Когда я делал первые шаги в ритейле, работая финансовым директором региональной сети, я столкнулся с этой ситуацией. Тогда еще не было такого количества профессиональных категорийных менеджеров, как сейчас, сила сетей была не столь ощутима, поэтому на меня, как человека с опытом ведения коммерческих переговоров, повесили все самое сложное: начиная от контрактов с «глобальными» производителями, заканчивая самыми «денежными» категориями. Заключив за три месяца более 200 контрактов, я понял, что так жить нельзя! И тогда я разработал свою методику организации переговорной кампании, которая позволила в комфортной обстановке заключить даже больше контрактов и получить от поставщиков даже более выгодные условия.
В основу ее, как Вы понимаете, легли принципы категорийного менеджмента, использование которых, как тогда, так и сейчас, позволяет закупщику на более высоком уровне проводить переговоры с поставщиками.
Поделюсь некоторыми секретами.
В первую очередь, необходимо провести анализ поставщиков в рамках всего своего пула контрактов. Не категории, а именно своего портфеля. И оценить, насколько сильно успешно проведенные переговоры именно с этим поставщиком повлияют на результаты работы в целом.
3 золотых правила закупщика влияния на поставщика — Сергей Дубовик
Я понимаю, как «категорийному менеджеру тяжело отойти от принципов категорийного менеджмента», но надо! Представьте, что вы менеджер не категории «колбаса и мясные продукты», а сектора «мой маленький магазин». В этом случае роли категорий и поставщиков в вашем личном магазине существенно изменятся!
Например, наш пул категорий содержит группу колбасы, специи, мясные полуфабрикаты и т.д.
Пятый в рейтинге категории «колбасные изделия» поставщик, казалось бы, далеко не лидер и не интересен. Но он дает товарооборот 100 млн. рублей. И в общем рейтинге нашего пула контрактов он десятый, и на него однозначно стоит обратить внимание
Другой вариант. Поставщик является лидером в категории «специи» с долей в продажах категории 95 %. Получается, что с ним надо провести серьезные переговоры? Вроде бы да! А если его товарооборот 5 млн. рублей в год? В общем рейтинге он на 150 месте, и сложные переговоры с ним не целесообразны.
Просто не окупится потраченное время.
Есть много вариантов ранжирования. Я сталкивался с вариантами, когда в основу классификации ставили лояльность, квалификацию, известность поставщика. Я считаю, что это не совсем правильно. Для нас главное – продажи и прибыль. Остальное инструменты и механизмы повышения продаж.
После того, как мы ранжировали поставщиков, необходимо поставить задачи. Так как компания годовая и мы понимаем, что главный ее результат — заключение договора поставки на все необходимые товары к установленной дате, то наша задача — за отведенное время получить как можно большее в количественном выражении улучшение условий.
ЖЁСТКИЕ ПЕРЕГОВОРЫ! Переговорные Поединки. Кейс «Как отжимают бизнес» по мотивам реальной истории.
Так как получение фиксированных выплат от поставщиков продуктов питания фактически запрещено Законом о торговле, то разговор следует вести о четырех вещах:
- премия (ограничена 5 %)
- цена (скидка от некоторой понятной всем базовой цены)
- дополнительный сервис (те обязанности, которые сеть может переложить на поставщика и сэкономить)
- промо план (инвестиции поставщика в продвижение, которое позволит увеличить продажи и заработать больше).
Понятно, что для получения наибольшей выгоды переговоры лучше вести с крупными поставщиками.
И вот тут первое ноу-хау при переговорах с поставщиками:
Не обязательно с каждым поставщиком проводить полный цикл переговоров.
В зависимости от значимости поставщика нам интересны следующие варианты решения:
Крупный (категория 1, АА по АВС анализу, как хотите называйте … ) – получить наилучшие условия по всем аспектам сотрудничества. С таким поставщиком придется проводить полный цикл переговоров, причем переговоры эти будут достаточно сложными. Надо готовить аргументы, прорабатывать сценарии и пр.
