Благодаря бывшему гендиректору Джеку Уэлчу, компании по всему миру знают, что Six Sigma – это главный инструмент для успешного бизнеса. Фактически, более половины всех компаний из списка Fortune 500 используют Six Sigma для улучшения и оптимизации процессов. Однако, Six Sigma не всегда была рядом. Фактически, прошло много времени с момента появления до того, как компании начали использовать ее эффективно.
Такие производители, как Motorola, первые использовали технологию Six Sigma в восьмидесятых, хотя более ранние версии этой методологии существовали еще в двадцатых годах. Бизнес-модель Генри Форда и его технологии производства отражают некоторые из основных принципов Six Sigma. Однако отношения Six Sigma с General Electric – это нечто особенное. После того, как Джек Уэлч привел «Шесть сигма» в General Electric, эти принципы начали вызывать огромный общественный интерес не только в США, но и во всем мире. До «Шесть сигма» не существовало ни более эффективных, ни подобных ей методик
What Happened To General Electric: Business Case Study Explained
Взятие на вооружение в методологии Six Sigma General Electric знаменует собой поворотный момент в истории совершенствования процесса производства. Джек Уэлч также помог создать «Шесть Сигма» репутацию, которая остается безупречной и по сей день. Что же изменила Six Sigma в General Electric? И когда это началось? В этой статье мы рассмотрим историю «Шесть сигма» в General Electric, то, как они ее использовали, и чего они добились с этой методологией.
Шесть сигм перед General Electric
Прежде чем мы сможем ответить на поставленные выше вопросы, мы сначала должны понять, какая ситуация привела к необходимости принятия General Electric методик Six Sigma. Что их поставило на этот курс? Компания Motorola, первой применила Six Sigma в 1981 году.
Ведущие инженеры компании пришли к выводу, что их обязательный метод измерения дефектов на тысячу возможностей не обеспечивает достаточной детализации. Таким образом, они решили перейти к измерениям в миллионах, чтобы получить более детализированные данные. Одним из наиболее заметных преимуществ этого стало ошеломительное снижение затрат, которое испытывала компания.
Ранний успех Six Sigma привел к тому, что методология стала постоянной частью рабочего процесса Motorola в середине 80-х годов. Более того, сторонние компании заметили успехи «Шесть сигма», которые вызвали интерес к тому, как они могли бы использовать его сами. Хотя в этот период интерес возрастал, мало компаний смогли успешно внедрить систему Six Sigma, особенно в том же масштабе, что и Motorola. Тем не менее, всего лишь десятилетие спустя, General Electric начала использовать Six Sigma. Это стало началом захватывающей новой эпохи совершенствования процессов.
Джек Уэлч и General Electric
В конце 80-х годов General Electric сконцентрировались на обеспечении отличного качества. Они сделали это благодаря использованию программы Work-Out, которая открыла GE миру новых идей. Основа, заложенная этим нововведением GE, будет иметь важное значение для скорого перехода к «Шесть сигма». Джек Уэлч, бывший генеральный директор GE, конечно, главный инициатор внедрения Six Sigma.
Он инициировал новую корпоративную политику GE, предполагавшую полный переход на использование «Шесть сигм» к 2000му году. Уэлч вдохновлялся успехом таких компаний, как Motorola, и использовал их опыт работы с Six Sigma.
Внедрение Six Sigma
Это произошло в 1995 году, когда в GE началось внедрение «Шесть сигм». Уэлч был движущей силой этого процесса, выступая в качестве номинального лидера, на которого ориентировалась остальная компания. Под его наблюдением они стремились обеспечить полную интеграцию методики Six Sigma в свои рабочие процессы. Изменение в работе началось, когда Уэлч узнал о неудачах GE и о том, что компания часто отстает от намеченного плана выполнения работ. Уэлч признал, что GE потребовала полной перестройки всех своих рабочих принципов.
Работая с инженерами и консультантами, Уэлч обнаружил много недостатков, которые ранее оставались незамеченными. Накопление потерь удерживало рабочее время, терялись деньги, и замедлялось производство. Уэлч знал, что делать. Он видел это в действии и знал, что это может спасти General Electric от себя самой.
