Метод кейс-стади (case study) является самостоятельным методом, но его основа – поиск обучающимися решения конкретной ситуации. Поэтому мы отнесем его к поисково-исследовательским технологиям.
Метод основан на анализе конкретных случаев. Ситуации (случаи) для анализа собираются и описываются специальным образом. Этот метод обучения предназначен для совершенствования навыков и получения опыта в следующих областях: выявление, отбор и решение проблем; работа с информацией – осмысление значения деталей, описанных в ситуации; анализ и синтез информации и аргументов; работа с предположениями и заключениями; оценка альтернатив; принятие решений; умение работать в группе. Цель метода – проанализировать ситуацию и выработать практическое решение совместными усилиями группы учащихся. Ситуация должна быть взята из практики.
А. Долгоруков дает следующее определение: «Метод case-study, или метод конкретных ситуаций (от английского case – случай, ситуация) – метод активного проблемно-ситуационного анализа, основанный на обучении путем решения конкретных задач – ситуаций (решение кейсов)».
Ключевые навыки для решения бизнес-кейсов и инсайты о кейс-чемпионатах от победителя
Метод кейс-стади наиболее широко используется в обучении экономике и бизнесе за рубежом. Впервые он был применен в 1870 году. В педагогике этот метод также может найти широкое применение. Он имеет свой прообраз в виде давно известного метода решения педагогических задач или педагогических ситуаций. Отличие его от педагогических задач лишь в тщательности и подробности описания ситуации для кейса (например, в бизнесе объемы кейсов могут достигать от 3-5 до нескольких десятков страниц).
Актуальность внедрения метода кейс-стади в практику образования вызвана двумя тенденциями:
– ориентация образования не столько на получение конкретных знаний, сколько на формирование профессиональной компетентности, умений и навыков мыслительной деятельности, развитие способностей личности, среди которых особое внимание уделяется способности к обучению, смене парадигмы мышления, умению перерабатывать огромные массивы информации;
– требования к качеству выпускника, который должен обладать способностью оптимального поведения в различных ситуациях, системностью и эффективностью действий.
Идеи метода кейс-стади (А. Долгоруков):
1. Метод предназначен для получения знаний по дисциплинам, истина в которых плюралистична, в которых есть несколько ответов; задача учителя – получение не единственной, а многих истин и развитие у учащихся умения создавать и решать проблемное поле.
2. Акцент обучения переносится на выработку знания, на сотворчество ученика и учителя; ребенок равноправен с другими учениками и педагогом в процессе обсуждения проблемы.
3. Результатом применения метода являются не только знания, но и навыки деятельности.
4. Технология метода заключается в следующем: по определенным правилам разрабатывается модель конкретной ситуации, произошедшей в реальной жизни, и отражается тот комплекс знаний и практических навыков, которые ученикам нужно получить; при этом педагог выступает в роли ведущего, генерирующего вопросы, фиксирующего ответы, поддерживающего дискуссию.
Разбор бизнес-кейсов — 300 секунд! Бизнес-консультация в блиц-формате.
5. В процессе работы происходит не только получение знаний и формирование практических навыков у учащихся, но и развитие системы их ценностей, позиций, жизненных установок, мироощущения.
6. В методе преодолевается дефект традиционного обучения, связанный с «сухостью», неэмоциональностью изложения материала.
Кейс представляет собой не просто правдивое описание событий, а единый информационный комплекс, позволяющий понять ситуацию.
Хороший кейс должен удовлетворять следующим требованиям:
– соответствовать четко поставленной цели создания;
– иметь соответствующий уровень трудности;
– иллюстрировать несколько аспектов экономической жизни;
– не устаревать слишком быстро;
– быть актуальным на сегодняшний день;
– иллюстрировать типичные ситуации;
– развивать аналитическое мышление;
– иметь несколько решений.
Особенность метода в том, что в нем предусматривается деятельность по активизации учащихся, стимулирование их успеха, подчеркивание достижений обучаемых. Именно достижение успеха выступает одной из главных движущих сил метода, лежит в основе формирования устойчивой позитивной мотивации, наращивание познавательной активности. Основная функция метода – учить детей решать сложные неструктурированные проблемы, которые невозможно решить аналитическим способом.
