Бизнес кейс о менеджменте

Данные кейс-задания представлены, как алгоритм разработки и решения проблемных ситуаций.

Специальность: механик-конструктор автоматических линий металлорежущих станков

г. Краснодар 2017 г.

Работа выполнена в рамках образовательного проекта международного социально-гуманитарного института: «Основы менеджерского дела»

ВАРИАНТЫ КЕЙС-ЗАДАНИЙ

Ситуация 1. В совладельческом многоквартирном доме в одной из квартир идёт установка нового газового оборудования один из совладельцев категорически отказывает в доступе в свою квартиру для демонтажа старых коммуникаций и не идёт на контакт. Без демонтажа старых коммуникаций невозможно приступить к эксплуатации новых.

Решения:

1. Предложить в личном разговоре демонтировать старые коммуникации в связи с опасностью загрязнения жилого помещения остатками бытового газа и с целью эстетического улучшения внешнего вида помещения с предложением последующей уборки квартиры в удобное для владельца время. Результат – отказ.
2. Уведомление в письменной форме заказным письмом по той же проблематике с соответствующим разъяснением ситуации и методов её решения. Результат – отказ.
3. Обращение в службу горгаза с объяснением возникшей ситуации. Приезд службы горгаза, наклейка на двери владельца квартиры уведомления о необходимости доступа в квартиру для демонтажа старых коммуникаций в определённое время с условием, если такого доступа не будет предоставлено, то будет произведено технологическое отключение доступа к газовой сети данной квартиры в связи с нарушением технических требований по эксплуатации газовых систем. Проблема решена в установленные газовой службой сроки.

Ситуация 2. Организовано мебельное производство, предприниматель пытается выжить на индивидуальных заказах, еле сводит концы с концами.

КАК ПРАВИЛЬНО РЕШАТЬ БИЗНЕС-КЕЙСЫ?

Для доставки готового сырья и фурнитуры используется наёмный транспорт и личный легковой автомобиль.

Задача. Как поднять бизнес на более высокие позиции.

Предложенные варианты решения:

1. Продажа личного легкового автомобиля и покупка бывшего в употреблении грузового автомобиля. Газель с установленным газовым оборудованием – исключаются наёмные перевозки, в любое время суток под рукой.
2. Покупка в лизинг нового оборудования более производительного, менее энергозатратного на частично вырученные средства от продажи старого.
3. Стандартизация и унификация произведённой продукции, перевод на ширпотреб.
4. Подбор квалифицированных кадров.
5. Первичный темпинг в предложении продукции.
6. Предложение продукции реально строящимся гостиницам, кафе, магазинам на стадии строительства.

Результат – бизнес начал процветать в течение полугода.

Ситуация 3. Открыт небольшой продуктовый магазин в арендованном муниципальном помещении, прошло полгода магазин не достиг рентабельности.

Задача. Сделать бизнес рентабельным.

1. Муниципалитету предложено провести ремонт за счёт арендной траты, получено положительное решение ремонт произведён силами предпринимателя за счёт аренды на 1,5 года.
2. Произведён подбор нового персонала, который переведён на сдельную оплату труда (% от выручки) и премии за сверхплановые выручки.
3. Произведён опрос постоянных покупателей в области их пожеланий, какой товар они хотели бы видеть.
4. Перезаключены договора с поставщиками, которые делали большие скидки по одному и тому же товару.
5. Магазин переведён на круглосуточную работу.
6. Некоторые ходовые позиции товара выставлены на продажу без наценки.
7. Введён товар дня. В это понятие вложена реализация товара в полцены, у которого близки к концу сроки реализации, в результате уменьшена потеря дохода в случае утилизации просроченных товаров.
8. Улучшена наружная реклама.
9. Распространены пригласительные с рекламой товаров без наценки.
10. Преобретено новое торговое оборудование в лизинг.
11. Результат – магазин стал рентабельным через три месяца.

Вы уже знаете о суперспособностях современного учителя?

Источник: kopilkaurokov.ru

Научитесь эффективно управлять. Решение кейса

Executive.ru и академический директор совместной российско-бельгийской программы EМВА UAMS Михаил Зайцев предложили участникам Сообщества решить кейс «Научитесь эффективно управлять!» из программы ИБДА «Мастер операционного менеджмента». Автор кейса выбрал лучшее решение и прокомментировал мысли других участников.

