Цель: оценить умение торговаться с клиентом, сохраняя положительный итог переговоров.
Оцениваемые качества:
1. Способность идти навстречу, Гибкость
2. Упрямство, мешающее конструктивному договору
3. Оценка стратегии в ТОРГе.
Информация для сценария: продажа климатического оборудования (B2B)
Процедура проведения: Групповая форма проведения, 6 — 8 участников.
Изначально делим группу на 2 части.
Группа А — продавцы: менеджеры по продажам климатического оборудования
Группа Б — покупатели: менеджеры отдела закупок для нового офиса «Сберабанка» (в Вашей интерпретации это может быть иной имиджевый известный клиент — это важно).
Инструкция дается поочередно: сначала для группы А, потом для группы Б. Перед этим дается общая интрукция.
Общая инструкция.
Представьте, что сейчас у Вас будут очень важные переговоры. Необходимо оснастить новый офис «Сбербанка» кондиционерами и системами вентиляции. Уже заключительная стадия долгосрочных переговоров, но остался открытым только вопрос цены. Сейчас у Вас будет 3 минуты для переговоров о цене.
ChatGPT — менеджер для вашего бизнеса | Реальный кейс
Прошу не отвлекаться на нюансы сотрудничества и прочее (условия поставки, гарантии, обслуживание). Важно суметь договориться за 3 минуты о цене.
После этого выводим Группу Б за дверь. Говорим отдельную Инструкцию для Группы А (Продавцы).
Итак, сейчас к Вам придет Менеджер по закупкам от «Сбербанка». Ваша задача договориться с ним о цене. Вы — профессионал рынка, знаете цены конкурентов, знаете стоимость проекта и расходы на его осуществление. Ваше руководство Вам доверило вести переговоры о цене. Главное — СБЕРБАНК — очень важный клиент, имя которого Вы сможете использовать для PR.
Вы понимаете, что минимальная стоимость проекта (выйти на окупаемость расходов) 1 200 000 рублей, средняя = 1 450 000, в максимум (справедливый максимум на рынке = 1 700 000 рублей. Вы получите премию с продажи, поэтому Вы заинтересованы в том, чтобы продать дороже.
Потом идем за дверь и даем инструкцию Закупщикам (Группа Б):
Сейчас у Вас будет 3 минуты, чтобы договориться с компанией *** о цене на монтаж и проажу оборудования для нового офиса. Вы помотрели информацию в интернете о ценах, позвонили в несколько компаний. Вы предполагаете, что стоимость проекта будет составлять от 900 000 рублей до 1 300 000 рублей. Ваш руководитель заведомо одобрил компанию ***, попросил договориться с ними о деньгах.
Эта фирма надежная, с хорошей репутацией на рынке, Руководитель ранее работал с ними. За 3 минуты договоритесь о цене с фирмой ***.
После этого объединяем «торговцев» в пары и начинаем отсчет времени. Переговоры о цене все делают одновременно. Желательно, чтобы пары сидели в разных концах зала, тогда будет удобнее вести переговоры, не будет слышно другие пары.
Через 3 минуты смотрим, в каких парах о чем договорились.
Положительныйе вариант решения — договориться. С любым результатом, даже если чья-то сторона окажется в проигрыше.
BYD Han 500 сил и полный привод! Тест-драйв. Anton Avtoman.
Отрицательный — не успеть. Задача ставиться — успеть за 3 минуты договориться. Или не договориться.
Из своего опыта могу отметить, что часто у кандидата проявляется ситуационное поведение, или желание отстоять «деньги фирмы», что мешает результату — не успеет договориться. В этом случае, продающая сторона останется без важного клиента, без PR, а закупщик усложнит себе жизнь поиском нового поставщика, а возможно заслужит негативную оценку со стороны своего руководителя. Люди по-разному слышат ситуацию. Можно потом у каждого спросить, что от него требуется. Могут быть такие варианты — продать дороже, купить дешевле, хотя основная цель — сохранить отношения, договориться за отведенное время.
Небольшой комментарий и диапозонах:
Наши диапозоны пересекаются. Продавец торгуется в диапозоне от 1 200 00 до 1 700 000 рублей. Покупатель от 900 000 рублей до 1 300 000 рублей (но у него нестрогий предел, это же лишь представление о рынке, а не бюджет, внимательно надо читать инструкцию кандидатам). Комфортный для обоих сторон диапозон = от 1 200 000 до 1 300 000 рублей — это ситуация Выигрыш — Выигрыш.