Классификация кейсов может производиться по различным признакам. По сложности различают:
– иллюстративные учебные ситуации – кейсы, цель которых – на определенном практическом примере обучить учащихся алгоритму принятия правильного решения в определенной ситуации;
– учебные ситуации – кейсы с формированием проблемы, в которых описывается ситуация в конкретный период времени, выявляются и четко формулируются проблемы; цель такого кейса – диагностирование ситуации и самостоятельное принятие решения по указанной проблеме;
– учебные ситуации – кейсы без формирования проблемы, в которых описывается более сложная, чем в предыдущем варианте, ситуация, где проблема четко не выявлена, а представлена в статистических данных, оценках общественного мнения, органов власти и т.д.; цель такого кейса – самостоятельно выявить проблему, указать альтернативные пути ее решения с анализом наличных ресурсов;
– прикладные упражнения, в которых описывается конкретная сложившаяся ситуация, предлагается найти пути выхода из нее; цель такого кейса – поиск путей решения проблемы.
Н. Федянин и В. Давиденко выделяют:
– структурированный (highly structured) кейс, в котором дается минимальное количество дополнительной информации; при работе с ним ребенок должен применить определенную модель или формулу; у задач этого типа существует оптимальное решение;
– «маленькие наброски» (short vignetts), содержащие, как правило, от одной до десяти страниц текста и одну-две страницы приложений; они знакомят только с ключевыми понятиями и при их разборе ребенок должен опираться еще и на собственные знания;
– большие неструктурированные кейсы (long unstructured cases) объемом до 50 страниц – самый сложный из всех видов учебных заданий такого рода; информация в них дается очень подробная, в том числе и совершенно ненужная; самые необходимые для разбора сведения, наоборот, могут отсутствовать; ребенок должен распознать такие «подвохи» и справиться с ними;
– первооткрывательские кейсы (ground breaking cases), при разборе которых от учащихся требуется не только применить уже усвоенные теоретические знания и практические навыки, но и предложить нечто новое, при этом дети и учителя выступают в роли исследователей.
Еще по одной классификации выделяют:
– практические кейсы, которые отражают абсолютно реальные жизненные ситуации;
– обучающие кейсы, основной задачей которых выступает обучение;
– научно-исследовательские кейсы, ориентированные на осуществление исследовательской деятельности.
А. Долгоруков выделяет основные этапы создания кейсов:
1. Формирование дидактических целей кейса (определение места кейса в структуре учебной дисциплины, определение раздела, которому посвящена ситуация; формулирование целей и задач; выявление «зоны ответственности» за знания, умения и навыки учащихся).
2. Определение проблемной ситуации.
3. Построение программной карты кейса, состоящей из основных тезисов, которые необходимо воплотить в тексте.
4. Поиск институциональной системы (организация, ведомство, школа и т.д.), которая имеет непосредственное отношение к тезисам программной карты.
5. Сбор информации в институциональной системе относительно тезисов программной карты кейса.
6. Построение или выбор модели ситуации, которая отражает деятельность института; проверка ее соответствия реальности.
7. Выбор жанра кейса.
8. Написание текста кейса.
9. Диагностика правильности и эффективности кейса; проведение методического учебного эксперимента, построенного по той или иной схеме, для выяснения эффективности данного кейса.
10. Подготовка окончательного варианта кейса.
11. Внедрение кейса в практику обучения, его применение на учебных занятиях, публикацию с целью распространения в педагогическом сообществе; в том случае, если информация содержит данные по конкретной организации, необходимо получить разрешение на публикацию.
12. Подготовка методических рекомендаций по использованию кейса: разработка задания для учащихся и возможных вопросов для ведения дискуссии и презентации кейса, описание предполагаемых действий учащихся и учителя в момент обсуждения кейса.
