профессиональная, сколько организационная адаптация. Занятия проходят в оборудованной всем необходимым учебной аудитории в одном из отделений.

Формы преподавания различны и учитывают особенности восприятия информации взрослыми. Читаются лекции, проводятся семинары, где обсуждаются наиболее часто встречающиеся на практике ситуации, проблемы и пути выхода из них. Особое значение имеют тренинги навыков общения, эффективности переговоров, техники продаж и различные деловые игры.

В качестве преподавателей выступают специально приглашенные лекторы и наши менеджеры, которые проявили способности к педагогической и методической деятельности. Это позволяет избежать оторванности теоретических знаний от практики, а также обеспечивает актуальность излагаемых тем. Процесс обучения разбит на три этапа – так называемые ступени обучения. Длительность обучения на каждой ступени – 5 дней по 8 часов ежедневно. Между этапами обучения – периоды стажировки, где полученные знания и навыки применяются на практике.

Предусмотрена система оценки знаний. По окончании каждой ступени проводятся аттестационные мероприятия, итоги которых оказывают влияние на сумму вознаграждения сотрудников. Большое внимание уделяется обратной связи. Традицией стали встречи менеджеров всех отделений по вопросам качества преподавания в Кадровой школе.

На этих встречах каждый имеет возможность высказать свое мнение о содержании и формах обучения, о том, какими качествами должны обладать стажеры, прошедшие обучение в Кадровой школе. Мнения менеджеров, а также анализ результатов работы выпускников школы помогают скорректировать процесс обучения, выявить новые потребности и разработать программы, позволяющие их удовлетворить.

Обучение не ограничивается посещением занятий в Кадровой школе. Овладение профессиональной ролью в полном объеме возможно только в процессе работы. Для этого активно используется наставничество. Постоянное совершенствование профессионализма сотрудников – это то, к чему стремится компания.

Помогает в этом система проведения бизнес-тренингов, построенная с учетом потребностей каждого отделения и компании в целом. Собственного бизнес-тренера компания не имеет, тренинги заказываются разным консалтинговым фирмам. Особой популярностью пользуются выездные двухдневные тренинги, целями которых, помимо обучения, являются сплочение коллектива, организационная и психологическая адаптация новичков.

В течение этого времени менеджер по персоналу осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним проводятся ежедневные неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта.

С целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе – менеджер по персоналу проводит беседы с менеджером данного сотрудника. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры.

Контроль за работой осуществляется в форме еженедельных отчетов новых сотрудников перед менеджером по персоналу. Каждый стажер заполняет определенную форму, в которой отражается информация о проделанной за неделю работе. Менеджер знакомится с отчетом, дает комментарий (оценку), ставит подпись. Отчет сдается менеджеру по персоналу, при этом обсуждаются результаты работы, делаются выводы, оказывается необходимая помощь в решении возникших проблем. Такая форма отчетности действует на протяжении всего периода адаптации.

Одним из эффективных способов обратной связи являются проводимые менеджером по персоналу круглые столы. В период адаптации каждый сотрудник дважды становится их участником: после окончания обучения на первой ступени Кадровой школы и по истечении трехмесячного срока работы в компании. На круглом столе очень важно создать доверительную обстановку, в которой каждый участник сможет откровенно высказать свое мнение по вопросам организации работы. Обсуждаются возникшие проблемы и намечаются пути их решения, вносятся предложения по улучшению условий работы, происходит обмен мнениями, проводится анкетирование, позволяющее оценить уровень социально-психологической адаптации. Подобное мероприятие очень полезно, так как дает возможность каждому сотруднику быть услышанным и почувствовать свою значимость.

После проведения круглого стола менеджер по персоналу анализирует его результаты и знакомит с анализом директора отделения и менеджеров на общем собрании, где составляется план мероприятий для устранения факторов, мешающих успешной адаптации.

Источник: megalektsii.ru

кейс. 1 кейс. 1. что необходимо предпринять чтобы адаптация олега в коллективе и к стилю руководства петра прошла успешно

Единственный в мире Музей Смайликов

Самая яркая достопримечательность Крыма

Скачать 17.37 Kb.

1.что необходимо предпринять чтобы адаптация олега в коллективе и к стилю руководства петра прошла успешно?