Он знал, что Six Sigma может помочь оптимизировать компанию, сделать ее более эффективной и продуктивной, избавить от потерь и изменить ее к лучшему. Так и случилось.
Сроки внедрения
Имплантация Six Sigma во все процессы General Electric заняла пять лет, и конечным результатом стало сбережение в размере двенадцати миллиардов долларов. Невозможно преуменьшить масштабы успеха «Шесть сигм». Уэлч стал пожизненным сторонником методологии «Шесть сигм», защищая ее эффективность в большом и малом бизнесе во всем мире.
Успех «Шесть сигм» сегодня берет начало в опыте Джека Уэлча и General Electric. После его беспрецедентного достижения в General Electric, многие другие компании начали использовать Six Sigma. К концу 90-х годов некоторые из крупнейших корпораций, таких как Samsung, Ford, Boeing, Amazon и GlaxoSmithKline, использовали Six Sigma. Многие из этих компаний, в том числе огромное количество мультинациональных компаний, испытывали продолжительный успех благодаря внедрению Six Sigma. Этот эффект снежного комара укрепил репутацию Six Sigma в деловом мире, и он продолжает преуспевать в этом даже сегодня.
Как это происходит? — Обучение
General Electric начала внедрение Six Sigma, уделяя особое внимание важности обучения. Обучая своих сотрудников анализу проблем, основанному на данных, они преодолели многие препятствия, к которым они ранее были не готовы. Все сотрудники GE должны были пройти учебную программу с использованием методологии Six Sigma на рабочем месте. Курс длился тринадцать дней или 100 часов, и требовал от них выполнения проекта Six Sigma до 1999 года. Их обучение охватывало самые различные области, включая использование DMAIC.
Сотрудники узнают, как определять и идентифицировать процессы, так и измерять результаты этих процессов. Кроме того, они будут анализировать критичность входов процесса, в то же время разрабатывая улучшения путем изменения входных данных. Наконец, они будут учиться управлять процессами, контролируя соответствующие входные данные. По завершении курса сотрудники пройдут последующую подготовку, чтобы укрепить свои новые навыки и использовать их.
Наставники Шесть Сигма
Наставничество было еще одним важным аспектом обучения и внедрения Six Sigma в General Electric. Они нанимают штатных Черных Поясов (MBB), чтобы помочь внедрить Six Sigma, управлять изменениями процессов, а также обучать остальной персонал. Каждый MBB наставляет сотрудников, вовлеченных в основные процессы GE, для будущего обучения Черных Поясов.
Это включает четырехмесячную учебную программу, в ходе которой они учились применять методы Six Sigma в своей работе, под руководством МВB. Эта приверженность обучению и наставничеству позволила GE быстро сформировать команду штатных Черных Поясов для управления проектами. Кроме того, GE также предоставила руководителей и сотрудников, работающих по совместительству, для обучения в рамках программы Зеленых Поясов Six Sigma для поддержки работы уже имеющихся Черных поясов.
Сильное руководство
Наконец, Six Sigma требует эффективного руководства, чтобы добиться успеха. Без сильного лидера, который мог бы направлять и поддерживать ваших «поясов», любые попытки внедрения «Шесть сигм», скорее всего, не удастся. Однако, General Electric является ярким примером важности и успеха сильного руководства, обучения и наставничества.
Без этих трех ключевых факторов, большая часть того, что сделано в GE, возможно, не была бы успешной. Кроме того, Джек Уэлч поддержал внедрение Six Sigma в GE путем полного вовлечения в процесс как руководителей, так и сотрудников. Он связал возможности карьерного роста и бонусы с улучшением качества продукции, совместив мотивацию сотрудников с целями Six Sigma.
