Бизнес кейс молодой руководитель

Фрагменты образовательной программы бизнес-школы City Business School (https://cdo.e-mba.ru, https://e-mba.ru), а также других учебных заведений опубликованы исключительно для ознакомления, то есть в соответствии со ст. 1274 ГК РФ, данная публикация преследует строго научные и учебные цели. Мы не претендуем на авторство данного контента и не извлекаем из его публикации прибыль.

Кейс: Начинающий руководитель

Кейс «Начинающий руководитель»

Менеджер по работе с ключевыми клиентами (М) после ухода руководителя регионального направления был назначен на его место. Отношения с коллегами до назначения были хорошими. М пользуется уважением коллег и руководства и имеет достаточный опыт работы в продажах (около 8 лет), хорошо развитую коммерческую интуицию и коммуникативные качества, однако лидером команды пока не является. Имеет достаточно мягкий характер, трудно применяет штрафные санкции, даже если они уместны и необходимы. В острых ситуациях вспыльчив, но умеет владеть собой и не срывается на сотрудников, пытается искать компромисс в каждом конкретном случае.

Как молодому руководителю завоевать АВТОРИТЕТ у подчинённых?

Обязанности на новой должности:

• распределение территории действия каждого сотрудника (по регионам);
• управление продажами;
• работа с ключевыми клиентами;
• коучинг, наставничество и т. д.;
• выставление индивидуальных планов продаж и контроль их выполнения.

М нацелен на результат командной работы, т. к. планы продаж — это сумма планов продаж всех менеджеров регионов. Задачи – выполнить план, сохранить долю рынка в ближайшие 3-4 месяца, а через 6-8 месяцев выполнить более серьезный план (увеличить продажи на Х%), не утратить хороших отношений с коллегами, создать команду. Если М это не удается, его смещают на прежнюю должность.

Сложности ситуации:

1. В конце прошлого года сократили штат. Обещали сокращать дальше, поэтому никто ответственно не работал, т. к. кто именно будет сокращен – было неизвестно.
2. Предыдущий руководитель работала с ними много лет и абсолютно доверяла, контроль осуществлялся чрезвычайно осторожно, и замечания (одни и те же проблемы и недоработки, игнорирования заданий) кочевали из года в год. Поручения и задания давались, но даты исполнения и качество не контролировалось.
3. В результате на данный момент планы занижены и они выполняются без особых усилий. Однако планируемый через полгода план так выполнить уже не получится.
4. М был «своим» много лет, а теперь вынужден их контролировать и учить. Это вызывает сопротивление.
5. М начал требовать выполнения заданий и функциональных обязанностей, т. к. план надо выполнять. Он начал требовать проведения качественных встреч, переговоров (сотрудники неоднократно проходили соответствующие тренинги и были аттестованы), групповых мероприятий и т. д.
6. Ходят слухи, что предыдущую начальницу могут вернуть назад через год, когда она закончит работу над проектом, на который ее перевели.

Примеры решений, которые вызвали сопротивление:

8 вопросов будущему руководителю / Как провести собеседование на должность руководителя?

• Ведение клиентских баз выборочно по крупным клиентам, чтобы еженедельно иметь оперативную информацию о ситуации на рынке (падаем/стоим/растем), а также выполняется ли план или нет (ранее такая работа не велась).
• Перераспределение регионов между менеджерами, у некоторых появились командировки.
• Внедрение дополнительной активности, связанной с работой с VIP-клиентами.
• Введение новых потенциальных (часто сложных) клиентов.
• Четкое назначение даты отчета.

Реакция сотрудников: уклонительство и имитация бурной деятельности. Сотрудники не понимают, зачем все это надо, если раньше (при прежнем руководителе) и планы выполнялись (не всегда), и никто никого не «напрягал».

Для сравнения: предыдущая начальница занимала позицию минимального вмешательства в работу сотрудников (работа проводится в условиях явного недостатка кадров, боязнь потерять имеющихся сотрудников). Практически полностью отсутствовали контроль и жесткие рамки выполнения заданий.