Если ситуация такова, что продажа состоится за 900 000 рублей, т.е. ниже возможностей продавца, то потом возможны последствия — поздние сроки исполнения заказа. Да и исполнителю не будет приятно работать с заказчиком, выжимающим все соки. Если продажа состоится за большую цену от 1 300 000 рублей, то возможно, заказчику придется тратить больше времени для согласования бюджета, или он точно найдет на рынке оптимальную для себя цену.
Итак, что мы оцениваем:
1. Способность идти на встречу и Гибкость
Хорошо, если кандидат СЛЫШИТ. Он уловил, что клиент важен, что стоит быть мягче, не идти на поводу у страстей, выжимая последние копейки или отстаивая свое желание быть ПРАВЫМ, или ХОРОШО ВЫГЛЯДЕТЬ. По поводу «Хорошо выглядеть»: кандидат считает, что проиграл, если слишком уступчивым был, например.
Нередко наше желание Выглядеть хорошо или Отстоять свою точку зрения является важнее, чем итоговая цель — договориться о сотрудничестве за отведенное время. Получается, что мы из-за этиж желаний не достигаем своих целей. В этом, наверное, частично состоит разница между Упрямством и Упорством. Для работы с клиентами важно сохранять гибкость и хорошие отношения с клиентами, поэтому проявление этих качеств (отсутсвие здравого смысла), неспособность работать над ними будут негативно оценены.
3. Оценка стратегии в ТОРГе
Смотрим, умеет ли вести Торг, на сколько стратегия кандидата нам подходит. Часто наблюдается, что стороны используют древний переговорный прием, максимально завышая (продавец) или занижая (покупатель) ставки.
В процессе наблюдения можно много критериев кандидата выделить, но мы смотрим только на умение вести торг.
Кейс: Деловая игра для менеджеров по продажам
У деловой игры как метода обучения и профессионального развития на сегодняшний день отличная репутация. Но есть важный нюанс, который часто упускают из виду — чтобы деловая игра сработала для вашего бизнеса максимально эффективно, необходимо понимать, что это не только универсальный, но и ТОЧНЫЙ инструмент, который нужно индивидуально настраивать под конкретные задачи.
Цель данного кейса – продемонстрировать, что с помощью деловой игры можно решать конкретные насущные проблемы бизнеса, а не просто «развивать потенциал сотрудников».
В данном кейсе деловая игра была направлена на решение следующих задач:
1. Многие руководители сталкиваются с проблемой нехватки времени и отсутствием необходимого уровня подготовки при оценке рабочих качеств сотрудника: как он принимает те или иные решения, насколько логично действует, как собирает и анализирует информацию, насколько глубоко понимает возникшую проблему, какова скорость принятия решения и т.д. Как получить такую информацию?
2. У менеджеров, работающих в проектном режиме (ведущих проект или бизнес-процесс от начала до конца), как правило, один из главных пробелов — отсутствие целостного видения этого проекта и невозможность объективной оценки ресурсов, необходимых для его выполнения. Это чревато слабым планированием, ошибочными бюджетами и неэффективной реализацией проекта в целом.
В данном случае деловая игра помогает увидеть весь бизнес-процесс целиком, высветить детали, на которые раньше участники не обращали внимания и смоделировать определенное поведение, которое увеличит их профессиональную компетентность.
Галина Алексеева, управляющий партнер компании «B2B Service»:
В нашу компанию обратились представители холдинга, одно из направлений которого специализируется на продаже средств защиты растений, семян и микроудобрений. В организации давно и довольно успешно работает коллектив менеджеров по продажам, имеющий репутацию «звёздного».
Бизнес-процессы выстроены таким образом, что каждый сотрудник самостоятельно ведет собственное направление, начиная с закупки, заканчивая переговорами с ЛПР и закрытием сделки. Фактически, менеджер направления является для бизнеса самостоятельной «боевой единицей».