Кейс включает в себя:
А) Сюжетную часть – описание ситуации, информация, позволяющая понять окружение, в котором развивается ситуация, с указанием источника получения данных: наличие реально существующей ситуации; название компании, продукции, ее особенности; имена и должности главных персонажей; описание состояния педагогической теории и практики; и т.д.
Б) Информационную часть – информация, которая позволит правильно понять развитие событий: этапы развития ситуации, важные моменты в истории развития, успехи и неудачи; краткое описание проблемы, желательно привести несколько различных точек зрения (как она видится разными участниками событий); хронология развития ситуации с указанием действий или воздействующих факторов, желательно оценить результаты их воздействия; предпринятые действия по ликвидации проблемы (если таковые предпринимались), какие результаты они давали; какие ресурсы могут быть выделены на решение данной ситуации.
В) Методическую часть, которая разъясняет место данного кейса в структуре учебной дисциплины, формулирует задания по анализу кейса для учащихся и записку по преподаванию конкретной ситуации для учителя.
Сюжетная и информационная части могут существовать как относительно независимые (информация может быть вынесена в приложение), так и тесно переплетаясь. Но в любом кейсе его назначение и задание должны быть четко сформулированы. Кейс может содержать видео-, аудиоматериалы, материалы на электронных носителях или любые другие.
Ученикам раздается на дискете, CD или в виде твердой копии версия текста ситуации, приложения, возможные вопросы, но без методической записки.
В методической записке авторы кейсов должны разрабатывать конкретные рекомендации по разбору ситуаций, в которых излагается авторский разбор ситуаций, их ключ, а также рекомендуемая методика проведения занятий.
Решение кейсов рекомендуется проводить в 5 этапов:
1. Знакомство с ситуацией, ее особенностями.
2. Выделение основной проблемы (основных проблем), выделение факторов и персоналий, которые могут реально воздействовать.
3. Предложение концепций или тем для «мозгового штурма».
4. Анализ последствий принятия того или иного решения.
5. Решение кейса – предложение одного или нескольких вариантов (последовательности действий), указание на возможное возникновение проблем, механизмы их предотвращения и решения. Представление результатов может быть в письменной или устной форме, группой или индивидуально.
Максимальная польза из работы над кейсами будет извлечена в том случае, если учащиеся при предварительном знакомстве с ними будут придерживаться систематического подхода к их анализу.
Для этого педагог может давать следующие задания:
1. Выпишите из соответствующих разделов учебной дисциплины ключевые идеи, для того, чтобы освежить в памяти теоретические концепции и подходы, которые Вам предстоит использовать при анализе кейса.
2. Бегло прочтите кейс, чтобы составить о нем общее представление.
3. Внимательно прочтите вопросы к кейсу и убедитесь в том, что Вы хорошо поняли, что Вас просят сделать.
4. Вновь прочтите текст кейса, внимательно фиксируя все факторы или проблемы, имеющие отношение к поставленным вопросам.
5. Прикиньте, какие идеи и концепции соотносятся с проблемами, которые Вам предлагается рассмотреть при работе с кейсом.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Условия решения проблемы в кейсе. Как решать кейс?
Бизнес-кейсы составляются для оценки или обучения. Как правило они строятся на сюжетной линии ведения бизнеса компании, которая отбирает или обучает сотрудников. При решения бизнес-кейсов важна максимально возможная объективность. Это условие обусловлено тем, что если компания задает бизнес-кейс, то она желает увидеть в решении сотрудника или кандидата его умение видеть картину происходящего в масштабе, умение мыслить системно. Для того, чтобы решение кейса было объективным, нужно обратить внимание на несколько условий, указанных далее.
Факторы верных решений в кейсе
Цели решения всегда должны соответствовать целям бизнеса и в конечном счете они должны фокусироваться на эффективности предприятия и результатах его деятельности.
Если, к примеру, в кейсе идет речь о системе подбора персонала. Линейные руководители недовольны качеством подбора персонала. Директор по персоналу периодически получает ультиматумы руководителей подразделений на низкую квалификацию и количество привлекаемого персонала. После выявления критического фактора в виде недостатка коммуникации между сотрудниками отдела подбора и заказчиками, профессиональных профилей и отсутствия обратной связи необходимо определить, при каких условиях принимаемые меры будут соотноситься с целями бизнеса.