Вопросы к кейсу «Начинающий руководитель»:

• Как можно стать эффективным руководителем в такой ситуации?
• Какой стиль руководства нужно выбрать, надо ли его менять в процессе работы с коллективом? Как менять?
• Как распределить роли в коллективе?
• Какие шаги нужно предпринять, чтобы построить команду?
• Как можно в данной ситуации повысить мотивацию сотрудников?

Источник: prostoucheba.ru

Путь наверх, или Кадровая ошибка руководителя. Решение кейса

Начальник департамента не заметил, как его главным карьерным конкурентом стал личный помощник. Почему так произошло? И как действовать в такой ситуации?

Участник Сообщества Executive.ru Александр Кудряшов предложил решить кейс, опубликованный под заголовком «Путь наверх, или Кадровая ошибка руководителя». Напомним сюжет. Действующие лица:

• Начальник департамента крупной компании, условно названный автором кейса НГ (наш герой)
• Молодой помощник руководителя, или ПР
• Заместитель генерального директора, курирующий департамент, или КЗ
• Генеральный директор компании, или ГД

Став личным помощником начальника департамента, ПР показал себя хорошим исполнителем и тонким психологом. Он не был глубоким профессионалом. Но ловко льстил шефу, публично поддерживал его решения и заслужил ответную благодарность. Наш герой назначил ПР руководителем небольшого нового отдела, и не заметил, как его протеже начал собственную игру.

Молодой карьерист через голову своего босса вышел на заместителя генерального директора (КЗ) и предложил ему разделить департамент на две новых структуры. НГ понял, что реализация такого плана может поставить крест на его собственной карьере в компании. Нарисовав такую картину, автор кейса поставил перед участниками конкурса три задачи.

1) Опишите наиболее вероятные сценарии действий, которые могут выбрать в сложившейся ситуации НГ, КЗ и ПР.

2) Дайте оценку методам карьерного роста, которые использовал ПР.

3) Приведите рекомендации, в соответствии с которыми НГ следовало бы строить отношения с таким талантливым в различных отношениях сотрудником, как ПР.

Сегодня мы представляем лучшие решения кейса, которые выбрал Александр Кудряшов. Победителями конкурса, разделившими первое место, стали:

• Борис Карасев, предложивший наиболее полное и развернутое решение
• Наталья Гром, точно выполнившая условия конкурса и давшая подробную психологическую характеристику действующим лицам кейса

В качестве приза победители получат книгу Сергея Бехтерева «Майнд-менеджмент. Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт» . В конкурсе также приняли участие Илья Смирнов и Александр Гуртовой, чьи работы вы можете оценить ниже.

Решение Бориса Карасева

Сначала о ситуации. НГ, как руководитель большого департамента, безусловно, нуждается в поддержке, упорядочивающей повседневные дела и помогающей справляться с множеством мелких задач. По всей видимости, НГ привык лично вникать во многие вопросы, которые выходят за пределы его ответственности.

Так, например, отбор кандидата на должность ПР в большей степени зависел именно от него. Он отвергал многих кандидатов, которых присылала ему кадровая служба. Более того, принимая решения о приеме на работу помощника, НГ скорее полагался на внешние признаки кандидата, нежели на его профессиональную подготовку.

Судя по кейсу, возможно, есть некоторые пробелы в доверительных отношениях НГ со своим департаментом. Многие его сотрудники понимали, что происходят изменения в принятии решений (например, сужается «ближний круг», в котором они предварительно обсуждаются), но не говорили об этом НГ.

Сам НГ незаметно для себя стал переводить ПР из категории подчиненных в статус неформального товарища. В разговорах с помощником он касался более широких задач управления, которые явно были лишними для ПР, рассказывал ему о новых идеях, решениях и даже с ним выпивал.

Подталкивая карьеру помощника, НГ был спокоен, потому что не видел угрозы с его стороны для себя. Но, на мой взгляд, сама постановка этого вопроса не совсем правильная. Развитие персонала – это не угроза, это возможности для любой компании. Вопрос в том, как люди выдвигаются на те или иные позиции в компании – подсиживая своих коллег или логично занимая те или иные должности на основе рекомендаций кадровой службы. НГ сам пробил в структуре департамента отдел по координации, который возглавил ПР, и при этом ПР от себя не отпустил.