Михаил Зайцев, руководитель программы Мастер операционного менеджмента, академический директор совместной российско-бельгийской программы EМВА UAMS в ИБДА, проректор по международным программам ИБДА АНХ при правительстве РФ, профессор по количественным методам в менеджменте.

Прежде всего, я хотел бы поблагодарить всех участников сообщества Executive.ru, приславших свои решения, за интерес к кейсу Инновационное производство компании «ФОРЕВА». Я получил 31 работу общим объемом около 70 страниц и с большим удовольствием прочитал все присланные решения.

Некоторые из участников обсуждения сетовали на «скудность информации», представленной в кейсе, недостаточной для принятия управленческого решения. С этим нельзя не согласиться. Фактически я представил только введение в кейс, которое раздаю участникам наших программ до начала занятий. В ходе занятий информация, требуемая участниками дискуссии, предоставляется. Мы обсуждаем и находим (с помощью Excel) оптимальный план производства, максимизирующий прибыль, возможные инвестиционные решения (их финансовую привлекательность, срок окупаемости и риски), предложения по выходу на новые рынки, используем компьютерный симулятор Гольдрата для составления оперативного производственного расписания, плана закупок сырья и тому подобное.

Вместе с тем во введении к кейсу ключевой вопрос (если отбросить «любимые вопросы русской интеллигенции») это «Какие данные вам необходимы для того, чтобы оптимизировать работу на заводе?». Практически все участники, представившие свои решения, продемонстрировали знакомство с основными положениями концепции бережливого производства (Lean-management, Just-in-Time) и с теорией ограничений Гольдрата. Многие сформулировали «программу действий» руководителя в терминах (а часто вообще близко к тексту) переводных книжек на эту тему, выпущенных издательством Альпина. Однако только восемь авторов из 31 затребовали действительно необходимую информацию о затратах времени всех ресурсов (и прежде всего Ресурса-1) на производство 1 шт. продукта F. Провозглашая свою приверженность идеалам бережливого производства, планирования и управления «от узкого места», и обвиняя директора завода во многих грехах (чаще, на мой взгляд, выдуманных, чем реальных), большинство авторов поддержали Андрея в его ошибочном решении производить прежде всего продукт D (с максимальной маржинальной прибылью в расчете на 1 шт.).

Многие предлагали снять продукт F с производства и не тратиться на его рекламу. Большинство посчитало необходимым загрузить ресурсы 2-5 как можно сильнее (лучше на 100%). Эти два предложения я считаю наихудшими. Они противоречат самому духу теории ограничений и концепции «точно — вовремя», а правильнее сказать, противоречат здравому смыслу.

Не могу также поддержать предложение сократить квалифицированных рабочих для уменьшения постоянных издержек. На такое сокращение, скрепя сердцем, можно пойти, только если рынок (а не производственный ресурс) является жестким ограничением.

Многие участники критиковали предшественника нынешнего директора за «необдуманную» покупку второго станка Ресурс-2 (пару лет назад), при этом предлагая (или, по крайней мере, считая явно желательным) купить второй станок Ресурс-1. При этом никто из авторов не отметил, что положение узкого места на карте бизнес-процессов компании определяется не только технологией, но и рыночным спросом. Покупка второго станка Ресурс-2 два года назад могла быть связана с тем, что спрос тогда был другой. Изменчивость спроса определяет и основной риск вложений в покупку второго станка Ресурс-1 сейчас.

Очень популярным было предложение заставить отдел продаж продавать не то, что само продается, а то «что нужно продавать», то есть продукт А. Как сказал начальник производственного отдела прототипа завода ФОРЕВА (которого я консультировал): «Я же им не металлолом предлагаю!». Однако именно рынок решает, металлолом ваша продукция или нет. И хотя отдел маркетинга и продаж никогда не бывает идеальным, все же он важнейший для директора источник информации о том, как рынок относится к продукции, выпускаемой заводом, чего и сколько он хочет.

