Мы можем помочь Вам с написанием Вашей работы, взяв ее выполнение частично или полностью на себя. Оформить заявку на выполнение работы можно заполнив форму заказа. Или свяжитесь со мной для получения консультации.
Фрагменты образовательной программы бизнес-школы Moscow Business School (https://mbschool.ru/) опубликованы исключительно для ознакомления, то есть в соответствии со ст. 1274 ГК РФ, данная публикация преследует строго научные и учебные цели. Мы не претендуем на авторство данного контента и не извлекаем из его публикации прибыль.
Организация работы руководителя. Часть 2
Руководитель наконец-то решился пригласить консультантов, чтобы те помогли ему профессионально наладить управление.
Консультанты внимательно все проанализировали, провели неструктурированное интервью (в данном интервью не все вопросы заранее запланированы — в разговоре многое построено на экспромте) с сотрудниками, поучаствовали в наблюдении за ситуацией (при наблюдении консультант от 8 до 15 дней находится в офисе с сотрудниками и письменно фиксирует все события, переговоры, взаимосвязи между сотрудниками, эффективность работы и пр.) и пришли к следующему выводу:
Кейс. Психология взаимоотношений менеджеров управляющих компаний и бизнесов
- В организации отсутствует четкая система делегирования полномочий
- Руководитель не доверяет своим сотрудникам
- Руководитель неграмотно планирует свое время
Были сделаны следующие рекомендации:
- Руководителю следует пройти дополнительное обучение. Обучение также надо провести для ряда сотрудников организации.
- Подобрать на должности ключевых фигур в компании двух профессиональных менеджеров
- Грамотно построить бизнес-процессы
- Составить план развития компании с выделением стратегических, тактических и оперативных задач, делегировав решение этих задач подчиненным.
Компания начала работать по-новому. Благодаря профессиональным менеджерам, подобранным консультантами, все было прописано, разъяснено. Составлен план действий, продуманы направления развития, руководитель и сотрудники прошли обучение. Были оговорены должностные обязанности и блок выполняемых задач.
Но это процесс продолжался недолго. Через два с половиной месяца руководитель, заслушав очередной отчет менеджеров о ситуации в компании, в течение недели уволил обоих без объяснения причины.
Ситуация в организации вернулась к первоначальной через месяц. Опять возросла текучка в компании.
Руководитель продолжал жаловаться всем окружающим на свою тяжкую долю, но больше консультантов не приглашал. Себя он называл не иначе, как «независимый лидер».
Вопросы:
- В чем все-таки причина бед в компании?
- Каких качеств не хватает руководителю (или в избытке)?
- Прав ли руководитель, называя себя «независимый лидер»?
Источник: prostoucheba.ru
Кейс для руководителей на собеседовании.Сложный понедельник Возможные варианты кейсов и их решение.
Кейс для руководителей проектов
Вы руководитель проекта по внедрению центра обработки (ЦОД) данных для комбината текстильных головоломок города Урюпинска, бывший урюпинский тактильный комбинат абстракций (УТКА).
Спонсор проекта – директор Урюпинского филиала компании T Jerry ).
Заказчик находится в городе Урюпинск.
Вы были привлечены к проекту на этапе пресейла и успели наладить хорошие отношения с ключевыми сотрудниками Заказчика, представляющих ИТ-блок и бизнес комбината. С Людой и Любой, соответственно. Вы договорились с ними о том, что можно сдвинуть срок выполнения работ на 2 недели, подписав акты задним числом. Это вам стоило двух путёвок на февральский фестиваль французской моды в городе Анадырь, взятых из маржи проекта.
По договору последовала 70% предоплата и вы заблаговременно заказали оборудование для ЦОД.
Вариантов по выбору поставщика оборудования у вас было 3:
— международный концерн ЁБМ. Отгружает в течение 4-х дней со склада в Рязанской области. У вас в сервисном центре (СЦ) T J есть два специалиста, выходца из Монголии и обладающие, соответственно, компетенциями по указанному продукту. Стоимость оборудования порядка $666666 (без стоимости охраны груза).
— тайская оффшорная контора «Майкл Плетнев и сыновья». Срок поставки 1 месяц морским путём через Суэцкий канал (единственный местный аэропорт смыло цунами в прошлом году). У вас есть знакомый фрилансер Гриша, который владеет компетенцией по данному оборудованию (он вам, кстати, и посоветовал выбрать Майкла). Стоимость оборудования порядка $444444 (без учета страховки).