Источник: lssrussia.ru
Бизнес кейс general electric
Билл Гейтс сказал:
Он всегда ставил в своем бизнесе большие и даже пугающие цели: «Когда мы с Полом Алленом начали Майкрософт 30 лет назад, у нас были большие мечты о программном обеспечении. Мы мечтали о том, какое влияние оно может оказать. Мы говорили о компьютере на каждом столе в каждом доме.
Было удивительно видеть, что эта мечта стала реальностью и затронула так много людей. Я даже не представлял, какая невероятная и важная компания возникнет из тех идей».
«Компьютер в каждый дом» — это была BHAG (big hairy audacious goal — большая «волосатая» дерзкая цель) Microsoft, которая во многом ответственна за грандиозный успех этой компании.
Что такое BHAG?
Большая Волосатая Дерзкая Цель — это долгосрочная (на срок от 10 до 25 лет) цель, основанная на базовых ценностях и предназначении вашего бизнеса.
Этот термин впервые вывели Джим Коллинс и Джерри Поррас в книге «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением».
Но BHAG — это больше, чем просто цель.
Это вызов для вашего бизнеса. Настолько невероятный, настолько выходящий за рамки привычного, что вы должны сильно сомневаться, что с ним справитесь.
BHAG – это ваш Эверест. Это одна ясная цель, к которой вы намерены идти десятилетиями. Ее должны знать все в вашей команде. Если кому-то неясно, в каком направлении двигаться, если вы думаете над каким-либо решением, вы просто задаете себе вопрос: «Приблизит ли это нас к BHAG?»
Я говорю об уровне «отправить человека на Луну». Но при этом у вас должна быть возможность реализовать BHAG. Стратегия развития вашего бизнеса
должна в итоге вести именно к достижению BHAG.
Иначе цель станет останется только просто желанием или случайной цифрой.
Я понимаю, что ставить большие амбициозные цели на десятки лет может быть очень дискомфортно в мире неопределенности, особенно в странах пост-советского пространства.
Однако парадокс в том, что если вы хотите расти быстро, то вам просто необходима долгосрочная цель.
Зачем вашему бизнесу BHAG?
Вот пример компании RedBalloon — интернет-магазина подарков в Австралии.
Основатель и главный исполнительный директор RedBalloon, Наоми Симсон имела мечту полностью изменить традиции вручения подарков в Австралии. Для этого нужно было затронуть жизни 10% австралийцев — получить 2 миллионов клиентов.
Поэтому BHAG RedBalloon стала «2 миллиона продаж за 10 лет».
Они поставили эту агрессивную и амбициозную цель в 2005 году. Тогда у RedBalloon было всего 7 500 продаж.
В результате они достигли BHAG на два года раньше установленного срока. И продолжают расти, с 2006 года регулярно входят в список самых быстрорастущих компаний Deloitte Fast 500 для Австралии.
Что дает бизнесу BHAG
- Отучает мыслить слишком мелко. Когда ставишь долгосрочную цель, которой сам немного боишься — появляется чувство неотложности и необходимости торопиться.
- Помогает строить великую компанию. Если ваша BHAG «Сделать возможным исследование и заселение Марса», как у Илона Маска в его проекте SpaceX, то вы понимайте, что ее нельзя достигнуть, если ваша компания — посредственная.
- Помогает нанимать А-людей в команду. Вы захотите нанять лучших людей, чтобы достичь BHAG. Кроме того, ясность будет привлекать правильных людей, которые захотят принять участие в реализации этой цели.
Какой должна быть хорошая BHAG?
«Цель должна вас слегка пугать и сильно волновать» — Джо Витале.
Настолько дерзкой, чтобы была вероятность не достигнуть её
Если вы поставили BHAG, которая 100% достижима, значит она просто не достаточно большая, волосатая и дерзкая. Когда вы нацелены долететь до звезд — то как минимум сядете на Луну.
Смелой
Когда в цели есть смелость — она делает ваш бизнес лучше и стимулирует прогресс, заставляя вас резко улучшаться для его достижения.
Чтобы безопасно доставить человека на Луну и обратно, НАСА пришлось работать на высочайшем уровне. BHAG помогает строить великие компании, потому что невозможно достичь BHAG, не показав величия.