Средний (категория 2, ВВ … ) – поставщик в принципе достоин встречи, но легко заменяем без потери продаж. В переговорах с ним очень хорош метод, который я называю «пассивная инициатива». Суть метода заключается в том, что поставщику озвучиваются негативные моменты сотрудничества, а они всегда есть (маленький товарооборот, низкая промо активность, да даже замедление динамики роста). После этого закупщик задает вопрос, «как будем исправлять ситуацию?» и занимает выжидательную позицию. При такой тактике на любое предложение поставщика можно отвечать «Думаю, этого недостаточно!»
Маленький поставщик — на него жалко тратить время. Используем метод «жесткая инициатива». Задача в работе с ним или передать его объемы для удобства работы более крупному, или как можно быстрее перезаключить контракт. Желательно даже без личной встречи. В этом случае можно просто уведомить поставщика о «новых условиях» или объявить тендер.
Естественно, делать это надо так, чтобы вас не обвинили в навязывании заведомо невыгодных условиях или ограничении доступа на товарные рынки….
При такой организации работы вы, при минимальной потере времени и нервов, сможете получить от переговорной кампании наилучший результат.
Конечно, есть методы противодействия этим приемам, но их используют только поставщики, которые знают о приемах и учатся с ними бороться. А таких не очень много…
Источник: www.liga-commersantov.ru
Кейс «шантажисты», или как реформировать систему закупок для увеличения продаж
Бизнес-тренер, Президент Корпорации Бизнес-тренинга «Nezhdanov-Group»
Каждая торговая организация рано или поздно упирается в стеклянный потолок своей экономической эффективности. Один из векторов роста — это «апгрейд» системы закупок. Как оказалось, ее модернизация позволяет на порядок поднять продажи важных для ROI бизнеса категорий. Лучше всего реформирование систем закупок рассматривать на реальных примерах.
Здесь, как и во всех ранее опубликованных кейсах, все события реальны, а совпадения случайны. Итак, приступаем.
Проблема закупок в розничных сетях лучше всего видна по продажам, при этом о ней задумываются не всегда сразу. В нашем примере менеджмент торговой сети увидел сложности, когда собственник поставил на вид руководителям невыполнение два года подряд стратегических целей по норме прибыли на одного занятого сотрудника.
Первичный аудит показал, что сами магазины выжимают максимум из своих продаж. Узкое место было найдено в упущенной выгоде, которую имело предприятие в связи с крайне жесткой манерой закупщиков (категорийных менеджеров) согласовывать условия с поставщиками.
Они могли затягивать переговоры, долго решать моменты по способам доставки и отгрузки, а также требовать снижения цены по практически заключенным контрактам. Как следствие, многие поставщики тоже тянули с принятием решений, оценивая целесообразность контракта, избегали договоров с неустойками и привозили товар в сеть по остаточному принципу. Они ставили в приоритет снабжение по более выгодным контрактам.
В итоге получалось, что торговая сеть могла неделями не иметь в ассортименте таких лидеров продаж как, например, бананы, томаты и т.д. Естественно, это влекло возникновение колоссальных потерь в выручке даже при условии выполнения показателя по среднему чеку и потоку посетителей.
Сценарий
Первым делом был проведен аудит переговоров с поставщиками. Мы увидели, что категорийные менеджеры бескомпромиссны, так как их ключевые показатели эффективности (KPI) были завязаны на согласование как можно более привлекательных условий по сравнению с первичным предложением поставщика, поэтому они «давили» до последнего. Сеть не зарабатывала, поставщики тоже, но соковыжималка работала беспощадно, а главный инструмент в переговорах был шантаж: «Не дадите цену (не подпишете неустойку) — закроем вход!»
Во-вторых, была подсчитана упущенная выгода сети от отсутствия на полке товаров, продававшихся с минимальной наценкой.