Что касается самой позиции ПР, то при всей ее необходимости, судя по кейсу, для нее не были разработаны четкие должностные инструкции, и не был определен фронт работ. Именно это в итоге позволило ПР переключить на себя регулирование доступа сотрудников к НГ, составление рабочего расписания своего руководителя и многие другие задачи, которые раньше выполнял секретарь приемной.

Более того, очевидно, что и свободного времени у ПР было более чем достаточно. Он находил время и на формальные, и неформальные беседы с руководителем. Мог купить что-то в магазине, сделать кофе и даже выпить коньячку с непосредственным руководителем. Безусловно, ПР – молодой и перспективный сотрудник с высокой способностью к обучению.

Но при этом он не обладает профессиональной экспертизой (предложения по реформе департамента, которые он внес, мелковаты и глубоко не продуманы). Такие сотрудники нуждаются в определенном подходе к развитию их карьеры. Стоит обратить внимание на то, что, представляя свою служебную записку заместителю генерального директора, ПР обманул КЗ, заявив, что ранее обсуждал этот вопрос с НГ. И это еще один тревожный звоночек.

1. Возможные действия героев кейса

Помощнику руководителя, возможно, сославшись на молодость и горячую кровь, стоит попросить прощения у НГ за свою некомпетентность и желание решить вопрос в обход непосредственного начальника. Судя по кейсу, ситуация уже патовая, даже критическая. Дальнейшей законной перспективы роста в этой компании для ПР я не вижу. Человек показал себя расчетливым, неглубоким, несущим угрозу для НГ и КЗ, кто знает, в будущем, может быть, – и для генерального. Все его действия построены на движение по карьерной лестнице без глубокого погружения в процессы.

У нашего героя есть два пути: увольнение ПР или перевод его на позицию с конкретными должностными инструкциями и понятным фронтом работ, который можно контролировать и цифровать.

2. Методы карьерного роста, выбранные помощником руководителя

Безусловно, как я сказал выше, ПР обладает очень хорошими качествами. К ним можно отнести высокую способность к обучению, стратегическое мышление (понимает, как и за счет чего продвигаться в компании), коммуникабельность, грамотную речь, разговорный английский.

Обладая такими плюсами, необходимо было делать ставку на получение экспертизы внутри компании, погружение в бизнес-процессы. Однозначно, перспективного сотрудника заметили бы и помогли бы ему найти свое достойное место. ПР же пошел другим путем: втирался в доверие, получал поверхностную информацию, прыгал через головы. Выбрал явно не тот метод.

Основные шаги он сделал на втором году работы. В кейсе есть информация о том, что ПР не задерживался более двух-трех лет на предыдущих местах работы. Полагаю, что это могло быть связано именно с подобным методом карьерного продвижения.

3.1. Рекомендации для компании

• Отбор на должностные позиции должен проходить через кадровую службу с фокусом на необходимые в работе компетенции. Руководитель уровня НГ может принимать участие в коллегиальном принятии решения по своему помощнику, но он не может принимать его самостоятельно.
• Для каждой позиции в компании необходимы четкие должностные инструкции с функционалом, зоной ответственности и линейным подчинением.
• Возможно, компании необходима программа развития молодых сотрудников, которая позволит правильно нагружать и растить людей, предположительно, ежегодно меняя профиль их работы, пробуя их в разных отделах для определения сильных сторон, погружая в корпоративную культуру и развивая функциональные компетенции.
• В компании важно наладить систему оценки людей и их карьерного развития (проведение годовых ревю, аттестаций и т.д.). Это позволит понимать, кто засиделся, кто готов расти, кто недостаточно эффективен, а также позволит исключить ситуации, когда один сотрудник подсиживает другого.