Весьма настороженно отношусь также к очень популярным предложениям снизить цену на А и повысить на D (без каких бы то ни было количественных предложений, по принципу — «Пусть отдел продаж решит»). Решение этих вопросов невозможно без тщательного анализа конкурентной среды завода и эластичности спроса (о чем в кейсе явно речи нет).

Снижение цены вообще очень опасно, так как может привести к губительным для предприятия и индустрии в целом ценовым войнам. А вот сбыт продукта А по специальным каналам, не затрагивающим открытого рынка, действительно возможен (например, сбыт А в детские сады города по низким ценам как благотворительная и одновременно PR акция). При этом необходимо оценить минимальную цену, по которой продукт А можно безубыточно в эти каналы отдавать. Никто из участников этой цены не обосновал.

Авторы решений высказали также много действительно очень интересных замечаний и предложений. К сожалению, не смогу прокомментировать их все. Скажу только, что они (правильные и неправильные) создали бы очень хорошую основу для мозгового штурма, как на учебных занятиях (где мне хотелось бы видеть таких заинтересованных людей), так и на реальном производственном совещании.

Первый и необходимый шаг в разрешении проблем завода ФОРЕВА — это оптимальный план производства, максимизирующий прибыль при явном ограничении на производственный Ресурс-1. Явно этот шаг определили и наметили правильный путь для определения плана следующие участники дискуссии:

Близко к решению подошел также Александр Акман, который не утерпел вылить все свои предложения на форум (по-видимому, раньше всех), но из-за их обилия и разнонаправленности не вполне убедительно для меня определил их очередность и относительную важность.

Выделить среди отмеченных авторов решений единственного победителя очень трудно. Некоторые (Якушкин, Сивоплясов, Иваняков) дали очень лаконичные, но разумные и точные рекомендации по первому шагу улучшения ситуации. Другие (Ермакович, Липатов, Разгуляев, Баранов) дали развернутый анализ ошибок руководства завода и в деталях (а иногда и с численными примерами, предполагая те или иные значения не заданных в кейсе параметров и проводя анализ «что — если») расписали первый шаг по оптимизации плана производства. Дмитрий Ермакович и Сергей Баранов успешно оперировали ясными понятиями теории ограничений (последний даже построил дерево текущей реальности по всем правилам науки), а господин Глухарев пришел к правильным выводам, основываясь на весьма туманных (для меня) аргументах и концепциях управленческого учета.

Я бы единственного победителя не называл, но поскольку администрация сайта e-xecutive требует это сделать, я (с оговоркой, что этот выбор носит во многом субъективный характер, и с извинениями перед другими претендентами) выбираю работу Дмитрия Ермаковича. Эта работа:

• весьма обстоятельно анализирует возможности организационных улучшений на заводе;
• предлагает четкое описание процедуры оптимизации плана производства;
• ясно формулирует необходимость ранжирования продуктов завода не по маржинальной прибыли, а по эффективности использования ресурса «узкого места»;
• содержит наименьшее, на мой взгляд, количество спорных утверждений и предложений по другим вопросам.

Еще раз благодарю всех авторов, приславших свой анализ и предложения по решению кейса, и искренне желаю всем вам успехов в вашей работе.

Решение Дмитрия Ермаковича:

Кто виноват?

На мой взгляд, суть проблемы лежит в ошибках менеджмента предприятия:

1. Неправильная оценка руководством очередности в техническом переоснащении завода, а именно — приобретение станка Ресурс-2. Нам не известны факторы, которые были приняты во внимание, когда принималось решение о замене именно станка Ресурс-2. Вполне возможно, это действительно было необходимо.

Однако, как показывают данные таблиц 4 и 6, почти стопроцентную загрузку имеет только станок Ресурс-1. Загрузка станка Ресурс-2 составляет менее 50% (таблица 4), данные таблицы 6 являются результатом эмоционального решения руководителя и только подтверждают предположение о недостаточной его загрузке и перегруженности Р-1. Может быть, можно было обойтись старым Ресурсом-2, по крайней мере они бы работали синхронно в самом худшем случае. Надо ли покупать золотой браслет для часов с отсталым механизмом?

2. Финансовые руководители, которые не могут объяснить генеральному директору суть проблемы. Тут вопрос в форме представления данных.