В-третьих, было инициировано придание соответствующего веса каждому KPI в работе категорийных менеджеров, которые ранее были равнозначными. Самый большой вес был отдан товарообороту по товарной категории, закрепленной за менеджерами и норме прибыли по каждому виду товара.
В-четвертых, была адаптирована и проведена тренинговая программа по переговорам в закупках с применением метода FiSEQ * . Ее особенность заключалась в том, что тренинг сопровождался разработкой новых текстовых алгоритмов и стандартов ведения переговоров с поставщиками. Основная цель была научиться «не выкручивать руки», а сделать так, чтобы поставщики смогли отдавать товар по минимальной цене и наилучшим условиям.
Одним из ключевых факторов подготовки результативных переговоров с поставщиками с целью сокращения сроков согласования условий стала двухвекторная модель подготовки переговоров.
Основной ее смысл заключается в том, чтобы при предварительной подготовке к встрече с поставщиками после рассмотрения альтернативных предложений самим передать менеджерам поставщиков на выбор два варианта контрактов. Это необходимо для заключения договоров на интересных для торговой сети условиях, а также позволяет сократить время согласования условий с топ-менеджерами поставщиков, которые, по сути, должны были «дать добро» на один из двух устраивающих торговую сеть вариантов поставки.
Кроме того, корпоративный FiSEQ-стандарт переговоров по поставкам значительно видоизменил их обычный план. В частности, он стал включать:
- Постановку письменной цели на переговоры с каждым поставщиком, включая цель «минимум» и цель «максимум» с внесением данных в CRM-систему, адаптированную под фиксацию истории контактов с поставщиками.
- Было решено отказаться от тактики давления на поставщиков в ходе переговоров. В частности, было предложено перестать садить поставщиков в психологически неудобные места в зале переговоров и сознательно «мариновать» их часами перед встречей в зале ожидания.
- Также было принято решение предложить поставщикам находить самим новых партнеров для сети по схожим товарным группам с целью осуществления закупок единым контрактом и расширения перечня резервных поставщиков.
- Был проведен навыковый экзамен по переговорам по методу FiSEQ, где каждый категорийный менеджер должен был продемонстрировать не столько знание, сколько устойчивый навык к дипломатичному и результативному ведению переговоров, адресно определяя психологический тип каждого оппонента и применяя индивидуальную мотивацию для согласования лучших условий из возможных.
- Были введены штрафные санкции за отсутствие товаров на полках из категории «А» и «В».
Результат
Четырнадцать категорийных менеджеров увеличили доходность по своим категориям от 5 до 40%. Упущенная выгода по дефициту товара была сокращена до 90% в течение года.
Один менеджер был уволен за невыполнение в течение трех месяцев новых KPI, так как продолжал давление на поставщиков, которое ему очень нравилось, но не приносило ничего, кроме упущенной выгоды для торговой сети.
Аудит переговоров экспертами с применением FiSEQ-подхода стал регулярным. Это было сделано для того, чтобы категорийные менеджеры получали обратную связь от экспертов и постоянно совершенствовали стиль ведения переговоров и его результативность в постоянно изменяющихся рыночных условиях во благо увеличения доходности бизнеса.
Основными факторами успеха стали: точное целеполагание, направленное на фиксацию наилучшего положения дел в части выполнения стратегической цели — увеличения прибыли на одного занятого сотрудника. Кроме того, немаловажный фактор — это отказ от не оправдавших себя стандартов работ, которые не приводили к выполнению стратегических целей, а также вовлечение сотрудников в разработку новых стандартов работы с поставщиками так, чтобы новый порядок был внедрен с наименьшим сопротивлением. И, конечно, важно было подкрепить новые стандарты такой системой мотивации, в которой люди бы получали вознаграждение за создание конечных результатов по выручке и прибыли, а не за создание промежуточных результатов по «отжиму» поставщиков.
Решенная задача еще раз подтвердила правило того, что для достижения целей персоналом нужно, чтобы ожидаемый результат был понят, принят и стал безусловным руководством к действию каждого сотрудника.