3.2. Рекомендации для НГ

• Сфокусироваться на своей основной работе, работу других отделов оставить другим профессионалам.
• Выстроить правильную доверительную атмосферу в департаменте, чтобы каждый мог открыто высказывать свое мнение, на крайний случай, повесить ящик для тайных посланий.
• Исключить возможность обсуждения с подчиненными вопросов, которые им знать необязательно.
• Употреблять спиртные напитки с подчиненными только на корпоративных мероприятиях.
• В будущем на должность помощника брать исполнителя, а не человека с большими карьерными ожиданиями.
• Если говорить конкретно про ПР, то нашему герою необходимо было совместно с кадровой службой разработать для своего помощника план развития. Нужно было правильно использовать его умения на текущей позиции и давать возможности развивать новые компетенции, через лидирование проектов, расширение фронта задач и т.д. Но в любом случае, данный процесс важно было полностью держать под контролем руководителя и кадровой службы. Для этого НГ следовало проводить личные рабочие встречи с ПР, обсуждать на них его достижения и моменты, на которые стоит обратить внимание. Но такая тактика оправдала бы себя только в том случае, если бы сам НГ хотел развивать помощника. А судя по кейсу, ему скорее был нужен просто человек, готовый взять на себя мелкие управленческие задачи и вспомогательные функции.

Решение Натальи Гром

1. Возможные действия героев кейса

НГ, заручившись поддержкой КЗ, надо срочно составить перечень причин, рациональных и материально-технических аргументов, требующих произвести деструктуризацию отдела, которым руководит ПР. Затем надо встретиться с ГД и довести это решение до него, опередив намерения ПР. При этом самого ПР следует охарактеризовать как способного, но переоцененного сотрудника, для которого вопрос карьеры, к сожалению, приоритетнее интересов компании и эффективности работы организации в целом, о чем говорит настойчивость в проведении несвоевременной перестройки департамента.

НГ следует провести персональную встречу с ПР, чтобы прояснить ситуацию и спросить напрямую о совершенных действиях. Разговор пойдет по одному из двух сценариев, Если ПР не набрал сил для борьбы, то он будет уверять, что неверно понят. Если готов к бою, прямо скажет, что будет воевать.

Во втором случае НГ должен в ответ твердо заявить, что, учитывая обстоятельства, он намерен закрыть отдел, который возглавляет ПР, обосновать нерациональность сохранения этой структуры. Одновременно нужно пообещать ПР, что ему обязательно будет сделано достойное предложение по дальнейшей работе. Это покажет ПР его реальное место в компании в настоящее время и позволит ему оценить значимость НГ.

Мягко, но решительно НГ вернуться к практике, когда вопросы, связанные с развитием департамента, обсуждаются с привлечением других сотрудников. Если ПР пересмотрит жизненную позицию, то у него есть шанс остаться руководителем соответствующего бизнес-направления. Если не сможет, то вскоре сам уйдет.

2. Методы карьерного роста, выбранные помощником руководителя

Карьерные шаги ПР в основном были грамотными, за исключением чрезмерного форсирования «пути наверх». Скорость его продвижения, по мнению коллег, не совпадает со скоростью построения аналогичной карьеры в этой организации, что вызвало неявные кривотолки. Недооценка значимости мнения других сотрудников, окружавших НГ, нежелание стать среди них своим стали рискованным недочетом ПР.

Далее, после изучения обстановки, ПР осознанно или неосознанно применяет метод, когда на первом этапе определенными действиями создается зона отчуждения вокруг определенного лица, на втором – подмена этого лица своей персоной на линиях связи, на третьем – создание и упрочнение своих связей, на четвертом этапе – вытеснение самого лица за ненадобностью.

Чистка круга лиц, приглашаемых для обсуждения рабочих вопросов, должна была НГ навести на мысль о намерениях своего помощника, но ПР, хорошо изучив характер своего руководителя, провел этот этап успешно. Перевод контактов на себя также стал частью плана снижения значимости НГ в глазах вышестоящих руководителей и утверждения своей значимости сначала для внешних, а затем и внутренних взаимодействующих лиц. И все эти действия производились под усыпляющую музыку лести, создания иллюзии покоя и комфорта, чем всегда руководствуются подобные личности. То, что глаза НГ открылись на третьем этапе, дает надежду на то, что он сможет исправить ситуацию в свою пользу.