Измеримой
НАСА точно знали, что достигли своей BHAG когда безопасно высадили человека на Луну и вернули его обратно на Землю. Так и ваша BHAG должна быть четко измеримой и понятной, иначе она ничем вам не поможет.
4 типа BHAG
- Целеориентированные: поставьте четко определенную количественную или качественную цель («Стать компанией стоимостью 125 миллиардов долларов к 2000 году» (Wal-Mart, 1990))
- Конкурентные: соревнуйтесь с общим врагом («Yamaha wo tsubusu! Мы уничтожим Yamaha!» (Honda, 1970-е))
- Ролевые: перенять черты другой успешной компании за пределами вашей непосредственной конкуренции («Станем Nike велоспорта» (Giro Sport Design, 1986))
- Трансформационные: сосредоточенные на трансформации самой компании («Превратим эту компанию из подрядчика в лучшую диверсифицированную высокотехнологичную компанию в мире» (Rockwell, 1995))
Кейс: General Electric и Westinghouse
Давайте сравним цели двух огромных электротехнических корпораций — General Electric и Westinghouse, поставленные в 1989 году.
У General Electric это была классическая BHAG: «Стать №1 или №2 на каждом рынке, где мы работаем, и революционизировать компанию, чтобы иметь скорость и гибкость малого предприятия».
У Westinghouse это был «манифест» целей, который звучал красиво и размыто:
- Общее качество
- Лидерство на рынке
- Технологии
- Глобальность
- Сосредоточенный рост
- Многоотраслевая
Результат — General Electric существует до сих пор и показывает все растущую прибыль. Westinghouse разорилась и упразднена в 1999 году.
P.S. BHAG — это одна из 7 частей полной стратегии создания саморазвивающегося бизнеса. О них мы полностью рассказываем на «Воркшопе Рокфеллера».
Даже если сейчас вы поставите для себя BHAG, то все равно не сможете достигнуть ее без 6 остальных шагов, потому что BHAG — это 7мой шаг.
Посмотрите на схему.
Создать такую стратегию — это просто, однако совсем не легко. Нужно очень четко понимать, что вы делаете, знать как и получать обратную связь. Чтобы вы могли это сделать — мы проводим «Воркшоп Рокфеллера».
Присоединяйтесь и в окружении более 200 предпринимателей за 2 дня создайте всю стратегию саморазвивающегося бизнеса: Кликнуть тут, чтобы участвовать в «Воркшопе Рокфеллера»
Источник: goldcoach.ru
Кейсы цифровой трансформации: GENERAL ELECTRIC
. от генерального директора компании GE Джеффа Иммелта, с сентября 2001 года по август 2017-го осуществлявшего цифровую трансформацию компании:
Руководство должно давать правильную установку топ-менеджменту: «изменения компании – это серьезно, это вопрос жизни и смерти, а не игрушки, не эксперимент».
Если начал – иди до конца. Останавливаться в середине пути нельзя.
Просто купить долю акций в digital стартапе – это не цифровая трансформация.
Это комплексный подход и основательная работа с технологиями.
GE активно создала аналитическую систему на основе датчиков в продуктах, чтобы получить нужные данные и с ними работать, улучшила показатели их работоспособности, построила платформу, перешла на аддитивное производство, начала преобразовывать его в консалтинговый бизнес.
Цифровая трансформация – долгий, глубокий процесс.
Простые изменения неустойчивы, они не приносят нужный эффект.
Создавайте ценность в долгосрочной перспективе (долгосрочное инвестирование, M#128204;Обогащайте компанию новыми кадрами извне, в том числе, руководящими.
В GE с 2009 по 2016 гг. количество руководящих кадров, нанятых за пределами GE выросло более чем на 60%.
Работайте с культурой различных «кланов» в компании – «промышленников», «digital». Вы не измените людей, но вы можете научить их сотрудничать.
Работайте с ценностями компании.
Отталкивайтесь не от процессов, process – driven. Главное – результат для клиента.
Источник: dzen.ru