В общем, цель любой коммерческой организации – извлечение прибыли. Значит, нам необходимо изыскать такие условия принятия решения, чтобы они положительно отразились на конечной прибыли. Т.е. отдел подбора должен обеспечить бизнес нужным персоналом без лишних затрат для компании.
Решение кейса всегда должно находится в балансе и гармонии между кратко- и долгосрочные перспективы развития предприятия.
Они всегда должны принимать во внимание и бизнес как единое целое, и отдельные виды деятельности, которые включает в себя этот бизнес. Как разрабатывая решение учесть долгосрочную перспективу? Дальновидность – неотъемлемое условие, и в формировании штата сотрудников, в определенных условиях. Например, подбор персонала покрывающий сегодняшние нужды, должен учитывать перспективу развития.
В то же время необходимо тщательно продумать правила, которые ограничивают принимаемое решение.
Каковы принципы, политика и правила поведения, которым мы должны следовать? Это может быть принцип: никогда не брать на работу человека со стороны без предварительного рассмотрения его кандидатуры всеми менеджерами компании. Может учитываться и требование воспитания хороших менеджеров, отвергающее саму возможность появления в организации так называемых «кронпринцев».
Или, например, при выводе о необходимости срочно привлечь нужного специалиста в компанию вы не можете воспользоваться рекомендацией сотрудников, так как прием на работу по знакомству или родственников запрещен.
Четкое и заблаговременное формулирование таких правил совершенно необходимо, поскольку во многих случаях принятие правильного решения требует изменения традиционных для компании подходов и политики. Если у менеджера нет четкого представления о том, что и почему он хочет изменить, возникает опасность, что он будет пытаться в одно и то же время изменить и сохранить устоявшуюся в его компании практику.
При принятии решения должны учитываться ценности компании.
Эти ценности могут быть моральными или культурными, они могут представлять собой цели компании или принятые в этой компании принципы ее структуры (субординации, соподчинения). В совокупности они составляют некую этическую систему.
Такая система не решает, какими должны быть последовательность и направление действий, — она лишь решает, какими эта последовательность и направление действий не должны быть. Т.е. мы говорим здесь об определении того, что делать ни при каких условиях нельзя. Например, принятое решение может быть осуществлено при условии соблюдения не прописанных этических правил, таких как запрет привлечения персонала из компаний клиентов.
Исключение неприемлемой последовательности действий само по себе служит важной предпосылкой для принятия правильного решения.
Не исключив из рассмотрения все неприемлемые варианты, мы бы просто «утонули» в их огромном множестве и парализовали свою работу (Питер Дрюкер). Т.е. мы говорим о планировании и разработке решений, которые будут внедряться, с учетом всех вышеизложенных условий.
Критерии принятия решения
Информированность.
Определение и классификация проблемы дают возможность выяснить, какие данные имеют отношение к проблеме (т.е. являются фактами), а какие — нет. Определение и классификация проблемы позволяют исключить из рассмотрения то, что, может быть, и интересно, но не имеет отношения к проблеме. Они позволяют ему сказать, какая информация представляет для него ценность, а какая лишь уводит от решения проблемы.»Какая информация мне нужна для принятия этого решения?» Он должен решить, насколько данные, имеющиеся в его распоряжении, относятся к проблеме, которую он пытается решить, и в какой мере можно доверять этим данным.
Риск.
Необходимо сравнить возможный риск и ожидаемый выигрыш от каждого из вариантов решения проблемы. Не бывает ни действий, вообще лишенных риска, ни даже бездействия, лишенного риска. Главное же, однако, не сам по себе ожидаемый выигрыш и не сам по себе прогнозируемый риск — важно соотношение между выигрышем и риском. Таким образом, каждая альтернатива должна содержать оценку связанных с нею шансов.
Экономия усилий.