Обычно карьеристы, в плохом понимании этого слова, скрытны и очень терпеливы. И то, что намерения ПР обнаружились тогда, когда ситуацию можно развернуть, говорит о том, что терпения ему не хватило.

3. Рекомендации для построения отношений с сотрудником-карьеристом

Как правило, карьеристы – талантливые люди, знающие предмет или легко осваивающие нужные им сферы деятельности, но методы, которыми они пробиваются к власти, неэтичны, создают интриги и формируют нездоровую обстановку на предприятии. Поэтому при всей их талантливости, в компаниях от них больше вреда, чем пользы.

Каждому руководителю необходимо учитывать возможность появления в коллективе людей, склонных к нездоровому карьеризму. Для поддержания здоровой рабочей обстановки это явление нужно искоренять в зачаточном состоянии. Если руководитель не нуждается в льстивой оценке своих достоинств, если ценит сотрудников по результатам, не замыкается на одном экспертном мнении в оценке своих предложений, то риск заполучить подсиживающего сотрудника значительно снижается.

Решение Ильи Смирнова

1. Возможные действия героев кейса

В данном случае НГ и КЗ должны обратиться с просьбой к ГД о том, чтобы ПР знал свой уровень компетенции и полномочий, так как он превысил свой уровень полномочий. Вышестоящее начальство должно разъяснить ПР, где находится зона его ответственности, дать понять, что каждое потенциальное решение должно быть согласовано с НГ или КЗ и только после этого лечь на стол ГД. Если ПР не прислушается к рекомендациям, то будет уволен.

2. Методы карьерного роста, выбранные помощником руководителя

ПР в начале своей карьеры показал себя ответственным работником. Строил свою карьеру постепенно по системе «лестница». У него были свои устремления, и стратегические задачи по получению самостоятельной должности. В должности помощника он не чурался «лизоблюдства» и «подхалимажа». При этом надо отдать ПР должное: он вполне успешно справлялся со своими обязанностями.

Однако после перехода на новую должность ПР слишком резко стал наводить свои порядки в компании, не согласовывая действия с начальством. Это и привело к взрывоопасной ситуации.

3. Рекомендации для построения отношений с сотрудником-карьеристом

Главная ошибка НГ состоит в том, что он не обозначил рамки своих взаимоотношений со своим подчиненным, не написал ему должностные инструкции. По сути, он изначально взял слишком квалифицированного сотрудника и при этом не знал, как с ним себя вести. Такого сотрудника, как ПР, как правило, надо держать в узде и время от времени контролировать его деятельность. Однако если сотрудника берут с учетом будущего карьерного роста, нужно постепенно расширять его функционал и задачи. Возможно, такого сотрудника следует направить работать в другой департамент, чтобы он лучше понял дивизионную систему, действующую в компании.

1) НГ взял очень квалифицированного сотрудника с потенциалом.

2) Не сформулировал четко новому сотруднику его цели и задачи (иначе описанных проблем не было бы).

3) Стал передавать свои обязанности своему помощнику.

4) Вовремя не увидел, как помощник перерос свою должность.

5) Не увидел, как помощник стал брать на себя посторонние функции, находящиеся вне его компетенции.

6) Проявилась безответственность.

Решение Александра Гуртового

1. Возможные действия героев кейса

КЗ и НГ нужно совместно нагрузить ПР конкретными личными заданиями, которые требуют применения квалификации и профильных навыков. С письменным отчетом. Будет меньше времени для «продвижения наверх» и появится документ(ты), подтверждающие поверхностные знания и наличие только бюрократических навыков и хороших манер, за которые не платят в данной организации.

«Поглаживания» не прекращать, а использовать как дополнительную загрузку без выдачи мыслей и информации. Доступ ПР на совещания верхнего уровня заблокировать руками КЗ, апеллируя к тому, что обсуждаемые вопросы требует личного присутствие НГ, к новым задачам, которые поставлены перед ПР.

Дополнительно КЗ нужно готовить ГД к встрече с ПР: «Не готов, молод да горяч, квалификации не хватает. Его предложение требует глубокой доработки. Поручим более высокому спецу». НГ и КЗ должны работать вместе, иначе ПР развалит департамент, а результативную работу ГД будет спрашивать с КЗ.