* FiSEQ — это англоязычная аббревиатура «Five Graduated System for Estimating of Qualification». Суть метода заключается в разработке с участниками тренинга пятишаговой матрицы для каждого этапа переговорного процесса, представляющих своего рода дорожную карту в установлении раппорта с поставщиками, их проблематизации, аргументации в пользу собственной переговорной позиции, а также проведения торга по условиям и цене. Основная задача метода — использовать стилистические формулировки, снимающие напряжение оппонента, но при этом оказывающие влияние в пользу принятия вашей позиции.
Источник: delovoymir.biz
Наши направления
Умение договориться о наиболее выгодных условиях сотрудничества с поставщиком — одно из самых ценных в работе закупщика. На семинаре-практикуме вы получите набор приемов, техник и инструментов, которые отработаете, разбирая кейсы и участвуя в деловых играх. Все инструменты вы сможете применить уже в первый день после семинара. По итогам каждого кейса участники получат обратную связь и рекомендации от тренера.
ДЛЯ КОГО ПРЕДНАЗНАЧЕН ТРЕНИНГ
- руководители отделов закупок,
- менеджеры по закупкам,
- категорийные менеджеры.
В РЕЗУЛЬТАТЕ ТРЕНИНГА ВЫ
- подготовитесь к переговорам любой сложности
- получите набор приемов торга и техник аргументации
- освоите техники разведки, позволяющие получать информацию в ходе переговоров
- сможете эффективно управлять переговорным процессом
- освоите алгоритмы ведения переговоров в ситуации конфликта
- научитесь вести переговоры в ситуации неравной заинтересованности сторон
- Этапы переговоров
- Подготовка к переговорам: формирование нужного образа до переговоров, подготовка аргументов и контраргументов, выбор способа начала переговоров и т.д.
- Подготовка к командным переговорам: распределение ролей, типичные ошибки
- Подготовка к переговорам в командах
- Проведение переговоров
- Анализ проведенных переговоров
- Активное слушание
- «Гипотезы»
- «Закинуть удочку»
- «Аргументируй»
- «План Б»
- «Вопрос другому»
- «Фальшивое невежество»
- Баланс активности в переговорах: говорить или слушать
- Способы удержания инициативы
- Техника управления диалогом
- В ходе диалога мягко и незаметно подвести обсуждение к интересующей теме
- Получить интересующую информацию
- Удержать инициативу
- Перенаправить разговор в другое русло
- 10 принципов аргументации
- 5 способов контраргументации
- Участники ведут переговоры в парах
- Анализ результатов переговоров
- 10 принципов торга
- Типичные ошибки на этапе торга
- Участники получают инструкцию
- Подготовка к переговорам в командах
- Проведение переговоров
- Анализ проведенных переговоров
- Стили переговоров: мягкий, конструктивный, жесткий
- Какой стиль выбрать, учитывая стиль переговоров оппонента
- Типы переговорщиков: как учесть свои индивидуальные особенности
- Участники выполняют задание в парах
- Обсуждение результатов
- Алгоритм разговора в ситуации недовольства поставщика
- Алгоритм разговора в ситуации недовольства работой поставщика
- Как извлечь выгоду из конфликтной ситуации
- Подготовка к проведению переговоров в командах
- Проведение переговоров (команда — команда, один против команды)
- Анализ работы участников
- Типичные манипуляции менеджеров по продажам
- 3 способа выявления манипуляций
- 10 техник работы с манипуляциями
- Как извлечь максимальную выгоду, если интерес партнера сильнее вашего
- Как вести переговоры, если вы заинтересованы в большей степени, чем партнер
- Подготовка к переговорам
- Проведение переговоров
- Участники тренируются использовать все полученные инструменты
- Анализ результатов
ФОРМАТ ПРОВЕДЕНИЯ И УСЛОВИЯ УЧАСТИЯ
Источник: bvkurse.ru