Если бы они составили отчет о прибылях и убытках (желательно по форме МСФО), они бы, скорее всего, увидели уже убыток по валовой прибыли (себестоимость проданной продукции с корректировкой на незавершенку и запасы), тут стало бы понятно, что проблемы лежат в области производства. Если бы не увидели убыток, то, по крайней мере, посчитав коэффициент валовой прибыли и сравнив его с лидерами отрасли, поняли, что проблемы именно там.

По крайней мере, это было бы нагляднее и проще для понимания руководством. Руководству был представлен расчет операционной прибыли, из которого не совсем понятны проблемы производства. Если бы эти расчеты были подкреплены еще и представлением бюджета движения денежных средств, то картина предстала бы во всей красе. При таком ведении дел предприятие неизбежно должно было столкнуться с дефицитом ликвидности из-за огромных запасов и незавершенки, связывающих денежные средства.

Ответ — виноват менеджмент предприятия, который в принятии решения принимал во внимание рекомендации технических специалистов завода (как сказано в первом абзаце кейса). Кроме того, мы не знаем, проводился или нет финансовый анализ инвестиционного проекта(NPV или IRR), также на предприятии не поставлена на должном уровне система управленческого учета (вместо архаичного ПЭО), в которой не нашлось места специалистам, которые объяснили бы суть понятия лимитирующего фактора.

Если бы руководство сделало примерные выкладки по схеме, предложенной ниже, то последствия их решения, возможно, были бы иными (одновременно является ответом на вопрос: что делать?).

Почему завод не может удовлетворить рыночный спрос. Чего конкретно ему не хватает?

Ресурс, которым обладает организация, дефицитен, если у нее недостаточно этого ресурса, чтобы использовать все доступные возможности для получения большего маржинального дохода с целью получения прибыли. В нашем случае отнюдь не рыночный спрос является дефицитом, а производственные возможности самого предприятия, а именно время работы станка Ресурс-1(или его производственная мощность). Время работы оборудования будет дефицитным, если станок работает на полную мощность, но при этом не может произвести достаточно продукции, чтобы полностью удовлетворить спрос на нее. Результаты представлены в таблицах 3 и 5. Мы видим, что спрос удовлетворяется только на продукт А, который, кстати, имеет самый меньший из всех маржинальный доход и производится только потому, что производить больше нечего из-за того, что неверно распределен ресурс лимитирующего фактора.

Таким образом, лимитирующим фактором в данном случае является производственная мощность станка Ресурс-1 (или время его работы). Именно этого и не хватает заводу.

Вопрос о том, как без дополнительных инвестиций получить более высокую прибыль и какие данные для этого необходимы, естественным образом объединяются в один.

Компании, которая столкнулась с проблемой дефицитных ресурсов, следует выбрать такой ассортимент продукции, который максимизирует общую прибыль и, как следствие, суммарный маржинальный доход.

Как уже установлено выше, дефицитным в данной ситуации является ресурс производственных мощностей станка Ресурс-1. Чтобы определить ассортимент продукции, максимизирующий суммарный маржинальный доход, необходимо ранжировать продукты (A,D,F) по величине удельного маржинального дохода на единицу продукции, приходящегося на единицу дефицитного ресурса.

Единицей измерения дефицитного ресурса является время обработки единицы каждого из продуктов на станке Ресурс-1. Для получения более полной картины лучше будет составить следующую таблицу, в каждой ячейке которой необходимо поставить время обработки единицы каждого продукта на каждом из станков, далее определить следующий по загрузке станок и так далее (это для более глубокого анализа).

Источник: www.e-xecutive.ru

Бизнес кейс с ответами

Используйте кейсы по управлению персоналом с решениями, чтобы развивать сотрудников, находить решение проблем. Какие ситуации рассматривать читайте в статье.

Из статьи вы узнаете:

• зачем нужны кейсы по управлению персоналом;
• преимущества HR кейсов с решениями и пояснениями;
• как создавать HR-кейсы;
• о решение кейсов по управлению персоналом с ответами.

Зачем нужны кейсы по управлению персоналом?

Кейс (от англ. сase) — описание конкретной ситуации. За основу берутся реальные факты, проблемы, с которыми сталкиваются в организациях. В ходе решения сотрудники анализируют предложенную ситуацию, ищут решение.