2. Методы карьерного роста, выбранные помощником руководителя

Ответ на этот вопрос Александр Гуртовой не представил.

3. Рекомендации для построения отношений с сотрудником-карьеристом

ПР продолжит стремиться вверх. Когда определят, что он пустышка (если определят), то он уйдет с высокой должности в другую компанию на высокую должность. ПР – это зло для любой компании, таких к себе подпускать нельзя. Пока вы работаете, он работает под вас.

Из личного опыта. Я сам был в роли НГ, прозевал ПР, который стал на мое место. Я был выведен КЗ в отдельную созданную единицу и продолжал работать. ПР понимал, что его квалификацию могу оценить только я, «долил» ГД через голову КЗ, и я был уволен. В итоге: разваленный отдел с раздутым штатом и меньшей отдачей. ПР уволился сам, когда начали вылезать ошибки и отсутствие некоторых навыков.

КЗ отсрочил мое увольнение и еще какое-то время имел трудовой ресурс, способный решать поставленные задачи.

Источник: www.e-xecutive.ru

Молодой руководитель и коллектив старой закалки: возможен ли тандем?

Как новому управленцу вести себя с более старшими коллегами? Возможно ли повысить конкурентоспособность «зрелого» коллектива? Стоит ли менять команду или попытаться выстроить партнерские отношения в сформировавшейся среде? Можно ли изменить отношение взрослых сотрудников к изменяющимся условиям производственного процесса? На эти и другие вопросы ответили опытные управленцы в очередном бизнес-задачнике «Реального времени».

Костяк производственной компании сложился много лет назад, а образование специалисты получили еще в советское время. Они хорошо знают свое дело, но придерживаются шаблонных подходов к разработке проектов, неохотно реагируют на изменения типовых решений. Из-за этого между новым руководителем и его сотрудниками не раз возникали трения. Как изменить подходы в работе сложившегося коллектива для повышения конкурентоспособности?