Однако менеджеры, отлично зная и понимая своё направление, тем не менее, не осознают единства всех бизнес-процессов, не видят бизнес с позиции управленца. Нет понимания оборачиваемости денежных средств, слабая работа с клиентом по дебиторской задолженности, затаривание склада, ошибки в подсчете рентабельности сделки; отрицается важность поддерживающих бизнес-процессов – бухгалтерии, логистики и т.д.
Руководство компании приняло решение о разработке комплекса мероприятий, который позволит минимизировать риски, повысит мотивацию сотрудников, а также сформирует у них более глубокое понимание взаимосвязи всех бизнес-процессов, их влияние на результат работы направления и компании в целом. Часть этих мероприятий направлена на преобразование структуры отдела, часть – на работу с мотивацией и профессионализмом сотрудников.
Екатерина Тараскова, партнер, коммерческий директор компании«B2B Service»:
Проанализировав ситуацию заказчика и обсудив с ним детали, мы выбрали для работы формат деловой игры. Именно этот формат предполагает максимальную активность участников и позволяет им поставить себя на место руководства и собственника компании. Такой взгляд на бизнес позволяет прочувствовать на себе масштаб рисков, ответственности, принимаемых решений; оценить важность всех бизнес-процессов в их взаимосвязи; понять, насколько важна мотивация сотрудников.
Сценарий деловой игры для менеджеров по продажам
В игре принимали участие 3 команды.
Команды №1 и №2 получили одинаковую инструкцию, по которой они выступают в роли директоров крупного производственного холдинга, планирующих приобретение и развитие непрофильного бизнеса (компания по производству камер видеонаблюдения).
В качестве рабочего материала команде предоставлена следующая информация: ссылка на сайт компании, стартовая стоимость, ежемесячный оборот, активы компании, количество сотрудников по подразделениям, ФОТ.
Собственник рассматривает возможность, как продажи всего бизнеса, так и доли — может оставить себе от 30 до 40%.
Условие: собственные средства компании ограничены, для покупки компании по стартовой цене придется брать кредит.
Задачи группы: оценить экономические показатели данного бизнеса и принять аргументированное решение о его покупке или возможном отказе.
Команда №3 получает «зеркальное» задание и выступает в качестве собственников компании по производству систем видеонаблюдения. Рабочий материал – тот же, что у первых двух команд.
Задачи группы: подготовить презентацию и продать 100% бизнеса, заинтересовав потенциальных покупателей возможностями этого рынка и его зонами развития.
Следующий этап деловой игры – торги. По итогам торгов одна из команд приняла решение о покупке компании по стартовой цене, другая заявила о готовности совершить покупку только за существенно меньшую цену.
На этом этапе команды получают новые вводные:
Задание для команды, купившей бизнес: сделка состоялась, но из-за грядущих перестановок сотрудники крайне недовольны, возникла угроза ухода 80% основного персонала.
Задача: разработать план удержания сотрудников и систему их мотивации.
Задание для команды №2: вы узнаете, что в ближайшем времени вступает в силу закон, согласно которому 80% Российских городов будут оборудованы камерами видеонаблюдения во всех общественных местах. Изменится ли ваше решение? Какие действия вы предпримете?
Задание для команды №3: с учетом новых вводных подготовить ответы на возражения участников и обрисовать новые перспективы в связи с грядущими изменениями.
Все команды успешно справились со своими заданиями. Интересна групповая динамика: если вначале участники были настроены резко негативно («вы отрываете нас от работы, чтобы мы играли в игры, серьезно?»), и выполняли задания хоть и добросовестно, но без энтузиазма, то после этапа торгов произошел резкий перелом. В участниках проснулся азарт, возник тот самый эффект погружения, которого мы и хотели добиться.
С этого момента эмоции стали подлинными: кто-то нервничал и все время переходил на повышенные тона, кто-то погрузился в задумчивость, кто-то зациклился на рисках и никак не мог принять решение. Перед нами были уже не менеджеры, которых оторвали от работы и заставили играть в директоров, а настоящие управленцы, столкнувшиеся со сложной задачей и старающиеся принять верное решение. Думаю, именно с этого момента игра начала по-настоящему работать на поставленные нами задачи.
Итоги деловой игры
Через неделю заказчик дал обратную связь. Было отмечено, что после проведения игры интенсивность критических настроений в коллективе заметно снизилась.