Вы выбрали третий вариант «Майкл Плетнев и сыновья» и сделали необходимую предоплату в размере 50%. Груз успешно погрузили и он уже прошел половину пути. Ожидаемое время прибытия в Урюпинск – за неделю до начала работ.
Вы 3 месяца не были на объекте, с Людой, Любой и поставщиками общались посредством телефона и e — mail . Руководству T https://ru-pm.livejournal.com/191242.html» target=»_blank»]ru-pm.livejournal.com[/mask_link]
Как составить кейс? Кейсы по управлению персоналом и менеджменту
Разработка кейса для оценки управленческих навыков, навыков управления персоналом, для оценки отношений между сотрудниками или оценки компетенций менеджеров на отдельных должностях, например по подбору, корпоративной культуре или обучению, должна начинаться с определения, какие именно компетенции нужно выявить (обладает ли вообще специалист данными знаниями, умениями и навыками), а затем оценить. По сути, кейс является тем инструментом, который сначала заставляет проявить свои компетенции, а потом их применить для решения проблемы в кейсе. Исходя из этого, как правило, кейсы составляются так, чтобы можно было выявить и оценить одну-две компетенции, то есть составляются не многозадачные кейсы.
Для этого можно составлять кейсы по следующим темам:
1. Кейсы для оценки управленческих умений и навыков:
- делегировать;
- организовывать работу в команде;
- принимать решение;
- объективно оценивать/критиковать свои действия;
- рационально распоряжаться своим временем и временем подчиненных;
- гибко реагировать на мнения, отличные от собственного, и многие другие…
2. Кейсы, которые способствуют проявлению моральных и этических взглядов, через решение:
- спорных этических вопросов в рабочем процессе;
- конфликтных ситуаций с коллегами/руководителем;
- проблем выбора между собственными интересами и интересами других сотрудников, и других…
3. Кейсы на выявление личностных характеристик:
- склонность сотрудника давать негативный отзыв о своей компании;
- реакция на интересное предложение из компании конкурента;
- способность выразить свое мнение в ответ на плохое отношение к компании со стороны коллег.
Какая структура кейса?
Оценка управленческих навыков
Участники сюжета обязательно разделены субординацией: подчиненный – руководитель.
Проблема не в личных отношениях, а (может быть) в недостатке авторитета руководителя, в плохой организации работы, в низких показателях сотрудников
Короткий, четко структурированный, вовлекает читателя в реальную проблему в качестве одного из героев. Вопрос обращен читателю напрямую: Что Вы сделаете в такой ситуации?
Оценка навыков анализа рабочих проблем
Факты наслоены и могут быть запутаны. Много героев, участвующих в событиях. При этом интересы всех затронуты. Акцент делается на способах передачи информации, ее достоверности. Описывается, как к этой информации относятся участники сюжета.
Структура кейса содержит несколько направлений (сначала речь идет об одних участниках, потом о других) Внимание читателя переключается с одной сюжетной линии на другую. Основной вопрос читателю: В чем причина проблемы?
Оценка навыков разработки планов действий, прогнозирования
К основному содержанию сюжетной линии добавлено большое количество сопутствующей информации, не значительных фактов, которые отвлекают читателя и уводят его от главного. События даются в незавершенном виде, чтобы спровоцировать читателя на достраивание образов и моделей поведения участников.
Проблема описана с четким акцентом на развитие событий. Участников немного, сюжетная линия одна, проблема описана тоже одна. Описаны препятствия, усложняющие принятие решения, читатель ставится в тупик. Основной вопрос: Что будет дальше, если…?
Оценка навыков коммуникаций, формирования отношений
Много разнообразной информации об обстановке, в которой находятся участники. Приведены разнообразные позиции героев кейса, их противоположные суждения, которые провоцируют конфликт и заставляют читателя принять чью-то сторону.
В структуре много внешних и внутренних факторов, событий, которые влияют на участников, которые под давлением обстоятельств принимают неверные решения или пасуют перед трудностями. Главный вопрос: Кто прав, кто виноват, что делать?
Оценка навыков принятия взвешенных решений
Критические, динамичные, внезапные события. Форс-мажор, или предательство коллег. Читатель попадает в нестандартную ситуацию или ему нужно из этой ситуации вывести главного героя сюжета. Заставляет читателя поступиться личными принципами, или наоборот, проявить свои ценностные ориентации.
Сложная структура, в которой могут быть описаны масштабные поступки или события.
Участник один, ставится в сложную ситуацию. Главные вопросы к читателю: От кого все зависит? Как поступить?
Источник: hr-performance.ru