• Рустем Гараев генеральный директор компании Bulgar Promo Новый руководитель попал в крайне затруднительную ситуацию. Рассчитывать на быстрые решения не приходится в принципе. Понятно, что для предприятия в условиях обостряющейся конкуренции жизненно необходимо внедрять изменения, и в то же время сейчас нельзя потерять трудовой коллектив, чья работа обеспечивает жизнедеятельность компании. Сколько я видел таких ситуаций, в скольких участвовал, в результате дело заканчивалось обновлением состава. К сожалению, это надо воспринимать как данность. Даже лучшие и приверженные «старички» не захотят работать по-новому. Задача руководителя — сгладить процесс замены сотрудников, сделать его максимально плавным, без лишних конфликтов, обваливающихся дверных проемов после громких хлопков дверьми и прочего ущерба для компании и сотрудников. Нужно быть максимально предусмотрительным. Если в компании не были налажены процессы обучения новых сотрудников — настало время для того, чтобы заняться этим вопросом. Все равно, наши советские специалисты не будут работать в компании вечно. Лет через пять придется искать замену каждому из них. Так почему бы не задуматься над вопросом обучения новичков прямо сейчас? Помимо прочего, необходимо сделать выводы из сложившейся ситуации и не допустить, чтобы новые сотрудники со временем стали такими же закостенелыми «старичками». Подумать, как создать условия, в которых работники будут постоянно развиваться и совершенствовать производственные процессы. Важно, чтобы это было выгодно и интересно для коллектива.
• Ильдар Галеев генеральный директор РК «Ремарк» Нужно понимать, что довольно часто люди сопротивляются переменам из самых лучших (с их точки зрения) побуждений. Они хотят предостеречь руководителя от опрометчивых решений, которые еще неизвестно какой результат принесут. Этакий разумный консерватизм. Поэтому сначала я бы дал хорошее подтверждение сотрудникам: «Вы давно работаете в компании, мы вас знаем только с самой лучшей стороны, благодаря вашей работе компания удерживает свое положение и продолжает развиваться». Здесь нужны конкретные примеры достижений. Затем нашел бы производственную задачу, для решения которой потребовались бы новые подходы, и показал сотрудникам важность ее решения. Далее нужно посоветоваться с людьми, как они видят решение данной задачи, и попытаться прийти к консенсусу, что для подобных вопросов необходимо применять новые подходы. За решение поставленной задачи я бы объявил вознаграждение (хорошо предварительно узнать, что они сами хотят получить в награду). В продолжение поддерживал бы в сотрудниках стремление к изменениям, подтверждая желательные действия и не обращая внимание на саботажников. По результатам неплохо бы совместно отпраздновать общую победу и поставить уже новую задачу. Есть такой закон: «Вы всегда получаете то, что продолжительное время поощряете». И поэтому самое важное в этом процессе: не поощрять вниманием нытиков, выискивать любые положительные изменения и вдыхать в них жизнь.
• Камиль Ибрагимов исполнительный директор компании «БАРС Груп» В сфере ИТ не бывает лишних рабочих рук, поэтому ценность специалистов высока, даже если они далеки от современных подходов к разработке и проектированию систем. И если эти специалисты не будут работать у нас, то их с удовольствием примут на работу наши конкуренты. А значит, приступая к управлению командой, сложившейся много лет назад, важно «не наломать дров». Все нововведения должны внедряться постепенно. Руководитель должен уметь продавать новые методы своим консервативным сотрудникам так же, как он продает продукты компании заказчикам. Если у этой команды уже есть свой собственный руководитель, его заместителем должен быть назначен новый человек. Сохраняя прежний психологический климат и используя сложившуюся модель управления, в роли заместителя даже проще проводить модернизацию. Нужно наладить отношения с формальными и неформальными лидерами команды. Беседовать с ними, доводить до них преимущества новых методов работы, привлекать к проектам, которые осуществляются по-новому. Если удастся этих людей зарядить позитивным настроением, значит, они передадут его другим сотрудникам. Сроки адаптации могут быть разными: от одного года до трех лет. За это время вполне реально скорректировать бизнес-культуру опытных специалистов и обеспечить приток новых кадров со свежими идеями.
• Ильгиз Камалеев генеральный директор компании «АТМ-Волга» Я понимаю, этому руководителю хотелось бы сразу получить все готовенькое и пойти по пути наименьшего сопротивления, но деваться некуда, нужно беседовать с людьми и пытаться достучаться до их сознания. Нужно свое видение коллективу объяснить. Вообще, я считаю, что избавиться, набрать новых работников — кардинальное решение. Это как хирургическое вмешательство, которое применяют только в крайнем случае. Прежде всего, необходимо с добротой и терпением отнестись к таким сотрудникам. Ведь подобные кадры набрать, конечно, можно, но это очень тяжело. Готовых специалистов к данному производственному процессу может и не быть, а вот эти сотрудники знают всю специфику работы. Поэтому приоритетно — объяснить работникам, что они тоже жили и воспитывались в той формации, которая пришла на смену формации их родителей, скажем сталинскому режиму, брежневскому и так