Скачайте документы по теме:

Скачать все документы

Алгоритм действия при разборе проблемы:

• исследование ситуации;
• сбор и анализ недостающей информации;
• обсуждение вариантов решения проблемы;
• выработка наилучшего решения.

Выделяйте достаточное количество времени, опираясь на сложность поставленной задачи. Подбирайте кейсы по управлению персоналом с ответами, которые могут решить сотрудники. В ходе разбора проблемы направляйте коллег, если они не могут сориентироваться. Но не подсказывайте ответ полностью.

О том, какие бывают кейсы, читайте в книге « Практика эффективного рекрутмента » в «Системе Кадры». Чтобы прочесть главу, оформите демодоступ на 3 дня.

Преимущества HR-кейсов с решениями и пояснениями

• Практическая направленность. Кейс позволяет применять теоретические знания к решению задач. Подход компенсирует академическое образование, дает широкое представление о процессах и бизнесе.
• Интерактивный формат. HR-кейсы с решениями обеспечивают эффективное усвоение материала за счет эмоциональной вовлеченности, активного участия персонала. Люди вникают в ситуацию — они ставят себя на место главного героя, решают проблему от его лица.
• Конкретные навыки. Кейсы по управлению персоналом с решениями помогают совершенствовать «мягкие навыки», которым не учат в вузе, но они считаются необходимыми в рабочем процессе.

Совместный разбор проблем — уникальный способ обучения персонала. Поэтому решение кейсов используется в бизнес-школах, корпорациях и университетах. Чтобы максимально развить сотрудников, не применяйте известные ситуации. Разрабатывайте кейсы самостоятельно или поручайте это работникам.

Смотрите примеры кейсов по управлению персоналом в электронном журнале « Директор по персоналу »:

• Какой должна быть структура кейса
• У кандидата есть нужные навыки. А как он их применяет? Чтобы понять, проведите оценку с помощью кейсов
• Нужно оценить личностные качества кандидата. Какие методики и кейсы использовать на собеседовании

Как создавать кейсы HR?

Используйте не только готовые кейсы HR, но и создавайте их самостоятельно при помощи коллег. Разделите группы на подгруппы, в каждой из которых должно быть около 5–10 человек. Подробно объясните алгоритм действия, уточните, все ли поняли, что от них требуется.

Дайте группе задание описать случай, который произошел недавно. Кейс задачи по управлению персоналом должны основываться только на реальных ситуациях с четко отслеживаемой проблемой. Попросите коллег определить позиции, роли и места действующих лиц: менеджеров, сотрудников, партнеров. Затем описываются факты, этапы развития событий и действия людей.

Вы директор по развитию в организации, в которую недавно пришли. Фирма выходит на новый рынок, а перед вами поставили задачу обучить сотрудников современным принципам работы. Не все хотят тратить время на тренинги, поэтому реагируют агрессивно. Цель — найти способы воздействия на персонал, чтобы мотивировать его.

Второй этап создания кейса напоминает мозговой штурм. Сотрудники описывают варианты решения проблемы, аргументируют действия. После чего они презентуют и защищают их. Следите за реакцией коллег. Пресекайте жесткую критику, иначе вспыхнет конфликт.

Узнайте о бизнес-кейсах по управлению персоналом в « Системе Кадры »:

Решение кейсов по управлению персоналом с ответами

Кейс «Проверяй, но доверяй»

Давайте кейс сотрудникам, претендующим на повышение. Используйте для оценки управленческих компетенций:

• навыки организации работы отделов;
• умение делегировать полномочия;
• способность рационально распределять время.

Ситуация

В компании по производству шоколада после ухода руководителя отдела технологии на его место назначили Екатерину В., которая ранее работала ведущим специалистом . Но кандидатов было несколько: Екатерина В. и Лиза Н. Обе имели одинаковый уровень навыков, но руководители выбрали Екатерину, ведь она дольше работала в компании.

Через полгода выявились недостатки в работе Екатерины. Она отличалась скрупулезностью, проверяла все отчеты работников. В группе были квалифицированные специалисты, сдававшие все вовремя. Уже после первых проверок было ясно, что ошибки не допускаются. Но даже спустя несколько месяцев Екатерина продолжала проверки, а поэтому оставалась допоздна.