Какой из возможных вариантов действий обещает наилучшие результаты при наименьших усилиях, обеспечит проведение требуемых изменений с наименьшими потерями для организации? Слишком многие менеджеры привыкли стрелять из пушек по воробьям, т.е. не считаться с затратами во имя достижения нужного результата. Другие, впрочем, впадают в другую крайность: стреляют из рогаток по танкам.
Фактор времени.
Если ситуация не терпит отлагательства, предпочтительным вариантом действий является тот, который «драматизирует» решение и доводит до сведения каждого в организации, что происходит нечто важное. Если же предполагается применение длительных, планомерных усилий, следует отдать предпочтение медленному старту, обеспечивающему постепенный набор «импульса силы».
В ряде ситуаций решение должно быть окончательным и должно тотчас же переключить внимание организации на новую цель. В других случаях главное — сделать первый шаг. Решения, связанные с фактором времени, вообще чрезвычайно трудно систематизировать. Они с трудом поддаются анализу и в значительной мере зависят от восприятия.
Впрочем, можно дать одну рекомендацию. В тех случаях, когда менеджеру требуется изменить свое видение ситуации, чтобы выполнить что-то новое, лучше всего постараться сразу охватить картину в целом, полную программу, конечную цель. Когда же от него требуется лишь изменить свои привычки, лучше всего продвигаться к цели шаг за шагом, приступить к делу спокойно, не торопясь, делать — по крайней мере вначале — не больше того, что абсолютно необходимо.
Ограничения ресурсов.
Самым важным ресурсом, ограничения которого следует рассмотреть в первую очередь, являются люди, которые и будут воплощать в жизнь принятое решение. Например, может быть необходимо предпринять (в рамках принятого решения) меры для повышения квалификации исполнителей. Или, если это возможно, привлечь новых людей, обладающих требуемой квалификацией.
И если эту проблему можно решить, лишь потребовав от людей больше, чем то, на что они реально способны, нужно либо предоставить этим людям необходимые им знания и навыки, либо поручить решение проблемы другим людям, обладающим необходимыми для этого знаниями и навыками. Таким образом, «решить проблему» вовсе не значит найти способ ее решения лишь «на бумаге». Нужно подумать и о том, как это решение будет реализовано на практике и кто его будет выполнять.
Источник: hr-performance.ru
Проблемы большой компании. Решение кейса
Кризис пошатнул позиции лидера рынка недвижимости. Нечеткие стадии продаж привели к потере клиентов на этапе принятия решения о покупке. Решение кейса.
Executive.ru предложил для решения кейс участника Сообщества Ольги Игнатьевой «Проблемы большой компании, или Как избавиться от конкурентов».
В кейсе описывалась следующая проблема:
Компания «Ромашка» на рынке недвижимости в городе N существует уже 16 лет. Постоянно растущие объемы строительства, качество жилья, сроки строительства – все соответствует позиции лидера. Однако пресловутый кризис 2008 года позволил компании пересмотреть ценности. Резкого спада в продажах не наблюдалось, на уровень докризисного объем продаж поднялся к концу 2011 года.
Число строящихся объектов постоянно росло. Взглянув на компанию со стороны, можно было сказать: «Ребята, у вас все в порядке! Объекты по-прежнему сдаются вовремя, на рынке вас знают как надежного застройщика, можно расслабиться!» Вон сколько компаний полегло, оставшись долгостроем и покинув арену строительного рынка…
Но враг не дремлет. Взамен старым «однодневкам» рождаются новые фирмы: город N является плодородной почвой в прямом и переносном смысле для строительства жилых комплексов заграничными, московскими, региональными инвесторами. Рост рынка снова возобновился, и нужно было решать, куда двигаться дальше. Руководство компании приняло решение укрепить свои конкурентные преимущества через развитие позиционирования бренда, которому доверяют, но которого не воспринимают как отдельного игрока на рынке. Проблема заключалась также в том, что нечеткие стадии продаж приводили к потере клиентов на этапе принятия решения о покупке.
1. Как оптимизировать работу отдела продаж? Какие инструменты можно внедрить в работу менеджеров отдела для улучшения качества и увеличения объема продаж?
2. Чем еще можно дополнить процесс укрепления бренда компании?