далее. Поэтому нужно идти в ногу со временем. Если они хотят обеспечивать хлебом и себя, и собственных детей, то нужно задумываться над своими конкурентными преимуществами. А конкурентные преимущества сейчас за теми, кто не отстает от развития, следит за такими вещами, как маркетинг, четкое позиционирование собственной компании на рынке, определение собственного сегмента покупателей, ценового сегмента и многих других. Если сотрудники прошлой формации будут спотыкаться и буксовать, они не смогут поспеть за конкурентами и, следовательно, потеряют ту доходность, которую имеют на сегодняшний день. «Ладно, я уйду отсюда, меня с руками-ногами везде возьмут», — так может рассуждать каждый из них. Ничего подобного. Сегодня возьмут, в течение месяца присмотрятся, а потом скажут «до свидания». Поэтому лучше держаться за свое место. Важно все это до людей донести. В конце концов, есть такие вещи, как коучинг, есть различного рода тренинги, но их нужно правильно подбирать. Потому что 80 процентов из этого всего — бестолковая трата времени. И потом, может быть, руководитель — хороший организатор, а вот до людей какие-то вещи доносить ему тяжеловато, не все обладают ораторским талантом. Возможно, стоит пригласить кого-нибудь со стороны, например, товарища, который умеет хорошо изъясняться.
• Артем Когданин директор компании Ledel Необходимо поменять отношение сотрудников к новым технологиям. Бывает, что люди противятся новому, даже если это идет им на пользу. Нужно поместить коллектив в такие условия, полноценно работать в которых без использования новых технологий нельзя. Можно взять в команду продвинутого человека, который успешно использует современные технологии. На его фоне остальные сотрудники почувствуют себя динозаврами, которые застряли в прошлом веке. Постепенно все заметят, что продвинутый сотрудник успевает намного больше, становится успешнее. Таким образом, любой человек, желающий остаться в компании, захочет улучшить свою продуктивность. Соответственно, он обратится к новым методам и смелым решениям. Не принуждайте людей. Лучше покажите наглядным примером, как изменится к лучшему их жизнь, если они обновят свои подходы в работе.
• Айрат Баширов президент компании «Данафлекс» Для начала я бы постарался донести до сотрудников главную цель и показать пути движения к ней. Если эта команда будет работать против руководителя, то ему не дадут ничего сделать. Сначала нужно пообщаться с людьми, попробовать «заразить» их общей идеей. Важно, чтобы они понимали: несмотря на их косность, нежелание меняться, цель все равно будет достигнута. Возможно, нужно будет заменить кого-то из членов команды. Не всех, но тех, кто наиболее яростно сопротивляется изменениям. Другого пути без изменений не будет, и если сотрудники сами не поменяются, то придется их поменять. Скорее всего, без «свежей крови» в данном случае все-таки не обойтись. Потихоньку нужно будет привлекать новые кадры.
• Екатерина Овчаренко директор по развитию ювелирной компании Spikes Russia (Москва) Прежде всего, руководителю нужно попробовать найти минимум одного союзника в коллективе. Для этого стоит:
• Пообщаться с каждым в отдельности по схеме: похвалить — описать проблему — поддержать уверенностью, что он справится с решением. Таким образом, руководитель сможет максимально понять каждого сотрудника.
• Выяснить приоритеты каждого сотрудника, определить исходя из них, какие методы мотивации подойдут этому сотруднику (денежная, похвала, повышение, дополнительный выходной, статус, обед с начальником).
• Сделать одного из сотрудников своим «агентом»: общаться с ним, рассказывать ему, объяснять, задавать вопросы, спрашивать мнение. Сотрудник должен увидеть, что подход руководителя верный, а значит, и его решениям впредь можно будет доверять.
• Через своего «агента» можно «проталкивать» нужные идеи. Так они будут преподноситься не как ваши, а как рожденные внутри коллектива.
• После удачной реализации проекта стоит провести аналитику и показать сотрудникам, что новый подход дал гораздо лучшие результаты, чем старый.

Так же один из вариантов — это провести игровое обучение. Здесь нужен сильный тренер, который в игровой форме покажет сотрудникам разные варианты решения типовых ситуаций. Такое «проигрывание» необходимо для проживания (пусть и в игровой форме) тех ситуаций, которые позже могут возникнут в реальной жизни. В продажах есть такое понятие как TripWire.

Это такой тип продукта, который предназначен не для получения прибыли, а для того, чтобы приучить клиента покупать у вас, чтобы он получил опыт «отдавания» вам денег. В данном случае игровой тренинг служит как раз для этого — для получения опыта решения стандартных вопросов нестандартными методами.

Если продемонстрировать свой профессионализм и объяснить пользу для всех от проводимых методов, со временем сотрудники привыкнут, и все будет получаться.

Есть, конечно, более хитрые варианты. Например, привлечь на свою сторону неформального лидера, кого-то подговорить и прочее. Я в этом не разбираюсь, поэтому не знаю, как осуществить такое на практике. Но все люди разные. Есть те, для которых подобные методы очень близки и понятны.

В своей практике я не сталкивался с подобной ситуацией, поэтому мое предположение, что делать в этой ситуации, является лишь предположением.

Источник: realnoevremya.ru