1)Командный тренинг — мероприятие проводится, если сотруднику не удается влиться в коллектив. На нем высказываются мнения обоих сторон, претензии; пытаются установить диалог

2)Инструктаж — работник знакомится с новыми требованием под чутким руководством коллег, которые отвечают на все его вопросы

3)Проведение мероприятий — в честь прихода нового работника организуется корпоратив, где в непринужденной атмосфере его знакомят с нормами, правилами, этикетом в организации

2. поведения руководителя — правила, основанные на знаниях и навыках этики, определяющих уважительное отношение руководителя к своим подчиненным и внешнему окружению. В своем профессиональном и общечеловеческом поведении руководитель должен являться примером для подчиненных сотрудников

3. обратиться к третьему лицу, которое поможет устранить возникшее недопонимание. В качестве такого лица может выступить другой сотрудник, психолог или человек, не заинтересованный в выгоде одной из сторон. Отметим, что сотруднику в свою очередь важно занять позицию слушателя. Не оправдываться, а просто выслушать мнение руководителя. Это поможет взглянуть на конфликт с другого ракурса.

1)Негативные установки по отношению к работе и организации

2) некомпетентный подход

4) HR-специалист отвечает за отлаженность организационных процессов, назначает обучение (см. выше разделы корпоративной и профессиональной адаптации ), отслеживает, на каком этапе адаптации находится сотрудник , контролирует выполнение плана онбординга и вовлечённость участников.

5) Система адаптации перестает обновляться и отвечать потребностям бизнеса. Постепенно ее эффективность снижается. Следует еще отметить, что адаптация персонала это процесс «вливания» новых человеческих ресурсов в бизнес процессы компании и очевидно, что вне зависимости от целей привлечения новых сотрудников, сам факт появления новых людей оказывает влияние на корпоративную культуру компании.

3 задание Возврат от инвестиций

2.решение ситуационной задачи Банкрот

В ыявить причины почему не получается добиться результатов

Идея для повышения вовлеченности персонала: в офисе можно развесить мотивирующие плакаты и постеры, благодаря им сотрудники будут чувствовать свою причастность к результатам работы всей компании, что будет их стимулировать к более эффективному и плодотворному труду.
Начинать процесс вовлечения сотрудников в рабочий процесс стоит с момента формирования коллектива и далее в процессе роста и развития организации
1. Этап формирования коллектива Золотое правило этой методики – принимать на работу сотрудников, которые пришли работать именно в эту организацию. Это не просто люди, которые ищут работу – это люди, которые уже вовлечены в рабочий процесс, так как мечтают работать здесь.
2. Период адаптации Рост компании напрямую зависит от ее развития. Поэтому рано или поздно потребуются новые сотрудники. Чтобы адаптация прошла успешно, новый работник мог чувствовать себя комфортно, спокойно вовлекаться в работу, требуются определенные условия: Закрепленный опытный наставник. Промежуточные интервью с обратной связью. Привлечение при необходимости членов семьи работника.
3. Похвала и признание Если сотрудник хорошо справляется со своими обязанностями, то скажите ему, что он молодец и поблагодарите за выполненный труд. Денежную мотивацию никто не отменял, но простые слова благодарности и поощрения имеют особое влияние на работников.

4. Информативность Если руководитель хочет повысить интерес сотрудника к компании, он должен уведомлять свой коллектив обо всех происходящих событиях и изменениях. В качестве канала связи может выступать рассылка по электронной почте. Такая открытость создает своеобразную связь между компанией и сотрудниками

5. Отказ от критики Ошибки совершают все, дайте работнику возможность понять, что все поправимо, и окажите поддержку, вместо критики и порицания.

2)Маргарита Павловна

Предлагаю ей
1) Отложенные бонусы представляющие собой отсроченное участие основного сотрудника в прибылях своей организации, при котором вознаграждение выплачивается поэтапно на протяжении двух-трех лет. Данные схемы иногда применяют и российские предприниматели, однако все реже и реже. Это связано с тем, что наемные сотрудники не желают связываться с такими отсроченными вознаграждениями .
Долгосрочные бонусные проекты , основанные на ключевых индексах деятельности в стратегической перспективе на два-три года. Этот инструмент удержания персонала положительно влияет на уровень мотивации сотрудников.

В рамках реализации этого метода руководство намечает стратегию на конкретный период, определяет способы оценки ее реализации и виды вознаграждения для менеджеров компании после решения поставленных задач. Сильной стороной долгосрочных бонусных проектов считается ориентация ведущего руководства компании на получение запланированного результата в недалекой перспективе и, разумеется, на плодотворную работу в коллективе. Однако существует риск недочетов во время планирования задач, например, неадекватно завышенные или, напротив, необоснованно заниженные ключевые показатели. Устранить эти недостатки можно с помощью ежегодного пересмотра достигнутых результатов и детального обсуждения причин и следствий предпринятых мер, а также прочих рыночных факторов и нюансов деловой среды.

Источник: topuch.com