В итоге накопилась раздражительность и усталость. Она не прислушивалась к другим работникам, а поступала так, как считала нужным.

Учитывая, что премию получали на отдел, а с отчетами запаздывали, руководство снизило стимулирующие выплаты на коллектив. Екатерина отвечала на возмущение давно работающих сотрудников тем, что не может отдельно подготавливать их отчеты, так как руководство требует документы одновременно от новичков и опытных специалистов. Отчеты приходится задерживать, а отдел получает меньше премии.

Вопросы и задания

• Кто из участников в большей степени влияет на ситуацию?
• Что сделать, чтобы руководство получало отчеты вовремя?
• Дайте рекомендации Екатерине В.: как наладить порядок проверки и подачи работы специалистов отдела.

Ответы к кейсу по управлению персоналом с решениями

Используйте и другие кейсы для оценки персонала по компетенциям, проводите тестирование . Подходите к вопросам повышения ответственно и обдуманно, иначе возможно появление проблем, которые негативно отразятся на прибыльности фирмы, психологическом климате в коллективе.

Кейс «Бумажная фабрика»

Нужен, чтобы оценить профессиональные компетенции:

• знание основ мотивации и разработки системы вознаграждения в зависимости от рабочих показателей;
• умение видеть интересы работников и работодателей и учитывать их, решая бизнес-задачи;
• способность выявлять причинно-следственные связи между условиями оплаты и мотивацией персонала.

Кому давать кейс: претендентам на должность менеджера, руководителя отдела мотивации HR-службы…

Полная версия ответа доступна после бесплатной регистрации

Смотрите видео кейсы по управлению персоналом в « Системе Кадры »:

• Эффективная команда: бизнес-кейс с квартетом
• Как понять, чего и зачем хотят начальники, коллеги и подчиненные

Кейс по управлению персоналом с решениями «Требую повышения»

Используйте для оценки социально-личностных компетенций претендентов на должность специалиста, ведущего специалиста или HR-менеджера. С помощью него вы определите:

• модель поведения человека, нацеленность на карьерный рост, готовность принимать ответственность;
• умение выполнять сложную работу, если требуют обстоятельства;
• исполнительность, управляемость , самокритичность.

Ситуация

Вы несколько лет работаете в фирме в отделе обучения персонала. Обязанности однообразны, а вы не отвечаете за результат, так как совместно с другими специалистами выполняете работу по поручению менеджера отдела:

• получаете заказ на обучение, вносите его в базу планирования;
• подготавливаете список сотрудников на обучение, повышение квалификации по заявкам управляющих подразделений;
• вносите данные и передаете заявку руководителю.

Вы дошли до стадии, когда стало скучно. Вы не хотите увольняться, так как есть возможность отпрашиваться, а в коллективе хороший психологический климат. В последнее время чувствуете, что неудовлетворенность усиливается, вы хотите выполнять сложную работу, которая не зависит от других. Вы уверены, что менеджер мог бы предложить место повыше. В ответ на просьбу о повышении он сказал, что ответит через пару дней.

Через два дня руководитель предложил следующие условия:

• по результатам работы он не видит оснований для повышения, но предлагает в течение следующих месяцев выполнять функции ведущего специалиста;
• распоряжение о повышении сделают, если справитесь с работой;
• оплата не изменится, но если работа выполняется качественно и в срок, вы получите премию.

Вопросы и задания

• Оцените предложение менеджера по каждому пункту.
• Какие условия хотели бы изменить?
• Предложите свой вариант решения.

Ответы к кейсу по управлению персоналом с решениями

Рассмотренные кейсы по управлению персоналом включают пример проблем с решением. Опираясь на них, составьте аналогичные кейсы с актуальными для вашей организации ситуациями. Привлекайте определенных сотрудников или формируйте группы.

Для успешного управления персоналом организации используйте кейсы, которые учат анализировать, находить проблему и подбирать способы ее решения. Разбор ситуаций, не относящихся к трудовой деятельности персонала, проводите в качестве игры для общего развития сотрудников.

Источник: bizguid.ru