Этот вывод сделан на основе наблюдений за ходом совещаний – менеджеры проявляют больше эмпатии к решениям руководства и если высказывают собственные суждения, то делают это более сдержанно и взвешенно, чем раньше.
В свою очередь, руководство получило информацию о поведенческих реакциях, ценностях и основных мотивационных триггерах своих сотрудников, что позволит выстраивать дальнейшую стратегию взаимодействия оптимальным образом. Разумеется, всего одна деловая игра не может кардинальным образом изменить ситуацию, однако в данном случае этот инструмент выступил как важный элемент целостного комплекса мероприятий по внедрению изменений.
- ТЕГИ
- кейс
- обучение персонала
- управление
- эффективность персонала
Источник: hr-elearning.ru
psilonsk
Каждому кандидату на должность руководителя проектов я на собеседовании предлагаю управленческий кейс:
За пару лет его решали 300 человек. Или даже больше.
Тест прекрасно показывает, как человек умеет понимать поставленную задачу, как подходит к ее решению, как понимает термин «ограничения проекта», насколько он любит и умеет влезать в детали, как ставит задачи другим людям, как оценивает ресурсы, как вообще мыслит. И еще много чего.
Хорошие менеджеры обычно хорошо решают этот кейс. Обратное не всегда верно, и кейс не может быть единственным критерием качества кандидата, нужны дополнительные вопросы.
Но с уверенностью могу сказать, что те, кто плохо решают кейс, — плохие менеджеры. Дальше вопросы им можно не задавать.
промо psilonsk февраль 12, 2015 18:07 17
Информация об этом журнале
- Цена размещения 100 жетонов
- Социальный капитал 208
- В друзьях у
- Длительность 24 часа
- Минимальная ставка 100 жетонов
- Посмотреть все предложения по Промо
Ранее в сериале: История первая: договор Ариадны История вторая: лыжи, смоктульки и чаевые История третья: мертвец и розетка *** — Послушай, Леша, послушай меня, милый мой друг. Ты же менеджер проектов, так? Ты же не дебил, правильно? Я тебе на пальцах объясняю, а ты понять не можешь.…
20 comments — :
( 20 comments — Leave a comment )
Хороший кейс. Я бы разве что еще требуемую точность добавил.
Очень хороший кейс.
Интересно, как люди понимают, что пп. 1) и 2) взаимозависимы? Как это отражается на ответах?
Мой ответ:
1. По каждой линии снимаем по 3 показания в час пик утром, по 3 в час пик вечером и по 3 в loose hours. Замеряем время между станциями и время на станции. Осредняем. Грузим в БД. (Правильно было бы еще и по сезонам пройтись, потому что время в середине июля и в последних числах августа будет разным.)
2. На каждой пересадочной станции делаем также по 3 замера в такие же часы. Грузим в БД.
3. Строим графы возможных путей от станции к станции для всех станций.
4. Считаем время движения по каждому графу в час пик утром, в час пик вечером и в промежутках.
5. Выбираем кратчайшее время для маршрута «станция 1 — станция 2» для часа пик утром, часа пик вечером и в промежутках.
Потребные ресурсы для пп. 1 и 2 определяются заданным сроком исполнения работы.
Потребные ресурсы для пп. 3-5 — один компьютер и один умный человек.
Второй вариант (который бы я выбрал, если бы у меня была такая задача):
1. Связываемся с metroelf и через него получаем нормативные времена прохождения через станции в разное время суток. Грузим в БД.
2. См. пп. 3-5 предыдущего варианта.
(Недостаток: не будет эмпирики по времени пересадок.)
Потребные ресурсы: для п. 1 — один человек, способный получить нужную информацию через известный контакт.
Для п. 2 — см. предыдущий вариант.
По второму варианту срок исполнения п. 1 — или до месяца, или никогда. 🙂
Впрочем, если это госзаказ от, например, Департамента спорта и туризма города Москвы, то пишем проект письма на Ликсутова, подписываем у руководителя Департамента, дальше приделываем ноги (контрольный отзвон, выход на исполнителя и т.п., кто делал, тот знает). Получаем официальный документ с нормативными данными. Срок исполнения, опять же, или до месяца, или никогда 🙂
Я бы за месяц пробил, при условии, что я в Москве, а не в Варне.
Источник: psilonsk.livejournal.com
